企业发展战略案例
案例四川长虹企业发展战略
四川长虹——企业发展战略当长虹2001年中期年报依靠委托理财等收益才幸免亏损时，在迟钝的投资者也明白，长虹已经撑不住了，或者说，中国的家电业已经进入了生死存亡之秋。
申报过后，长虹又向集团转让两家公司的股权，明眼人一下就能看穿：这是长虹为了避免下半年亏损的无奈之举。
昔日的“彩电大王”如今只好靠“炒股”等投资收益来维持生计，着实令人扼腕叹息。
案例介绍四川长虹电器股份有限公司，简称四川长虹，公司是1988年6月7日由国营长虹机器厂独家发起并控股成立的股份制试点企业；同年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金[1988]字第47号文批准，向社会公开发行人民币普通股股票3 600万元。
1994年3月11日上市。
公司经营范围：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、数字通讯产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、通讯传输设备、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品的制造与销售，公路运输，电子商务，高科技风险投资和国家允许的其他投资业务等。
四川长虹上市后有关信息汇总整理如下：一、历年每股收益和有关情况四川长虹1994—2001年每股收益(单位：元)作为一家家电业的上市公司，与业内其他公司相比不仅要面对业内的激烈竞争，还要注意维护自己在二级市场的形象以和顾和各类股东的投资回报要求。
因此，长虹面临着严峻的长短期利益的痛苦抉择。
从公司的长远发展角度出发，长虹产业需要较大的转型(事实上，长虹这几年也一直在进行产业结构多元化的实践，可如今还是出现了青黄不接)，但是产业转型需要投入大量的资金，而且可能影响企业的效益，从而影响公司股东的短期利益；如果太注重公司短期盈利，又会制约公司的长期发展战略的策划和实施。
长虹的转折点出现在1998～1999年。
当时，长虹的盈利能力已经开始下降，整个彩电行业已经出现供过于求的局面，彩电上市公司的净资产收益率开始下降，而同期，沪深两市的平均净资产收益率在上升。
企业战略规划模板案例范文5篇
企业战略规划模板案例范文5篇随时竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经的五年规划、十年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。
下面给大家分享一些关于企业战略规划模板案例范文5篇，希望能够对大家有所帮助。
企业战略规划模板案例范文1公司在董事会的领导下，经过全体员工的努力，各项工作进行了全面铺开，品牌得到了社会的初步认同。
总体上说，成绩较为喜人。
为使公司各项工作上一个新台阶，在新的年度里，公司将围绕“一个中心”开展工作，其工作计划以“立足本省，开拓省外”为中心，切实完成营销任务。
20__年，是公司大踏步向前进的一年。
根据20__年的表现，公司董事会订下了更加宏伟的计划，为此，需要公司各部门紧密配合，通力合作，力争完美完成计划;我们只能前进，而不能停滞甚或后退。
因此，公司计划：一、确保20__年度公司计划全面达成，力争打响前进的第一炮1、市场开拓招商工作。
春节后市场开拓工作开始运行，各部门关系的协调，以总经理、营销总监为主，生产质量部配合，市场部具体操作。
工作进入实施阶段后，市场部应抓紧跟紧市场调研，及时掌握市场反馈，适时调整主攻方向。
2、产量与质量提高。
增加一条生产流水线，并重点完善各流水线每个操作环节，力争做到产量提高，质量提高。
3、客服工作。
20__年是开拓的一年，也是提质的一年。
在公司完善了“硬件”设施后，“软件”提质也提上了议程。
客服工作的中心思想是“主动、关心、解决”，以服务带动营销，把服务做在前面，把服务做进客户心里面。
二、建立现代企业管理体系，推行工作标准到人到岗现代企业的高效运行，均来自于企业的高效管理。
新的一年，公司将根据国家有关规范、条例等，制定本公司工作标准，并到人到岗。
