工程建设项目经理培训讲义(899页,全面)[详细]

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项目初始 阶段工作
研究合同文件 资源策划履行合同
明确与用户 联络途径
发表项目协调程序
组织业主项 目啓动会议
概P51
确定项目工作分解结构 建立项目记帐编码
编制项目计划
确定项目组织分解结构 和建立编码
组织项目开工会议
项目协调程序
概P54
编制的目的、时间、负责人
1，项目协调程序在项目初始阶段由项目经理
控制和将控中论费在制的在用《》应项/进进中用目度度介管综管绍理合理 例
概P13
补概P13
项目的设计、采购、施工、试运行等物质 生产过程，需要各种信息资源的支持，而在信 息的产生、传递、处理、应用过程中又会不断 地产生新的信息。
工程项目建设的实践证明，信息管理往往 是项目管理中最薄弱的环节。在项目实施过程 中出现的问题，大部分都与信息管理（信息沟 通）有关。
工工程程项项目目 管策理划按过功组能
（(24划41项分项)）
7项目沟通管理
7.1 沟通计划编制 7.2 信息分发 7.3 绩效报告 7.4 利害关系者管理
3项目进度管理
3.1 活动定义 3.2 活动排序 3.3 活动资源估算 3.4 活动持续时间估算 3.5 进度计划编制 3.6 进度控制
4项目费用管理
按其內在规律，有序地、合理地交叉作业
工艺 设计
基础 工程 设计
详细 工程 设计
采购 阶段
施工 阶段
试运行 阶段ห้องสมุดไป่ตู้
概P12
补概P12
设计与采购之间的交叉作业举例
设计
设计 进设进度计度 计计划划
请请购购 文文件件
报价 技报 技价 术术 评评审审
设设计计 变变更更
采购
采采购购
进进度度 计计划划
制制造造厂厂 AACCFF
（6）解决业主与项目的其他问题。
项目矩阵管理
的职责关系 2、职能部室的主要职责
概P31
（1）根据项目的需要，选派足够和合格的 专业人
员。
（2）确定采用的技术标准和规范。
（3）组织评审和决定专业技术方案。
（4）对专业工作成果实施审核，保证过程和产品
质量。
（5）对项目提供支持，如：计算中心、模型设计、
编制材料请购单
审查供货厂商资格
对厂商报价文件技术评审 编制询价文件
参加厂商协调会
组织厂商协调会
确认厂商图纸资料
审批合同
参加设备材料检验
催交，检验，运输
参加试车
现场交接
施工管理在项目初始阶段开始 概P79
初始阶段工作内容如下： 1、编制项目初步施工计划：流程、设备、建
筑物等特性 2、分包范围和内容 3、招标、投标原则等 4、初步施工进度计划 5、可施工分析 6、拟参加投标公司能力调查
休休息息一时刻间钟到
倒计时
（分∶秒）
101543209876:5432107418529630
现在时间
（时∶分∶秒）
费用和进度控制技术
Ⅰ赢得值管理
（EVM－earned value management）
Ⅱ关键线路法网络计划
( CPM － Critical Path Method )
概P97
赢得值管理（EVC-Earned Value management ）是一 项有效的项目管理技术，最初是美国国防部于二 十世纪中期首次确立的。美国能源部于二十世纪 末期颁布指令“凡是投资超过五千万美元的能源 部所建的工程项目，都必须全面采用EVC控制系 统来实行项目管理”。随后，EVC控制系统被广 泛应用于工程项目的管理。目前，国际上已普遍 采用《赢得值管理》进行工程项目的费用／进度 综合控制。
2. 确定业主提供所需的项目基础资料的内容，并明确提供的 时间和方式。
3. 列出采用非常规标准的内容。
4. 列出设计中业主需要审查和批准的设计文件。
5. 说明承包方向业主发送设计图纸的内容、时间、份数和发 送方式（如空运、船运等）以及图纸和文件的包装形式、标 志、收件人姓名和地址等。
6.确定变更程序。
9.1 采购计划编制 9.2 发包規划 9.3 询价 9.4 供货方选择 9.5 合同管理 9.6 合同结束
8项目风险管理
8.1 风险管理计划编制 8.2 风险识别 8.3 定性风险分析 8.4 定量风险分析 8.5 风险应对计划编制 8.6 风险监控
2项目范围管理
