酒店管理方案计划集团公司经营方式

酒店管理公司的经营方式1、酒店管理公司的管理输出服务：合作经营、经营顾问、全权经营。

合作经营——公司委派执行总经理（或常务副总经理）及业务部门经理与业主共同组成经营管理班子，协助业主负责酒店日常经营管理，并收取固定管理费与奖励管理费的一种经营方式。

经营顾问——酒店经营权仍归业主所有，管理公司仅以获取顾问指导费的方式，短期委派管理专家担任酒店顾问，为酒店日常经营管理提供咨询服务，并收取相应咨询服务费的一种经营方式。

全权经营——公司受业主信任委托，委派输出的经营管理班子全权负责酒店日常经营管理，并获得基本管理费与奖励管理费的一种经营方式。

酒店管理公司的基本运作：制定营销方案——评估酒店产品，确立市场定位，制定发展规划，预测经营目标。

酒店软件设计——管理软件设计。

建立管理规程——根据酒店硬件设施水准与星级评定目标，设计软件管理系统，在岗位职责、工作目标、质量标准、操作规范等酒店管理软件范畴内达到系统运作标准化、程序化、制度化。

设计运作体系——建立酒店组织机构运作体系，审定酒店人员编制与职务薪级体系，健全酒店经营管理的各项规章制度。

2、酒店管理公司的培训服务：建立“以岗前培训为基础、以服务意识为先导、以岗位技能为重点，传、帮、带”的酒店全员培训运作模式。

全员基础培训——根据酒店营业准备培训大纲要求，由业界专业人士施教，对新员工进行酒店服务教育基础培训。

专业理论培训——根据酒店经营发展与业主的需要，按照酒店培训大纲要求由酒店管理专家对管理层（领班、部门主管）进行传接式专业理论培训。

岗位技能培训——根据酒店岗位职责与任职要求，部门训导员在培训部指导下，对试营业阶段已上岗员工进行岗位技能强化培训。

3、酒店管理公司的用品筹划：根据酒店硬件设计功能与经营布局，兼顾营运与管理需要，提供酒店营业设备用品清单，评估市场价格，选择供应商。

用品定样——根据酒店规模等级，制定酒店各类用具用品订购清单，编制预算，批量购置。

设备选型——根据酒店营运需要，指导酒店各类设施设备选型定购。

4、酒店管理公司的咨询服务：通过对市场的调研，对业主投资环境的评估，提供酒店经营可行性分析报告。

顾问咨询——派遣酒店管理专家，审议酒店经营方案，评估酒店经营业绩，提出酒店发展策略。

5、酒店管理公司的物业管理服务物业管理宗旨：参照中国星级酒店标准，借鉴海外物业管理经验，以“星级管理、薄利服务”为物业管理原则，为业主培养管理人才，最终使其独立经营管理物业。

物业管理性质：业主委托，合约管理；独立核算，利益共享。

物业管理目标：公寓、办公楼，商住楼的酒店化服务与管理。

物业管理方式：全权管理、合作管理、顾问管理、租赁管理。

合作管理：业主与管理公司共同委派管理人员设置物业管理机构；业主拥有物业经营管理决策权；酒店管理公司对物业进行日常管理和服务；业主负责物业经营之财务管理；合作管理期1-5年。

顾问管理：业主聘请酒店管理公司担任物业管理顾问；酒店管理公司输出管理人员等软件；顾问管理期1-3年。

酒店管理公司的收费标准：根据国家旅游局制定的相关条例中关于“收费项目”的规定合理制定收费标准。

其中：1、在酒店营业准备与试营业阶段按固定额收取基本管理费；2、在酒店正式营业阶段按营业总额的一定百分比收取基本管理费，按经营毛利的一定百分比收取奖励管理费；3、在酒店正常营运中酌情收取营业推广费、宣传广告费和统一电脑订房系统服务费。

4、物业管理费：公司在物业正式营业阶段向业主按物业售金的一定百分比收取基本管理费。

酒店管理公司的经营范围：*酒店建筑场地利用分析*酒店投资回报可行性分析*酒店建筑设计技术咨询由于各个酒店管理公司收费标准不同，此文列举存在普遍性，实际数据与此列举存在一些出入，具体情况具体分析。