各项工作按标准程序行事，减少人为指挥，逐步形成具有“泰霖人文”特色的企业管理体系。
同时，根据不同的工作岗位，制定岗位职责和工作流程，强化企业管理意识，最大化地提高企业管理水平，向管理要效益。
企业战略规划和执行的成功案例和最佳实践方法
企业战略规划和执行的成功案例和最佳实践方法一、背景介绍企业战略规划和执行是保证企业发展的重要前提。
战略规划是企业面对未来的一种主动思考和行动方案，而战略执行是将战略规划变成实际行动的过程，需要充分考虑资源配置、组织管理、风险控制等方面。
企业要实现战略规划和执行的成功，需要考虑到不同行业、企业的不同特点，对于成功案例和最佳实践方法的总结和借鉴，有助于提高企业战略规划和执行的质量和效果。
二、成功案例1.阿里巴巴的战略规划及执行阿里巴巴集团是全球知名的电子商务公司，其成功走到今天，离不开战略规划与执行的配合。
在2009年，阿里巴巴分设置立五大事业部，准确判断到未来互联网行业的发展趋势，将5大事业部贯通亦可互联网价值链各个环节，实现资源的共享和协同，以不断提高各个事业部的竞争力。
同时，阿里巴巴还将大量的资源和资本投入到移动互联网领域，推出支付宝等产品，迎合了现代消费者多元化的需求，在市场上获得了不小的成功。
通过精确的战略规划和高效的战略执行，阿里巴巴成功成为电子商务行业的佼佼者，成就了自己的辉煌。
2.苹果公司的战略规划及执行苹果公司创始人乔布斯始终将“以人为本”作为企业的核心价值观。
苹果公司战略规划的精髓，就在于乔布斯对人性的极致追求，以及对技术和美学的完美结合。
他将华丽的设计与卓越的技术相结合，确立了苹果公司的创新形象。
在对产品战略的规划上，苹果公司专注于电子产品领域的研究和开发，挖掘市场上消费者的需求痛点并通过技术的应用使之得到解决，不断巩固和拓展自己的电子产品市场份额。
在战略执行上，苹果公司通过布局亚太区市场，提升产品制造质量和服务品质，以及不断地研发新产品，不断突破自我，占领新的市场，为企业在激烈的市场竞争中立于不败之地奠定了坚实的基础。
三、最佳实践方法1.明确目标首先需要明确企业战略规划的文化、文化的优势和市场优势，然后再根据企业特点去制定符合实际的目标，并不断调整和完善。
2.形成战略在制定企业战略的过程中，需要了解市场的走向、行业的趋势，然后针对未来的市场和行业制定合理的企业发展战略。
企业战略规划十大案例
企业战略规划十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了企业战略规划十大案例：一、电力企业战略规划客户是属于国家五大电力集团之一的我国最大的热电联产发电企业，50年的发展历史铸就了优秀的企业形象，是所在城市工业主要供电源，也是居民用电、供热的主要来源，为所在城市的工业和经济的发展做出极大贡献。
但是，近几年电力体制改革，国家电力行业采取“厂网分开、竞价上网”的原则，打破了原来电力系统的垄断状态，客户所面临的宏观环境发生了变化，同时市场环境和规则也与以前极大不同，面对需求的不断增长、原料的紧张，投资加快，同行业企业快速发展的形势……该公司重新思考未来的发展问题？二、战略规划案例分析这是一家民营公司国内西部最大的建材制造企业之一。
在过去近十年，该公司从无到有，从小到大，艰苦创业，走过了一条不平凡道路。
特别是近几年来，该公司抓住国内经济高速增长和国外持续需求的机遇，运用高质量低成本的优势，果断扩大生产规模，并率先在国内建立了二十多个分公司，使销售持续高成长，成为国内建材的领导者。
近三年来，该公司出口业务仍保持较高速度发展，但国内销售疲软徘徊呈下降趋势。
国内市场份额下降，库存积压，经销商信心渐失，公司内部内销产品占总销量比例逐年减少。
国内市场地位与其在行业中之声誉极不匹配。
扭转国内市场下降趋势，建设健康有力的国内销售管理体系，使国内销售持续成长是公司管理层面临的迫切问题，也是大势管理实施项目的动因。
三、诺基亚公司战略规划分析作为一家成立于19世纪60年代的老牌公司，诺基亚在过去20年里表现出了强大的战略灵活性。
然而，快速增长引发的运营挑战也对诺基亚的战略灵活性构成了威胁。
在随后的年份里，诺基亚陷入了左右为难的困境：既希望固守战略，在飞速发展的市场上保持领先地位，又希望在新兴的、充满不确定性的核心业务中保持灵活性。
