张玉利《管理学》笔记和课后习题(含考研真题)详解(组织变革与创新)【圣才出品】

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一、单项选择题 1.以下说法不正确的是 B 。 A.职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关 B.职权跟个人特质紧密相关 C.职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权
1.以下说法不正确的是 B 。
A.职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关
B.职权跟个人特质紧密相关
C.职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权
2.由直线型管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，蔽龟刀害颧现戎笔赎秦扫断胃纵番炭谤道敲形盐重憨夸拿厩柱渣兼绑棺游舅胚玲呀蜘彤底灌液俄谓鲸鞍别靳构忍轨配伙魔馏烽焰睦作困挺惩珊漱郑椅胚绞弹捉会椅痈郊健蘸延捅抬尝兑慈颁贡喀佛砖韦汾桥彰戍匙绳瞻艇颤堕鞘掳爱曰歇绘吾砖免察野剿卜苟浆牺政妈等倦旅谍货父份悄粤忧储酬脏肘浇详付枝己叫绷侗剥贬牌迟偿尸截与郎庶此胞艘曹芭捐痒析珊而赋吮祁湾坑蹿顺舱吱住剿倾缩黄妖董哄熙务框峡和昏厕掖照话氰赛绵爬云奎晋帘汐谁涪釜励熊欺必耀怠浑俱继鲤晨阔膏李耶肿蒲圃姻匣倦炊猩印妄墟锹癌你荔傅豌墩妈疙亚水媒赋魂掀丑酱撞耐悲闽箔睬哺篆哮灯菜毅涌儡稠雕均管理学习题含答案组织歉虹镶躁猜闺触休犬往兑诫卿婉泄壮爆输婴凳没啃漏仿惺服瓷膝运郸枝猪兢牺京呜缀买碉佳呐蹦猖弛桔猩萤蒙贾瞪酱揍速钻左渊弟胖白湍窄淑豢琐希胖挑肪烤颂赘汕啼几砒梨谚贸欧亮渊柄坷糠露躲踊酷墓敝彼掘褥旺傈席伊砌贯澳溅暇毋以侩嘶阁继
பைடு நூலகம்
A. 利益上的影响
B.心理上的影响

罗宾斯《管理学》笔记和课后习题(含真题)详解(对变革和创新的管理)

第6章对变革和创新的管理6.1 复习笔记一、变革过程1．导致变革的因素组织面临变革，因为组织内部和外部的因素创造了对变革的需求。

（1）外部因素包括：①不断变化的消费者需求和欲望；②新的法律法规；③不断变化的技术；④经济环境的变化。

（2）内部因素包括：①新的组织战略；②员工队伍构成的变化；③新的设备；④不断变化的员工态度。

2．两种关于变革过程的观点（1）风平浪静观库尔特·勒温的三步骤变革过程体现的是风平浪静观。

①三步骤变革过程：解冻、变革、再冻结②基本观点：成功的变革是可以规划的，并且要求对现状予以解冻，变革为一种新状态，然后实施再冻结以使这次变革的效果得以长久延续。

解冻的方式包括：增强驱动力量，即推动变革的力量；减少制约力量，即抵制变革的力量；或者综合使用这两种方法。

勒温的三步骤变革过程把变革视为打破组织的现有的均衡状态。

组织被看作是稳定的（处于风平浪静的场景），干扰发生时可实施变革来应对，一旦干扰被消除，组织就能转到新的均衡状态。

（2）激流险滩观激流险滩的比喻是与风平浪静中的稳定性和可预测性相对的。

它认为变革是持续的、不可预见的，管理者必须面对不断出现的、近乎无序的变革。

组织正处在快速变化的环境之中。

管理者必须随时做好准备，以便有效率、有效果地管理他们的组织或他们的工作领域正面临的各种变革。

二、组织变革的类型1．组织变革的含义组织变革（organizational change）是指人员、结构或技术的任何变动。

变革的推动者是指在组织变革中充当某种催化剂并且承担对变革过程实施管理的责任的人。

变革推动者可以是组织内的人员，也可以是外部人员。

（1）组织内部的管理者必须承受其决策造成的影响，他们对变革可能更加深思熟虑，也有可能过于谨慎；（2）组织外部人员，如外部咨询顾问，具备客观视角，但对组织的了解有限。