在酒店委托管理经营方式下，由于酒店所有权和经营权的分离、在酒店管理委托方追求尽可能高的投资回报的同时，受托方追求尽可能高的管理费和品牌溢价。

委托方的长期投资回报目标与受托方的短期收益目标的难以调和从根本上决定了双方内在的利益冲突。

业主与酒店管理公司的合作关系现状业主与酒店管理公司的合作关系现状1.部分业主和管理公司未能对酒店项目严格评估，酒店项目实现双方的既定目标存在困难。

一些初次涉足酒店投资领域的酒店业主，对酒店项目本身硬件的要求重视不够，对于酒店专业化程度估计不足，而又未求助于专业酒店咨询顾问和业内专家，也未委托专业机构进行审慎的可行性分析，有的酒店项目是由收购的烂尾楼改建而成，工程设计方面遗留问题很多，随着时间的推移而逐渐暴露出来。

一些酒店管理公司为了争夺市场份额，对项目本身的硬件设施、项目所处区位是否能吸引到足够的目标客源也未做审慎的评估。

在酒店经营过程中发现酒店硬件设施不符合相关规定和需要而改建又需要投入大量资金时，双方的分歧便会暴露出来。

一些国内二线城市尚未形成成熟的商务环境和配套设施，缺乏高星级酒店所需要的集中、密集的商务活动，客源远远达不到当初预计的乐观水平。

当酒店出租率下滑，房价疲软，酒店的经营收益尚不足以提取酒店物业折旧和还本付息，且经营不利的状况长时间得不到改观时，酒店业主和酒店管理公司的矛盾就会激化。

2.一些酒店业主认为，管理公司不参股或贷款表明合作诚意不够。

有些酒店业主要求酒店管理公司在酒店参股或贷款，甚至作为酒店管理公司参与竞争的前提条件，期望以此使酒店管理公司具有与酒店业主同样的利益取向，并以此对其产生有效的激励约束。

大多数酒店管理公司都完成了从地产投资公司到酒店运营公司的转变，除非项目具有非同一般的优势且能增强酒店管理公司的市场竞争力，酒店管理公司通常不会参股或贷款。

双方在这方面的分歧将在一定程度上影响双方在其他方面共识的达成。

3.部分业主未能对酒店管理公司进行严格选择和评估。

据不完全统计，目前已经有40多家国际酒店管理公司进入了中国内地。

酒店业主面临众多的国际酒店管理公司近乎同质化竞争的现实状况，在专业知识缺乏和信息不够通达的情况下，难以对酒店管理公司多方考证，进行全方位的选择和评估。

目前在业内仍缺乏一个较为合理、客观地选择、评价酒店管理公司的标准或参照体系，有些业主在选择酒店管理公司时显得无所适从。

4.部分业主未能对酒店总经理进行严格选择和评估。

酒店总经理是酒店管理公司在酒店的代表，在日常酒店运营中全权代表酒店管理公司，负责酒店的日常经营管理和与酒店业主的沟通，是酒店业主和酒店管理公司联络的桥梁和纽带。

其经验、资历、经营管理水平和沟通能力对于酒店经营和维系酒店业主与酒店管理公司的良好合作关系至关重要。

由于酒店总经理是由酒店管理公司委派的，有些酒店业主未能行使审核的权利，或虽然经过审核却由于专业水平的限制难以对总经理人选做出中肯的评价。

如果在酒店经营过程中发现总经理不能完全胜任其职务，将会在一定程度上导致与酒店管理公司的分歧，这种分歧若不能得到及时解决，将会严重影响酒店的正常运行。

5.部分酒店的品牌与酒店定位和特色不完全匹配。

当前许多酒店管理公司大力拓展其酒店产品线，针对特定的细分市场提供服务，期望获取更多的市场份额。

一些酒店管理公司进入了所有细分市场，以某知名品牌为例，其细分品牌有十几个之多，产品线覆盖了从豪华酒店到经济型酒店的几乎所有细分市场。

缺乏经验的酒店业主面对众多的酒店管理公司和品牌，经常以品牌的豪华程度和知名度作为选择的标准，而未能与酒店自身的定位和特色相匹配，在支付额外的设计费用和改造费用之后，相应的经营收益却未见明显增长。