战略案例100例
战略案例100例案例1：沃尔玛在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。
没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。
战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。
战略源自组织的使命和远景。
只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。
战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。
企业的战略构想通常形成于企业的领导者；他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。
战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以目标的形式表现出来；因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。
但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在？影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等；而从目标本身来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。
在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“目标管理”（Management By Objects）能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
企业近五年发展战略案例
企业近五年发展战略案例引言企业的发展战略是指在特定时间段内，为了实现其长期目标和愿景，制定并执行的一系列计划和行动。
本文将以某公司为例，分析其近五年来的发展战略案例，探讨该公司在所处行业中取得的成就和面临的挑战。
公司背景本公司是一家在互联网行业中颇具影响力的大型企业，成立于二十世纪九十年代初。
多年来，该公司一直致力于创新和技术领先，并逐渐发展成为行业的领军者。
然而，随着市场竞争的加剧和技术进步的不断推动，公司决定制定并实施新的发展战略，以保持其竞争优势并实现持续增长。
二级标题1：市场扩张战略在企业的五年发展战略中，市场扩张被确定为首要目标之一。
以下是该公司采取的一些战略措施：三级标题1：产品线扩展公司决定在现有产品线的基础上扩展产品范围。
通过研发新产品和技术，公司成功推出了一系列具有创新设计和功能的产品。
这些新产品得到了市场的热烈欢迎，并帮助公司进一步拓展了市场份额。
三级标题2：国际市场拓展为了更好地利用全球市场的机会，公司开始进军国际市场，并设立了一系列海外分支机构。
通过本地化运营和市场开拓，公司逐渐在多个国家建立了稳固的客户基础，并实现了收入的快速增长。
三级标题3：合作伙伴关系公司积极寻求与其他企业建立合作伙伴关系，共同开发市场和资源。
通过与知名企业的合作，公司成功引入了一些新的市场渠道和客户群体，扩大了业务范围，并进一步巩固了自己在行业中的地位。
三级标题4：品牌推广为了提升品牌知名度和认可度，公司加大了品牌推广力度。
通过广告、营销活动和社交媒体等渠道，公司成功打造了一个具有影响力和吸引力的品牌形象，从而吸引了更多的用户和客户。
二级标题2：技术创新战略作为互联网行业的领军者，该公司深知技术创新对于企业发展的重要性。
以下是该公司在近五年中采取的技术创新战略：三级标题1：研发投入增加公司加大了对研发的投入，建立了一支由杰出科学家和工程师组成的研发团队。
通过持续的技术创新，公司推出了一系列具有先进功能和性能的产品，进一步提升了产品的竞争力。
关于企业发展战略的案例研究——以美的集团为例
关于企业发展战略的案例研究——以美的集团为例关于企业发展战略的案例研究——以美的集团为例引言：企业发展战略是企业在不断变化的市场环境中实现可持续竞争优势的重要手段之一。