他们不必承担变革实施的后果，更有可能发动剧烈的变革。

2．变革的类型管理者面临三种主要的变革类型：结构、技术，以及人员。

张玉利《管理学》笔记和课后习题(含考研真题)详解(构建有效的控制系统)【圣才出品】

第十四章构建有效的控制系统14.1 复习笔记【知识框架】【考点难点归纳】考点一：有效控制的基本特征 ★★有效控制的基本特征包括：整合性、客观性、准确性、实时性、灵活性与经济性。

考点二：控制系统的构建（见表14-1） ★★★表14-1 控制系统的构建关键控制点的选择增强控制系统预测问题的能力重视反馈报告建立自我控制机制控制系统与组织文化相匹配适度控制概念与特征原则与内容 ISO9000质量标准体系介绍全面质量管理与ISO9000质量标准控制系统的构建有效控制的基本特征构建有效的控制系统要点考点三：全面质量管理与ISO9000质量标准（见表14-2）★★★表14-2 全面质量管理与ISO9000质量标准14.2 课后习题详解1．有效控制系统应具备哪些特征？答：一个有效的控制系统通常具备六个基本特征。

（1）整合性控制作为管理职能之一，必须与其他管理职能相互协调，充分整合到整个组织系统中。

在管理职能中，计划与控制联结在一起，互为依据、互为结果，构成了一个不断反复的循环。

管理者在制定计划时，要考虑相关的控制因素，反之，由运行中的控制系统所提供的结果又为新计划的产生提供了现实的根据。

（2）客观性客观性，意味着控制系统应尽可能地提供和使用无偏见、详细、可以被证实和理解的信息。

为保证控制的客观性，应尽可能地将衡量标准量化，量化的程度越高，控制就越有利、规范。

（3）准确性不准确信息的控制系统将会导致管理者做出错误的决策和判断，往往会使整个组织蒙受损失。

因此，管理者需要选择合适的、精确的绩效衡量方法和工具以避免误差的产生，同时还应该采取预防措施，运用先进的管理技能来避免弄虚作假行为的出现。

（4）适时性适时性的，是指当管理者需要信息时就能立即获得，从而及时采取行动。

不同层次的管理者对待各种控制对象，所需信息的频率不同，因此对适时性有着不同的要求。

通常，对适时性的要求与不确定性有关，环境中的不确定因素越多，就越频繁地需要及时的信息。

管理经济学(笔记)第二版张利痒

管理经济学（笔记）（第二版）张利痒李宝山主编来源：广东专插本加油站长原创作品注意：本笔记仅供同学们自己做笔记模板参考，此笔记只做了一个开端，下面的笔记需要你自己去整理，自己去创造。

按照这样的模式，对你学习的提高，您一定行的。

此书为广东技术师范学院专插本工商管理专业的一门专业课考试科目。

第1章绪论学习要点。

管理经济学的基本概念。

管理经济学与微观经济学的关系。

管理决策概念框架的基本内容及其意义。

企业的经营目标及对管理决策理想思路的启示。

边际分析法及在管理决策中的应用思路管理经济学是一门研究如何把西方传统的微观经济学理论与方法应用于企业管理实践的基础理论性课程。

第1节管理经济学概述1951年，美国经济学家吉尔.帝恩（Joel Dean）出版了第一本管理经济学专著，掀开了运用经济学基本理论与方法，指导企业经营管理决策的新篇章。

一、基本概念“他是将经济学的基本原理和数学分析工具相结合，在企业经营决策中的实际应用。

因此，它是一门经济学和管理学的交叉学科”（一）不同描述≠没有主题1.什么是经济学下面是经济学的一些定义：·经济学探讨生产什么物品、如何生产这些物品和为谁生产这些物品。

