康佳集团发展战略案例
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康佳集团发展战略案例分析
一、公司简介
康佳集团股份有限公司成立于1980年5月21日，是中国首家中外合资的电子企业。1991年8月改组为中外公众股份制公司，1992年3月27日，康佳A、B股票同时在深圳证券交易所上市。康佳集团现有总资产100多亿元，净资产40亿元，员工总数超过3万人。已被列为国家300家重点企业及广东省、深圳市重点扶持发展的大企业集团，是广东省、深圳市首家营业额超百亿元的电子企业，连续4年位居中国电子百强企业第4位。
(二)劣势(W)
彩电属于劳动密集型行业，康佳地处深圳特区，相对于长虹等内地竞争对手而言，生产成本、管理成本、运输费用要高。另一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。
(三)机会(O)
内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的厂房、设备，素质较高的干部、工人，低廉的生产成本，一定区位的市场，但是由于机制、市场等方面的原因，在愈来愈激烈的竞争中无可避免地败下阵来，债务积压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流，并出台了相关优惠政策。
2、企业的战略能力:康佳一直控制着自己产品的价格，虽然企业一直强调低成本战略，但是不是一味地跟从价格战，使自己的品牌不会给人一种低廉、低质的形象，反而给消费者一种高质量、低价格、性价比高、值得买的产品形象。
3、核心能力:技术研发ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ力
三、企业综合战略分析
运用SWOT分析法：
(一)优势(S)
品牌优势。持续的名牌战略，使得康佳品牌具有极高的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值78.87亿元，居国内品牌第六位，并被国家工商局认定为"中国驰名商标"。品牌这一巨额的无形资产成为康佳对外扩张的有力武器。
②康佳最为核心的优势在于卓越的技术和自主研发能力，康佳的竞争力是围绕技术这个核心建立起来的，是康佳赖以生存的根本，必须予以巩固、加强。
③家电行业的节能和环保技术将为以后政策关注的焦点和技术发展的重点，为适应这种变化，也应加大技术投入。
四、康佳的战略选择：采用的是发展型战略中的多元化战略、国际化战略。
（1）多元化战略
康佳实施多元化战略的原则是面对未来的同心多元化。目前已形成产品相关性极强的消费多媒体、移动通信、信息网络、相关配套器件四大主导产业。从2006 年半年报可以看出手机、冰箱、机顶盒等多元化业务的收入迅速增长已成为拉动康佳整体利润提升的重要因素。
③经过多年价格战的洗礼和激烈的竞争，低端产品市场的利润已经非常微薄，随着市场竞争的加剧，利润势必会更低。
④由于外资家电巨头渐渐退守高端产品市场，那么势必加剧高端产品市场的竞争程度。
2、康佳应该继续加强技术方面的能力建设力度，这是康佳发展的重中之重，是其他构想能否有效实施的重要基础。
①康佳的发展模式属于典型的技术趋动型的增长模式，技术进步对康佳的发展有着关键性的影响。
(四)威胁(T)
竞争对手长虹等依靠其规模和成本优势，不断挑起价格战;高路华、彩星等"新面孔"以超低价挤进业已竞争激烈的彩电市场;东芝、索尼、三星、飞利浦等跨国公司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形式进人中国彩电市场，实现本土生产，本土销售;中国即将加入WTO。
通过上面的分析，康佳根据市场布局，利用品牌、融资、管理、营销等方面的优势，与内地彩电企业展开合作，利用其现有的厂房、设备，以达到降低成本费用、扩大经营规模、缩短运输距离、抢占区域市场的战略目的。
康佳集团按照国际先进模式建立了市场导向型的管理体系，具备了一流的生产、营销、环保控制手段和完善的质量测试系统，在全国彩电行业首家获得ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系国际、国内双重认证，彩电、冰箱被国家质量技术监督局列为首批免检产品。1997年“KONKA康佳”商标被认定为“中国驰名商标”，2001年品牌价值达到98.15亿元，康佳彩电也被评为“中国名牌产品”。康佳还多次荣获“中国技术开发实力百强企业”、“全国质量效益型先进企业”等称号。
（2）国际化战略