2.1 范围策划 2.2 范围定义 2.3 编制工作分解结构 2.4 范围验证 2.5 范围控制
组织编制。
2，项目协调程序是对合同条款中尚未具体化
的内容作出 具体规定，建立工程公司与业
主之间的联络协调的工作程序。
3，项目协调程序经业主审查确认之后，成为
项目实施过程中工程公司与业主之间工作
联络的依据。
项目协调程序内容举例
概P54
1. 明确项目管理联络方式和双方对口负责人，以及联络地址、 电话、电传、E-mail等。
概P1
工程项目定义和主要特性
所时做间的项内工一目存程次是在项较，性为目大有都努完尽的明是务管力成共确都工在性。某由是的程，一一于独项开但段每特目独是始有个的某不特和限工，些同结的程的惟产的项一品产时目的或间品的，服、或产因务不品此，服同或对有的务服其 成束项某时目一工间也独程。就特项一结地的以旦束的目点规称项产就、范之目产底持品是不，为的品”续同其“或在或，不目的本独服工服必断标业身特务须的务程主仍”达，是增、然（所建到不逐长不是或，做设可渐过同惟称能地程的领的一““深。设独惟一域一化计特一次内下。和的”子是性为不。）看一同所。努完到种 力。
2.4 范围验证 2.5 范围控制
3 项目进度管 理
3.1 活动定义 3.2 活动排序 3.3 活动资源估算
3.4 活动持续时间估算 3.5 进度计划编制
3.6 进度控制
4 项目费用管 理
4.1 费用估算 4.2 费用预算
4.3 费用控制
5 项目QHSE 管理
5.1 QHSE策划
5.2 QHSE保 5.3 QHSE控制 证
6 项目人力资 源管理
6.1 人力资源策划
6.2 团队组建 6.4 团队管理 6.3 团队建设
7 项目信息 （沟通）管理
7.1 沟通计划编制
7.2 信息分发 7.3 绩效报告 7.4 利害关系者管理
1项目综合管理
9项目采购管理
概P21
1.1 编制项目章程 1.2 编制项目初步范围说明书 1.3 编制项目管理计划 1.4 指导和管理项目执行 1.5 监控项目工作 1.6 整体变更控制 1.7 项目收尾
工程建设项目经理培训教材
概论、进度管理和费用/进度综合控制
( 工程项目概要和控制技术 )
工程建设项目经理培训教材编委会
1版
讲课内容和学习要求
1、工程项目管理基础知识
理解 （管理过程、理论基础、管理组织）
2、工程项目各阶段简介
（初始阶段、工程设计、采购、施工、试运行）
3、嬴得值（挣值）管理技术
理解 记住 4、工程网络计划技术 准能理解
策划 过程组
1 项目综合管 1.1 编制项目章程 1.3 编制项目管理计
理
1.2 编制项目初步 划
范围说明书
2 项目范围管 理
2.1 范围策划 2.2 范围定义 2.3 编制工作分解结构
实施 过程组
控制 概P22 结束
过程组
过程组
1.4 指导和管 1.5 监控项目工作 1.7 项目收 理项目执行 1.6 整体变更控制
7. 确定采买、催交、检验、运输工作范围。
8.-------等等。
概P62
设计阶段的划分
初步设计
施工图设计
工艺 设计
基础工程 设计
详细工程 设计
把工艺专完利成技系术统转设换计为 工程公司该项目设计文件
提供施工文件
采购组织的分工讨论
概P68
采购分工： 采买、催交 、检验 、运输
设计
采购
推荐厂商
编制采购计划
4.1 费用估算 4.2 费用预算 4.3 费用控制
5项目QHSE管理
5.1QHSE策划 5.2QHSE保证 5.3 QHSE控制
6项目人力资源管理
6.1 人力资源策划 6.2 团队组建 6.3 团队建设 6.4 团队管理
项目策划过程组各过程之间的关系
概P23
项目管 理计划
范围策划
范围定义
编制工作分解结构 WBS
起动过程组 策划过程组
概P22
重要变更 控制方式
通常 控制方式
实施过程组 控制过程组
项目管理过程按项目活动 规律划分成五个过程组
结束过程组
1、项目综合管理；
概P20
工 程
2、项目范围管理；
项
3、项目进度管理；
目
4、项目费用管理；
管 理
5、项目QHSE管理；
按
6、项目人力资源管理；
功
7、项目信息（沟通）管理；
谈判技能 解决问题技能
例
管理软件
电子通信设施
项目项目管活动理
等
实现项目
工具
目标
技术
例
嬴得值管理技术
标准化工具 等
工程网络计划技术 等
概P20