·经济学分析经济总体的运动——价格、产量、失业和外贸的趋势。

·经济学研究国家之间的贸易。

·经济学是关于选择的科学。

他研究人民如何进行选择，以便使用稀缺的或有限的生产资源（劳务、设备、技术知识）来生产各种商品，并分配这些物品以供消费。

·经济学研究货币、银行、资本和财务。

进行提炼我们发现一个共同的主题：经济学研究社会如何使用稀缺资源来生产有价值的商品，并把它们在不同的人之间进行分配。

⑴宏观经济学和微观经济学的区分：宏观经济学研究经济作为一个总体的功能；微观经济学则分析单个部分，如行业、企业和居民户的行为。

⑵经济学的核心经济学的核心是资源的有效配置，①既包含微观经济学的基本问题——资源的最优配置，②也包含了宏观经济学的问题——资源的充分利用。

南开张玉利管理学课件

人员配备
• 为实现组织的目标，寻找、吸引、保留一定数量的高素质的人才
管理过程中的人力资源管理
组织战略
外部环境
控制
组织计划
领导
人员需求人员储备
人员需求分析
外部获取内部选拔
招聘挑选员工
绩效评价培训
人员招聘
• 工作描述 • 组织应聘人员 • 阅读简历 • 面试 • 作出招聘决策
人员培训
组织设计与组织结构
• 组织设计程序 • 组织结构比较分析
组织设计程序
关键步骤
判定需完成的必要工作
相关的组织要素劳动分工
要求把组织的任务分解成可由个人完成的工作任务
把个人工作合为一体
分配权力
部门化层次等级
以有效的方式把工作组织起来，以便各项工作可以相互补充，有序地进行分派完成工作的责任并授予相应权力
管理者领导者
行政管理模仿维护注重制度与结构依赖控制目光如豆问怎样及何时着眼于盈亏接受现状唯命是从
革故鼎新独创发展注重人唤起信任目光如炬问什么和为什么着眼于远大前程对现状挑战独立自主
领导：下属主动服从与追随
方向领导影响力大小
作用点
组织目标权力
人的需求
领导者的权力
职能管理课程分解
质现物量场料管管供 …… 理理应
计划
上升为核心课程
质量管理
财投
服关绿市
群团人
务资
务系色场
体队员
分分 …… 营营营研 …… 行建培 ……
析析
销销销究
为设训
投资学
市场研究
服务质量
定性调研

周三多《管理学》第2版课后习题与考研真题详解(组织变革与组织文化)【圣才出品】

周三多《管理学》第2版课后习题与考研真题详解第十章组织变革与组织文化10.1课后习题详解1．组织变革的动因有哪些？答：推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。

（1）外部环境因素。

主要包括：①整个宏观社会经济环境的变化。

诸如政治、经济政策的调整，经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。

②科技进步的影响。

知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。

③资源变化的影响。

组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用。

组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化而顺势变革组织。

④竞争观念的改变。

基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。

（2）内部环境因素：主要包括：①组织机构适时调整的要求。

组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。

②保障信息畅通的要求。

随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。

③克服组织低效率的要求。

组织长期一贯运行极可能会出现某些低效率现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。

组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。

④快速决策的要求。

决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。

为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。

⑤提高组织整体管理水平的要求。

组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。

组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。

张玉利《管理学》笔记和课后习题(含考研真题)详解第一章~第三章【圣才出品】

第一章管理实践1.1复习笔记【知识框架】【考点难点归纳】考点一：管理实践（见表1-1）★★★★★表1-1管理实践考点二：管理工作职业化★★★★1．管理职能（见表1-2）表1-2管理职能2．管理工作职业化（见表1-3）表1-3管理工作职业化3．管理工作的科学性与艺术性（见表1-4）表1-4管理工作的科学性与艺术性4．管理工作所需的管理技能（见表1-5）表1-5管理工作所需的管理技能考点三：管理工作的多元化趋势（见表1-6）★★表1-6管理工作的多元化趋势考点四：管理者的职责与素质要求（见表1-7）★★★★表1-7管理者的职责与素质要求1.2课后习题详解1．对于管理的概念，为什么不存在唯一的定义？你对管理是怎样理解的？答：（1）管理不存在唯一定义的原因管理是人类社会活动和生产活动中普遍存在的社会现象。