更有少数酒店业主将酒店管理公司在国外酒店市场上的中档品牌当作高档品牌加以引进，成为日后引发双方分歧和矛盾的根源之一。

酒店管理公司的报酬问题1.管理费与业主利润的相关性不强。

酒店业主利润是由酒店营业收入减去经营费用和基本管理费得到的经营毛利（GOP），再扣除奖励管理费（Incentive Fee）和重置准备金（FF＆E）后得到的，用于酒店业主衡量酒店经营的毛利。

对于酒店业主来说，还需要在此基础上扣除房产税、财产保险费、计提折旧及相关固定成本摊销、财务费用后才能得到酒店板块对于业主的利润贡献。

一个年营业收入（GOR）几千万人民币、年经营毛利（GOP）达到上千万人民币的酒店，在计提了所有相关费用后，收益仍有可能是负数。

这在接受本文调查和访谈的国际品牌酒店中绝非个案。

然而即使酒店业主在酒店板块的收益是亏损的，按照与酒店管理公司签订的酒店管理合同，仍需按时支付高额的管理费，一些酒店业主对此难以接受。

2.基本管理费与酒店管理绩效相关性不强，占酒店总收入的比例过高，奖励管理费占经营毛利（GOP）的比例过高。

管理费与业主利润相关性不强集中体现在基本管理费和奖励管理费的计提方式上。

基本管理费通常占酒店营业收入的一定比例（目前市场平均水平为1.5%%－2%%，依双方谈判实力而定），且无任何业绩基准。

这意味着不论酒店经营业绩如何，酒店管理公司都将按照合同约定获得一定比例的酒店营业收入。

奖励管理费通常都约定一个业绩考核基准，如经营毛利、经营毛利率或出租率等，且通常根据业绩考核基准的规定实行累进比率（目前市场平均水平为5%%－10%%，依双方谈判实力而定）。

通常计算下来，奖励管理费和基本管理费之和占酒店年度总收入的5％－8％左右。

在与众多国际品牌酒店业主代表的访谈中，本文发现存在两个方面的问题：一是奖励管理费的业绩考核基准不合理，如经营毛利和出租率等；二是一些酒店根本就未设立业绩考核基准，使得奖励管理费实质上成为另一笔基本管理费，完全失去了奖励管理费的激励约束作用。

3.技术协助收费不够合理，酒店开业准备费收费不够合理。

许多业主代表认为，酒店管理公司收取的技术协助费和开业准备费存在三个方面的问题：一是质疑这两种费用收取的合理性。

既然酒店业主向酒店管理公司支付管理费，而且双方也是合作伙伴的关系，在管理费之外再单独就开业和技术协助收取额外费用是不合理的；二是技术协助费和开业准备费的收费标准不够透明，存在一些有争议的地方；三是开业准备、技术协助等服务内容存在界定不清之处。

本文认为，开业费主要是为了满足酒店开业所需的员工工资、培训、招募、市场推广、设备购置而支出的费用，此笔费用酒店管理公司另行收费是合理的；酒店管理公司从总部或其他酒店派遣人员支持酒店开业而收取的技术协助费确实有值得商榷之处。

4.中央预订系统等费用分摊标准不够合理。

中央预订系统费用分摊有多种方法：按酒店年营业收入的一定比例分摊、按预订交易的次数分摊、按预订客房的数量分摊等等，一些费用分摊标准的确有不合理之处。

除此之外，还有酒店管理公司总部的营销推广费用、教育培育费用、管理信息系统费用、集中采购费用等。

有的酒店为此不得不参加了一些本不打算参加的活动，支付了相应的费用。

有一些酒店业主认为，既然已经支付了管理费和预订费用，酒店管理公司不应再就其他的服务另行收费，另外在对这些费用的审核和支付方面双方也存在着一定的分歧。