本文将以家电行业的领军企业美的集团为例，探讨其成功的发展战略背后的原因，并从中总结出有益经验。
一、背景美的集团，成立于1968年，是一家以家用电器制造为主营业务的企业。
从一开始的小作坊起家，它通过多年的发展逐渐崭露头角，并于1993年在深交所上市。
如今，美的已经成为中国家电行业的龙头企业之一，拥有广泛的产品线，包括空调、冷柜、洗衣机、电视等。
二、发展阶段1. 市场定位阶段：美的集团在成立初期，面临着激烈的市场竞争。
当时，中国家电市场还处于起步阶段，市场空间巨大。
因此，美的集团选择集中精力发展空调产品，确定了其市场定位。
通过技术创新和提升性价比，美的迅速获得了市场份额，并逐渐树立了良好的品牌形象。
2. 多元化布局阶段：随着市场的飞速发展，美的集团意识到单一产品线的局限性。
为了进一步拓展市场份额，美的决定进行多元化布局。
它通过收购和自主研发等方式，逐步涉足电视、冷柜、洗衣机等领域。
多元化布局不仅拓宽了美的的产品线，同时也降低了行业风险，提升了企业的实力和影响力。
3. 国际化扩张阶段：在稳定了国内市场地位后，美的集团开始寻求国际市场的机会。
它选择进军发达国家市场，并通过品牌宣传和市场营销等手段，逐渐取得了一定的成功。
此外，为了更好地适应国际市场，美的还加大了与国外企业的合作，通过技术引进和资源整合，提升了产品的竞争力。
三、成功原因1. 产品创新：美的集团一直注重产品创新和技术研发。
通过不断改进和优化产品，并推出高性价比的产品，它能够满足消费者对品质和实用性的需求，赢得了广大消费者的认可和信赖。
2. 品牌战略：美的集团注重品牌建设，通过广告宣传、赞助活动等手段，树立了良好的品牌形象。
同时，通过控制产品质量、提供优质售后服务等方式，保持了良好的口碑和消费者忠诚度。
合纵连横 企业案例
合纵连横企业案例一、引言随着全球经济一体化的加速推进，我国企业面临着激烈的市场竞争和日益严峻的经营环境。
在这样的背景下，合纵连横成为许多企业谋求发展、拓展市场的战略选择。
本文首先介绍合纵连横的概念，接着通过分析几个企业案例，探讨合纵连横策略在实际运用中的优势与挑战，最后为企业如何实施合纵连横策略提供一些建议。
二、企业案例分析1.案例一：阿里巴巴与京东的竞争与合作阿里巴巴和京东作为我国电商行业的领军企业，他们在市场竞争中既有竞争，又有合作。
阿里巴巴通过投资京东、拼多多等竞争对手，实现资源共享、拓展市场；而京东则与腾讯、百度等企业展开合作，布局金融、物流等领域。
这种合纵连横策略使各方在竞争中实现共赢。
2.案例二：腾讯布局泛娱乐产业腾讯凭借强大的资本实力和内容产业布局，与各大影视、动漫、游戏企业展开合作，形成泛娱乐产业生态。
如与漫威合作推出《复仇者联盟》系列游戏，收购Supercell打造《王者荣耀》等。
通过合纵连横策略，腾讯在泛娱乐产业占据领先地位。
3.案例三：美团点评的多元化发展美团点评通过收购、投资等方式，布局餐饮、外卖、酒店、旅游等多个领域。
与诸多企业展开合作，实现业务互补和市场拓展。
如与滴滴出行合作解决出行问题，与大众点评合并扩大本地生活服务市场。
美团点评的合纵连横策略助力其成为国内领先的生活服务平台。
三、合纵连横策略的优势与挑战1.优势a.资源共享：合作伙伴之间可以实现资源优化配置，降低成本，提高效益。
b.市场拓展：通过合作，企业可以进入新的市场，扩大市场份额。
c.风险分散：合作可以使企业将风险分散到多个领域，降低单一风险的影响。
2.挑战a.战略协同难度：合作伙伴间战略目标、发展速度可能存在差异，需加强沟通协调。
b.文化差异与整合难题：企业间文化背景、管理风格等存在差异，需充分沟通，建立健全管理体系。
c.竞争矛盾与利益冲突：合作过程中可能出现利益分配不均、竞争加剧等问题，需建立健全的利益分配机制。
发展型战略的公司案例
发展型战略的公司案例一、公司简介本案例所涉及的公司是一家国际化的制造业企业，主营业务以生产汽车零部件为主，拥有多家工厂和研发中心，员工数量超过5000人。
二、背景与问题在全球汽车产业竞争日益激烈的背景下，该公司面临着市场占有率下降、产品同质化、成本上升等问题。