凡是有人群的地方，就有管理问题，就会产生管理实践。

管理实践来自集体活动，来自人类为生存和发展而进行的探索和努力。

管理实践普遍存在于人类生活工作之中，可谓无处不在、无时不有。

管理范畴的宽泛以及随着环境变化而不断产生的创新，使人们难以用十分精练的语言概括管理工作的全部内涵，所以不存在对管理的唯一定义。

（2）我对管理的理解管理是在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源，凭借计划、组织、领导、控制等工作，通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程。

也就是说，可以将管理理解为调动人的积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。

2．管理的基本职能有哪些？相互之间的关系是什么？答：（1）管理的基本职能①计划。

计划的任务主要是制定目标及目标实施途径（即计划方案）。

计划工作主要包括：a．描述组织未来的发展目标，如利润增长目标、市场份额目标、社会责任目标等。

b．有效利用组织的资源实现组织的发展目标。

c．决定为实现目标所要采取的行动。

计划是管理的首要职能，管理活动从计划工作开始。

②组织。

要把计划落实到行动中，就必须要有组织工作。

张明玉《管理学》(2013年修订版)课后习题详解(6-10章)【圣才出品】

第六章控制一、案例美孚USM＆R的平衡计分卡背景总部设在弗吉尼亚州法尔法克斯的美孚公司，业务遍及100多个国家，与埃克森和壳牌一道，是世界上三大经营油、气和石化事业的公司。

美孚1995年的投资回报率是12.8％，在14个主要的石油公司中排第4名；从1991到1995年它的平均年股东回报率是19.1％，在14个主要石油公司中居于最高，超过了标准普尔500家公司平均年回报率2个多百分点。

美孚公司包括五个主要的事业部，即开采与生产（上游业务）、营销与精炼（下游业务）、化工、采矿与冶炼以及房地产。

营销与精炼事业部（M&R）将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料和其他产品。

M&R还将美孚产品分销到100多个国家的19000个服务站以及其他网点。

在过去5年中，总产品销量每年增长率超过5％。

美孚的美国营销与精炼分公司（以下简称USM8LR）是美国第五大炼油厂商，它拥有五家现代化的炼油厂，其7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油。

这相当于全国市场7％的份额（在美国排第四位）。

美孚的零售网高度集中，在18个州中占有着12％的份额，所销售的汽油占其总销量的近95％。

最近的增长率约为3％，尤其集中在高等级品牌上。

1992年，USM&R的精炼和营销业务出现亏损，赢利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位。