项目管理过程
一、按项目活动规律划分成五个过程组
启动过程组－策划过程组－实施过程组 －控制过程组－结束过程组
二、按创造项目产品的过程，工程项目划分为： 立项—设计—采购—施工—试运行验收
制制造造厂厂 采采购购 CCFF 变变更更
advanced certified final drawings certified final drawings
控制论在项目 管理中的应用
概P13
由于工程项目的一次性和渐进性，必须对 项目实施动态的控制。
工程项目的控制主要是指对费用、进度和 QHSE的控制。项目控制的运行是动态的、循 环的，直至项目完成，实现项目目标。
概P26
工程公司组织机构图
项目管理组织
概P28
矩阵管理
E
A
BC
EB
工
C
程
A
公P B
司
C
A
CB
C A
TB
C
项目WBS
PC
AC
T
ABC
概P 30
AB
矩阵管理
概P31
矩阵管理具有职能型组织结构和项目型组织结 构两方面的特性。
平时，专业人员属各职能部门管理。
项目成立时，项目经理根据项目的需要设立项 目组织和岗位。项目成员由职能部门委派。
兼职
项目经 理/工程 经理
全职
项目经理 / 工程经理
全职
项目矩阵管理
的职责关系 1．项目组织的主要职责
概P31
（1）合同管理，满足合同的要求。
（2）与业主、分承包方、物资供应及外部项目有关各
方的联络、协调。
（3）项目进度、费用、QHSE控制。
（4）组织协调或评审多个专业的综合技术方案。
（5）项目实施全过程的管理等。
工程项目的特性 ：一次性、独特 性、渐进性。
概P3
项目管理 （Project Management ）
美国项目管理学会(PMI)把项目管理定义 为：“项目管理就是把项目管理的知识、 技能、工具和技术应用于项目活动，以实 现项目目标。”
例
系统工程
补概P3 例 领导技能
信息论
信息沟通技能
控制论 等
知识 应用于 技能
能 划
8、项目风险管理；
分
9、项目采购管理。
按工程建设项目 《工程建设项目经理》
过程（阶段）划分
培训教材
按功能划分
设计管理
总体部分
费用估算和控制 进度管理……
采购管理
项目经理
QHSE管理
施工管理 试行行管理
项目管理概论
风险与保险管理 项目信息管理 项目财务管理
过程组、 过程、 按功能划分
启动 过程组
很少或 没有
有限
小到中 等
中等到 大
大到几乎 全权
项目组中， 全时工作人 员的比例
项目经理的 角色
几乎没有 兼职
0—25% 兼职
15— 60%
全职
50— 95%
全职
85— 100%
全职
项目经理的 通常称谓
项目管理行 政人员
项目协调 员/项目 领导
兼职
项目协 调员/项 目领导
兼职
项目经 理/项目 领导
管理中的应用例：
应用系统工程把工程项目寿命周期的各个 阶段，包括设计、采购、施工、试运行四个阶 段按其内在规律，有序地、合理地交叉，由项 目管理者系统地组织实施。
合理有序的交叉，既可以保证项目实施各 阶段的合理周期，又可以缩短工程项目的总周 期。
系统工程在工程项目中应用
设计 阶段
工程项目各阶段之间
在项目实施过程中，项目人员接受项目经理和 职能部门的双重领导，并向项目经理和职能部门 报告工作。项目人员在项目完成后或已完成所委 派的工作后，回到原所属职能部门，接受新的委 派。
项目 特性
组织 形式
项目经理 的权限
管理类型 职能
弱矩 中矩
强矩
概P30 项目化
组职 阵型 阵型 阵型 组织
组织 组织 组织
人力资源 策划
QHSE策划
沟通计 划编制
采购计划 编制
活动资 源估算 费用 估算 费用 预算
发包規划
活动定义
活动持续 时间估算
活动排序
进度计划 编制
风险管理 计划编制
风险识别
定性风 险分析
定量风 险分析
风险应对计 划编制
概P12
工程项目管理的理论基础
系统 工程
控制 论
信息 论
系统工程在工程项目
概P12
职业健康、安全与环境管理 概P108,109
项目安全管理
1、项目安全管理方针：安全第一，预防为主。
项目管理系统各岗位负责人
2、项目安全管理采用跟踪监督与执行相结合的
管理模式。
安全经理
安全工程师
3、项目经理是安全管理的责任人，他可以委托
安全经理，安全工程师协助他工作，但不能
把责任委托给他人。
HSE（