在国内市场几乎已经饱和的情况下，走出国门是家电企业的必然选择。康佳的国际化战略已从初级的贴牌产品出口、引进外资和技术合作发展为了自有品牌出口、境外建厂、实现了产品本地化。康佳的国际化路线是先选择海外电子信息技术发达、消费需求旺盛的地区兴建生产基地，占领制高点，积累市场知识，然后再进行市场渗透和开发，进入广大的国际市场。自康佳实施国际化战略以来，海外市场在康佳销售收入中的比重在不断上升，目前已初步建立起了全球范围内的供应链。
2、康佳的竞争战略的选择：采用的是差异化战略
面对家电行业产品的严重同质化，康佳的差异化战略除了表现在产品的核心技术方面，而且还体现在外观设计、时尚概念等方面，坚持走差异化精品路线，做细分市场的领导者。
五、企业发展展望：
1、康佳应该逐渐退出低端产品市场，发展重点放在中端产品市场并有限度的涉足高端产品市场。理由如下：
①随着农村市场的成熟，低端产品市场的规模无疑会扩大。但是赢得低端产品市场的最主要因素在于价格，而康佳在成本控制方面不具备优势。与其和像长虹这样具有显著成本优势的对手大打价格战争夺低端产品市场，不如充分利用自己领先技术、卓越工业设计和一流品牌传播的优势主攻中端产品市场，这样可能更有作为。
②我国的中产阶层规模在迅速扩大，人数在快速增长。这个新阶层的崛起，势必带动中端产品市场的有效需求。
二、企业内部条件分析
1、企业的资源:康佳集团已经形成消费多媒体、移动通信、信息网络和相关配套器件四大主导产业，主要产品为彩电、移动电话、平板电脑、液晶显示器等，兼及冰箱、精密模具、注塑件、高频头、印制板、FBT等相关领域。康佳“内地——深圳——海外”三点一线的生产经营格局取得了突破性的发展，先后在国内的东北、西北、华南、华东、西南分别建立了牡丹江康佳、陕西康佳、东莞康佳、安徽康佳、重庆康佳五大生产基地，海内外参（控）股企业达20多家，其中的东莞康佳电子城是我国沿线海地区最大的视听产品生产制造基地，彩电年生产能力突破1000万台套，手机也突破800万部。康佳还拥有发达而广泛的营销网络，国内彩电和手机销售分公司、经营部达300多个，并建立了7000多个稳定的经销点和3000多个特约维修点，形成了功能完备、覆盖面广的多级市场营销网络，彩电的国内零售市场占有率始终保持在同行业前两名，今年３月份市场占有率还跃居全国第一，而手机产销量也实现了大幅度的增长，并进入了国产品牌的三甲行列。康佳产品还远销澳大利亚、印尼、印度、俄罗斯、南美、北美及中东等６０多个国家和地区。
一、公司简介
康佳集团股份有限公司成立于1980年5月21日，是中国首家中外合资的电子企业。1991年8月改组为中外公众股份制公司，1992年3月27日，康佳A、B股票同时在深圳证券交易所上市。康佳集团现有总资产100多亿元，净资产40亿元，员工总数超过3万人。已被列为国家300家重点企业及广东省、深圳市重点扶持发展的大企业集团，是广东省、深圳市首家营业额超百亿元的电子企业，连续4年位居中国电子百强企业第4位。
(二)劣势(W)
彩电属于劳动密集型行业，康佳地处深圳特区，相对于长虹等内地竞争对手而言，生产成本、管理成本、运输费用要高。另一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。
(三)机会(O)
内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的厂房、设备，素质较高的干部、工人，低廉的生产成本，一定区位的市场，但是由于机制、市场等方面的原因，在愈来愈激烈的竞争中无可避免地败下阵来，债务积压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流，并出台了相关优惠政策。
2、企业的战略能力:康佳一直控制着自己产品的价格，虽然企业一直强调低成本战略，但是不是一味地跟从价格战，使自己的品牌不会给人一种低廉、低质的形象，反而给消费者一种高质量、低价格、性价比高、值得买的产品形象。
3、核心能力:技术研发ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ力
三、企业综合战略分析
运用SWOT分析法：
(一)优势(S)
品牌优势。持续的名牌战略，使得康佳品牌具有极高的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值78.87亿元，居国内品牌第六位，并被国家工商局认定为"中国驰名商标"。品牌这一巨额的无形资产成为康佳对外扩张的有力武器。
②康佳最为核心的优势在于卓越的技术和自主研发能力，康佳的竞争力是围绕技术这个核心建立起来的，是康佳赖以生存的根本，必须予以巩固、加强。