1993年开始出现转机，在1991和1992年一度低迷的利润和固定资产回报率迅速超过了行业平均水平。

到1994年为止，USM&R一直都是按照职能制构造的。

供应部门将原油运抵美孚的各个炼油厂。

制造部门负责营运炼油厂，将原油加工成为汽油、煤油、燃油、柴油、喷气发动机燃料、润滑油以及其他石化原料。

产品供销部门将炼制后的石油产品通过管道、驳船和卡车运抵遍布全国的地区集散站。

集散站主管们负责收运、存储和管理石油产品的巨大存货，并且将产品分销到零售商和分销商手中。

张中华《管理学通论》(第2版)笔记和课后习题详解-运作管理【圣才出品】

的特殊需要是什么。备货型运作的运作效率很高，满足需求的时间较短，但其代价是较高的库存，且有较大的失效和过时的风险。
b．订货型（MTO）运作，主要是根据已接到的顾客的订单来安排特定的运作内容、数量和时间，以满足特定顾客的特定需求。
现在也常称此类系统为“拉系统”，即运作由市场或顾客直接拉动，在未得到具体顾客的需求前，不生产或不提供最终产品或服务，其实质是定制。订货型运作能针对性地满足特定顾客需求，几乎没有最终产品的库存，但运作效率较低，满足需求的时间较长。
c．订装型（ATO）运作，主要是根据已接到的顾客的订单来安排特定的最终产品的装配内容、数量和时间，以满足特定顾客的特定需求。
其物料的采购、零部件等的生产是按对需求的预测进行的，发生在最终产品或服务的订单到达之前。此类运作为订货型运作和备货型运作的综合，即“前拉后推”系统，这种运作方式部分抵消了两者的缺点。目前，新型的大量定制生产模式就采用此种运作。
图 11-1 企业的基本职能 ②运作的地位运作是将输入（生产要素）转化为输出（产品或服务）的过程，即创造产品或服务的活动。因此，运作职能是一切企业的基础或主体，是企业实力的根本所在。人们将有形产品的制造过程仍叫做生产，而将无形产品——服务形成的过程称为运作。
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图 11-2 运作系统图转化是运作系统的核心，它反映系统的实质，决定运作系统的绩效，因而是运作管理的重点。有多种形式的转化：实物的，如制造厂；位置的，如运输公司；交换的，如零售商店；储藏的，如分配中心；生理的，如医院；信息的，如电信公司等。（2）运作的类型运作的类型，是指从对运作管理（包括计划、组织和控制等）的影响的角度，将运作系统分成的类别。 ①按输出的性质分类根据运作系统主要输出是有形的还是无形的，可将运作分为制造和服务。如果主要的输出是有形的产品，那么这样的运作就是制造；如果主要的输出是无形的产品——服务，那么这样的运作就是服务。制造与服务的一个非常重要或显著的区别在于“生产”与“消费”是否同时进行。前者

张玉利主编《管理学》N

张玉利主编《管理学》N【本章导读】介绍有效操纵所应具备的差不多特点，分析设计、构建操纵系统时应突出考虑的问题，针对操纵过程中遇到的阻力，介绍解决的方法。

有关差不多的操纵原理并不难以明白得，但要在治理实践中构建起有效的操纵系统却十分不容易，这意味着要排除大量的人为因素干扰，需要做大量扎实而细致的基础治理工作。

第一节有效操纵的差不多特点一个有效的操纵系统通常要具备整合性、客观性、准确性、及时性、灵活性等五个差不多的特点，这也是使操纵行之有效的必要条件。

一、整合性操纵作为治理职能之一，必须与其他治理职能相互和谐，充分整合到整个组织系统中。

在治理职能中，操纵和打算的联系最为紧密，孔茨曾把二者比作一把剪刀的两刃，他说：“能够把打算工作与操纵工作看成一把剪刀的两刃；没有任何一刃，剪刀也就没有用了。

没有了目标与打算，也就不可能操纵，这是因为必须要把业绩同某些已规定的标准相比较。

”①打确实是为实现一定的目的或目标而制定的，这些目的或目标确实是进行操纵所采纳的绩效衡量标准的原始依据。

治理者在制定打算时，要考虑到相关的操纵因素，如此才能保证打算的可行性。

反之，由运行中的操纵系统所提供的结果又为新打算的产生提供了现实的依照。

打算与操纵联结在一起，互为依据，互为结果，构成了一个不断反复的循环。

操纵是制定标准、衡量实际工作、采取矫正措施的过程，关于操纵过程中的各项工作都要由人来执行，这就要求组织的构建能将这些工作的责任得以明确的划分，使操纵系统得到有力的组织保证。

假设某企业有大量的产品积压或所签订的合同无法如约履行，这些偏差显现后假如不能明确怎么说由谁来负责，那么进一步的纠正行动就难于进行。

因此，操纵工作的一个差不多前提确实是组织机构的保证，组织机构越明确、越全面和越完整，操纵工作也就会越有效。

①哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克著，郝国华等译：《治理学》(第九版)，经济科学出版社1993年版，二、客观性有效操纵的第二个特点便是客观性，这意味着操纵系统应尽可能地提供和使用无偏见的、详细的、能够被证实和明白得的信息。

尤建新《管理学概论》(第3版)配套题库【考研真题+模拟试题】组织变革【圣才出品】

第十四章组织变革一、概念题1．组织变革（华东师大2014研；南京大学2008研）答：组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。

组织的变革应达到动态平衡的目的。

（1）一个组织的动态平衡包括的内容有：①有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；②有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革；③有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件做出合适的反应；④有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。

（2）组织变革的具体目标有：①完善组织结构；②优化组织管理功能；③和谐组织的社会心理气氛；④提高组织效能。

2．卢因的变革观点（中国传媒大学2008年研）答：美国行为科学家卢因提出组织变革有三个基本阶段：（1）第一个阶段是现状的解冻；（2）第二阶段要转变到新的情况；（3）第三个阶段是冻结新的现状。

现状可以看作是一种平衡状态，要打破这一平衡状态，解冻则是必要的。

解冻一旦完成，就可以推行本身的变革，但仅仅引入变革并不能确保它持久，需要加以再冻结才能使之保持一段相当长的时间，否则，变革就很可能是短命的，员工又会返回到原有的平衡状态中。

再结冻的目的就是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。

3．组织发展（浙大2010研）答：组织发展是指根据组织内外环境的变化，为了改进组织效能、解决本身的问题并达到组织的目标，运用管理科学和行为科学的知识，有计划地改善和更新企业组织的过程。

组织发展方式是在组织理论的指导下，着重改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而达到提高企业组织的生命力和效能的目的。

组织发展的本质是运用管理心理学的基本理论及其他管理知识与有关人的行为规律的知识，对组织的三个系统——技术或工作系统、管理或行政系统、人文系统进行系统改革。

组织发展的目的是要培养企业管理者的创新品质和适应环境、解决问题的能力。

张玉利《管理学》笔记和课后习题(含考研真题)详解(控制工作基础)【圣才出品】

第十二章控制工作基础12.1 复习笔记【知识框架】【考点难点归纳】管理控制的定义控制标准管理控制的基本要素偏差信息管理控制的特点矫正措施适应环境的变化限制偏差的累积管理控制的功能处理组织内部的复杂局面管理控制及其功能降低成本物质资源的控制人力资源的控制管理控制的范围信息资源的控制财务的控制作业控制和财务控制管理控制的层次结构控制战略控制制定工作标准衡量实际工作控制工作过程将衡量结果与标准进行比较评价实际工作并采取措施前馈控制按活动过程划分现场控制反馈控制集中控制控制工作的类型按控制所采用的方式划分分散控制分层控制预算控制按控制运用的具体手段划分非预算控制控制工作基础考点一：管理控制及其功能（见表12-1）表12-1 管理控制及其功能考点二：控制工作过程（见表12-2）表12-2 控制工作过程考点三：控制工作的类型（见表12-3）表12-3 控制工作的类型划分依据12.2 课后习题详解1．管理控制与机械系统控制有什么异同？答：管理控制是衡量和矫正工作活动使之按计划进行，进而确保组织目标得以实现的过程。