③家电行业的节能和环保技术将为以后政策关注的焦点和技术发展的重点，为适应这种变化，也应加大技术投入。
四、康佳的战略选择：采用的是发展型战略中的多元化战略、国际化战略。
（1）多元化战略
康佳实施多元化战略的原则是面对未来的同心多元化。目前已形成产品相关性极强的消费多媒体、移动通信、信息网络、相关配套器件四大主导产业。从2006 年半年报可以看出手机、冰箱、机顶盒等多元化业务的收入迅速增长已成为拉动康佳整体利润提升的重要因素。
③经过多年价格战的洗礼和激烈的竞争，低端产品市场的利润已经非常微薄，随着市场竞争的加剧，利润势必会更低。
④由于外资家电巨头渐渐退守高端产品市场，那么势必加剧高端产品市场的竞争程度。
2、康佳应该继续加强技术方面的能力建设力度，这是康佳发展的重中之重，是其他构想能否有效实施的重要基础。
①康佳的发展模式属于典型的技术趋动型的增长模式，技术进步对康佳的发展有着关键性的影响。
(四)威胁(T)
竞争对手长虹等依靠其规模和成本优势，不断挑起价格战;高路华、彩星等"新面孔"以超低价挤进业已竞争激烈的彩电市场;东芝、索尼、三星、飞利浦等跨国公司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形式进人中国彩电市场，实现本土生产，本土销售;中国即将加入WTO。
通过上面的分析，康佳根据市场布局，利用品牌、融资、管理、营销等方面的优势，与内地彩电企业展开合作，利用其现有的厂房、设备，以达到降低成本费用、扩大经营规模、缩短运输距离、抢占区域市场的战略目的。
康佳集团按照国际先进模式建立了市场导向型的管理体系，具备了一流的生产、营销、环保控制手段和完善的质量测试系统，在全国彩电行业首家获得ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系国际、国内双重认证，彩电、冰箱被国家质量技术监督局列为首批免检产品。1997年“KONKA康佳”商标被认定为“中国驰名商标”，2001年品牌价值达到98.15亿元，康佳彩电也被评为“中国名牌产品”。康佳还多次荣获“中国技术开发实力百强企业”、“全国质量效益型先进企业”等称号。
（2）国际化战略
在国内市场几乎已经饱和的情况下，走出国门是家电企业的必然选择。康佳的国际化战略已从初级的贴牌产品出口、引进外资和技术合作发展为了自有品牌出口、境外建厂、实现了产品本地化。康佳的国际化路线是先选择海外电子信息技术发达、消费需求旺盛的地区兴建生产基地，占领制高点，积累市场知识，然后再进行市场渗透和开发，进入广大的国际市场。自康佳实施国际化战略以来，海外市场在康佳销售收入中的比重在不断上升，目前已初步建立起了全球范围内的供应链。
2、康佳的竞争战略的选择：采用的是差异化战略
面对家电行业产品的严重同质化，康佳的差异化战略除了表现在产品的核心技术方面，而且还体现在外观设计、时尚概念等方面，坚持走差异化精品路线，做细分市场的领导者。
五、企业发展展望：
1、康佳应该逐渐退出低端产品市场，发展重点放在中端产品市场并有限度的涉足高端产品市场。理由如下：
①随着农村市场的成熟，低端产品市场的规模无疑会扩大。但是赢得低端产品市场的最主要因素在于价格，而康佳在成本控制方面不具备优势。与其和像长虹这样具有显著成本优势的对手大打价格战争夺低端产品市场，不如充分利用自己领先技术、卓越工业设计和一流品牌传播的优势主攻中端产品市场，这样可能更有作为。
②我国的中产阶层规模在迅速扩大，人数在快速增长。这个新阶层的崛起，势必带动中端产品市场的有效需求。
二、企业内部条件分析
1、企业的资源:康佳集团已经形成消费多媒体、移动通信、信息网络和相关配套器件四大主导产业，主要产品为彩电、移动电话、平板电脑、液晶显示器等，兼及冰箱、精密模具、注塑件、高频头、印制板、FBT等相关领域。康佳“内地——深圳——海外”三点一线的生产经营格局取得了突破性的发展，先后在国内的东北、西北、华南、华东、西南分别建立了牡丹江康佳、陕西康佳、东莞康佳、安徽康佳、重庆康佳五大生产基地，海内外参（控）股企业达20多家，其中的东莞康佳电子城是我国沿线海地区最大的视听产品生产制造基地，彩电年生产能力突破1000万台套，手机也突破800万部。康佳还拥有发达而广泛的营销网络，国内彩电和手机销售分公司、经营部达300多个，并建立了7000多个稳定的经销点和3000多个特约维修点，形成了功能完备、覆盖面广的多级市场营销网络，彩电的国内零售市场占有率始终保持在同行业前两名，今年３月份市场占有率还跃居全国第一，而手机产销量也实现了大幅度的增长，并进入了国产品牌的三甲行列。康佳产品还远销澳大利亚、印尼、印度、俄罗斯、南美、北美及中东等６０多个国家和地区。