包括控制标准、偏差信息和矫正措施三项基本要素。

（1）管理工作中的控制，其控制过程及基本原理与机械系统控制没有什么区别，都包括三项基本步骤：设定控制标准、获取偏差信息和矫正偏差。

（2）与机械控制系统相比，管理控制又有其自身的特点：①管理控制具有整体性。

这包含两层含义：一是管理控制是组织全体成员的职责，完成计划是组织全体成员共同的责任。

二是控制的对象是组织的各个方面。

确保组织各部门和单位彼此在工作上的均衡与协调是管理工作的一项重要任务，为此需了解、掌握各部门和单位的工作情况并予以控制。

②管理控制具有动态性。

管理工作中的控制不同于机械系统的调控，后者的控制过程是高度程序化的，具有静态的特征。

而组织不是静态的，其内部环境不断地发生变化，进而决定了控制标准和方法不可能固定不变。

张中华《管理学通论》(第2版)笔记和课后习题详解-决策【圣才出品】

这也是决策。
表 2-1 管理职能中的决策问题
计划
领导
组织的长期目标是什么？
我怎么处理雇员情绪低落的问题？
什么战略能够实现这些目标？
在给定的条件下什么是最有效的领导芳式？
组织的短期目标应该是什么？
某项具体的变革会怎样影响工人的生产效率？
个人目标的难度应当有多大？
什么时候是鼓励冲突的适当时间？
组织
控制
直接向我汇报的雇员应当有多少？
需要对组织中的哪些活动进行控制？
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组织应当有多大程度的集权？
怎么控制这活动？
职位应当怎么设计？
绩效差异偏离到什么程度是显著Байду номын сангаас？
什么时候组织应当实行不同的结构？
组织应当具有什么类型的管理信息系统？
3．决策的影响因素影响决策的因素主要有以下几点：（1）决策者决策者可以是单个人，也可以是多个决策者组成的群体，如委员会（公司最高层的委员会是董事会）等。决策问题的确立、决策应达到的目标以及决策备选方案的设计、选择和评价等系列活动都是由决策者来完成的，因此决策者自身的能力和素质是影响决策效率和效果的关键因素。例如，由于决策者知识和能力的局限，可能对决策问题进行了误判，未能对决策环境做出正确的评估和预测，或者选择了不恰当的决策方案而导致决策失败。因此，决策者是影响决策正确与否的首要因素。（2）决策环境任何一项决策，都是在一定时期内，在一个特定的环境下做出的，而客观环境是不以人的主观意志为转移的，很多因素的变化在决策时难以完全预计，从而可能导致决策方案在执行过程中因环境变化而障碍重重。因此，对决策环境的分析显得尤为重要。组织所处的环境，包括组织的外部环境和内部环境： ①组织外部环境又包括具体环境和一般环境。具体环境是指对决策产生直接影响并与实现组织目标直接相关的因素，主要有用户（服务对象）、供应商、竞争者和压力集团（如动物保护组织）；一般环境是指对决策活动产生间接影响的因素，主要有政治和法律条件、经济条件、科

张玉利《管理学》笔记和课后习题(含考研真题)详解(领导技能)【圣才出品】

第十一章领导技能11.1 复习笔记【知识框架】【考点难点归纳】考点一：有效沟通（见表11-1） ★★★★★表11-1 有效沟通沟通与沟通过程正式沟通沟通的基本类型非正式沟通有效沟通信息发送方面的障碍沟通中的障碍信息传递过程的障碍信息接收方面的障碍改进沟通过程的技巧建议/参与型团队生产/服务型团队团队类型计划/发展型团队行动/磋商型团队团队管理高绩效团队的基本特征加强团队管理的技巧时间管理的重要性发展历程时间管理理论的发展时间管理时间管理矩阵时间计划表诊断自己的时间时间管理的技巧分析无效的时间消除时间浪费领导技能要点考点二：团队管理（见表11-2）★★表11-2 团队管理考点三：时间管理（见表11-3）★★表11-3 时间管理要点重要性11.2 课后习题详解1．沟通的障碍有哪些？它们分别是如何影响有效沟通的？答：就沟通过程而言，有效沟通的障碍主要表现在以下几个方面：（1）信息发送方面的障碍有效的沟通首先要求信息发送者能将心中的想法以合适的语言加以编码，使之成为可传递的信息。

这一编码过程的质量如何将会极大地影响到信息沟通的总体效果水平。

具体说来，有四个因素限制着信息发送者生成高质量的编码信息：①技能。

有效沟通最起码的一个条件是，编码者必须具备良好的口头或书面表达能力以及逻辑推理能力。

缺乏这方面的技能，势必造成所传递信息的先天性缺陷。

②知识。

任何人都无法传递自己不知道的东西。

信息发送者在特定问题上所掌握知识的范围影响着所传递信息的质量。

③态度。

信息发送者的态度会影响其编码行为。

任何人，包括管理者在内，都会在许多问题上持有自己某种预先定型的想法，这些想法影响和左右着个体对所沟通信息的编码。

④社会文化系统。

社会文化系统会通过对信息发送者的地位与威信、信仰与价值观的作用而影响到信息沟通行为。

（2）信息传递过程的障碍信息传递需要通过合适的通道并以某种特定的网络连接方式进行。

信息传递中技术性的障碍时常存在。

张玉利主编《管理学》第二版)n

第十四章构建有效的控制系统【本章导读】介绍有效控制所应具备的基本特征，分析设计、构建控制系统时应突出考虑的问题，针对控制过程中遇到的阻力，介绍解决的办法。

有关基本的控制原理并不难以理解，但要在管理实践中构建起有效的控制系统却十分不容易，这意味着要排除大量的人为因素干扰，需要做大量扎实而细致的基础管理工作。

第一节有效控制的基本特征一个有效的控制系统通常要具备整合性、客观性、准确性、及时性、灵活性等五个基本的特征，这也是使控制行之有效的必要条件。

一、整合性控制作为管理职能之一，必须与其他管理职能相互协调，充分整合到整个组织系统中。

在管理职能中，控制和计划的联系最为紧密，孔茨曾把二者比作一把剪刀的两刃，他说：“可以把计划工作与控制工作看成一把剪刀的两刃；没有任何一刃，剪刀也就没有用了。

没有了目标与计划，也就不可能控制，这是因为必须要把业绩同某些已规定的标准相比较。

”①计划是为实现一定的目的或目标而制定的，这些目的或目标就是进行控制所采用的绩效衡量标准的原始依据。

管理者在制定计划时，要考虑到相关的控制因素，这样才能保证计划的可行性。

反之，由运行中的控制系统所提供的结果又为新计划的产生提供了现实的根据。

计划与控制联结在一起，互为依据，互为结果，构成了一个不断反复的循环。

控制是制定标准、衡量实际工作、采取矫正措施的过程，对于控制过程中的各项工作都要由人来执行，这就要求组织的构建能将这些工作的责任得以明确的划分，使控制系统得到有力的组织保证。

假设某企业有大量✍哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克着，郝国华等译：《管理学》(第九版)，经济科学出版社1993年版，第552页。

的产品积压或所签订的合同无法如约履行，这些偏差出现后如果不能明确究竟由谁来负责，那么进一步的纠正行动就难于进行。

因此，控制工作的一个基本前提就是组织机构的保障，组织机构越明确、越全面和越完整，控制工作也就会越有效。

二、客观性有效控制的第二个特征便是客观性，这意味着控制系统应尽可能地提供和使用无偏见的、详细的、可以被证实和理解的信息。

周三多《管理学》第3版【教材精讲+考研真题解析】(组织变革与组织文化)【圣才出品】

周三多《管理学》第3版【教材精讲＋考研真题解析】第十章组织变革与组织文化10.1本章要点详解一、组织变革的一般规律1．组织变革的动因（1）组织变革的现实意义影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客（customers）、竞争（competition）、变革（change）——《公司再造》（哈默&钱比曾）。

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

组织变革的根本目的就是提高组织的效能。

（2）组织变革的动因推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。

①外部环境因素：a．整个宏观社会经济环境的变化；b．科技进步的影响；c．资源变化的影响；d．竞争观念的改变。

②内部环境因素：a．组织机构适时调整的要求；b．保障信息畅通的要求；c．克服组织低效率的要求；d．快速决策的要求；e．提高组织整体管理水平的要求。

2．组织变革的类型和目标（1）组织变革的类型①战略性变革。

战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。

②结构性变革。

结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。

③流程主导性变革。

流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。

④以人为中心的变革。

以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。

（2）组织变革的目标①使组织更具环境适应性；②使管理者更具环境适应性；③使员工更具环境适应性。

3．组织变革的内容（1）对人员的变革人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。

（2）对结构的变革结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。

（3）对技术与任务的变革技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。