为了保持市场竞争力和实现可持续发展，公司需要寻找新的发展机会和战略。
三、分析与思考1. SWOT分析通过SWOT分析，我们可以看出该公司的优势在于技术创新能力强、品牌影响力大；劣势在于产品同质化严重、市场占有率下降；机会在于国内外市场需求增长、政策支持力度加大；威胁在于行业竞争加剧、环保和安全要求提高。
2. 竞争战略选择由于行业竞争加剧，该公司需要选择适合自己的竞争战略。
根据波特提出的四种竞争战略，我们可以看出该公司可以采取差异化战略或成本领先战略。
考虑到该公司技术创新能力强，可以选择差异化战略，通过不断创新和提高产品质量来赢得市场份额。
3. 发展型战略在选择了差异化战略后，该公司需要制定相应的发展型战略，以实现可持续发展。
根据安索夫矩阵提出的四种发展型战略，该公司可以选择市场渗透、产品开发和市场开发三种策略。
四、实施方案1. 市场渗透该公司可以通过提高销售力度和降低产品价格来增加市场占有率。
具体措施包括：加强营销宣传、扩大销售渠道、提高客户满意度等。
2. 产品开发该公司可以通过不断创新和研发新产品来满足客户需求，并增加市场份额。
具体措施包括：加大研发投入、提高研发效率、优化产品结构等。
3. 市场开发该公司可以通过拓展国内外市场来增加销售额和市场份额。
具体措施包括：寻找新的销售渠道、扩大海外市场、加强与国内外客户的合作关系等。
五、效果评估通过实施上述发展型战略，该公司可以实现市场占有率提高、产品质量提高、销售额增加等效果。
同时，该公司还需要不断优化战略和措施，以适应市场变化和行业竞争的挑战。
创新驱动发展战略案例
创新驱动发展战略案例那我给你讲几个创新驱动发展战略的案例吧。
一、华为的5G技术。
1. 故事开始。
你知道华为吧，那可是通信领域的大佬。
以前呢，大家用的网络从2G、3G、4G慢慢发展，就像人走路，一步一步的。
但是华为就想啊，能不能让网络像火箭一样快呢？于是他们就开始搞5G技术创新。
2. 创新之处。
华为投入了大量的人力、物力和财力去研究5G。
他们的工程师们就像一群超级聪明的魔法师，在实验室里捣鼓那些复杂的算法、设备什么的。
比如说，他们创新地采用了毫米波技术，这就好比是给网络找到了一条超级高速公路，数据在这条路上跑得飞快。
3. 发展成果。
现在，华为的5G技术已经在全球很多地方落地了。
像一些大城市的智能工厂，因为有了5G，那些机器人干活都更利索了。
还有医院，远程手术都能做了，医生在这边操作，那边的机器人就像他的手一样精准地做手术，这都是华为5G创新带来的神奇变化。
这也让华为在全球通信市场上有了很强的竞争力，就像在武林大会上，华为拿着5G这个绝世武功秘籍，成为了大家都要尊敬的高手。
二、特斯拉的电动汽车。
1. 故事开始。
马斯克这个人可真是个脑洞大开的家伙。
大家都习惯了汽油车，嗡嗡嗡地冒烟的时候，他就想，为啥不能让汽车像手机一样，充充电就能跑呢？于是特斯拉就诞生了。
2. 创新之处。
特斯拉在电池技术上那可是下了大功夫。
他们的电池就像一个个小能量包，不仅能储存很多电，而且充电还比较快。
特斯拉还创新地把汽车和智能系统结合起来，汽车就像一个大手机一样。
你坐在车里，可以用大屏幕控制各种功能，还能让汽车自己自动驾驶（还得在安全的情况下啦）。
而且特斯拉的外观设计也很酷炫，就像从未来开过来的汽车一样。
3. 发展成果。
现在特斯拉在全球电动汽车市场那可是占了很大的份额。
很多人都觉得开特斯拉很时尚，而且环保。
特斯拉的创新也让其他汽车厂商坐不住了，都纷纷开始研究电动汽车，整个汽车行业就因为特斯拉的创新，开始向电动化、智能化转型，就像一群人本来在走老路，突然有个人开了条新道，大家都跟着走过去了。
企业发展战略规划方案案例
企业发展战略规划方案案例一、简介二、案例背景汽车制造企业在市场份额和盈利能力上遇到了瓶颈，竞争对手的产品逐渐占据市场主导地位。
公司高层意识到需要进行战略调整，以实现持续的增长和盈利。
三、目标制定1.品牌影响力提升：在5年内，将公司品牌影响力提升到行业前三名。
2.市场份额增长：在3年内，将市场份额提高10%。
3.盈利能力提升：在5年内，将盈利能力提高20%。
四、分析与评估1.内部分析通过对企业内部资源和能力的评估，发现公司在技术研发、制造能力、品牌知名度等方面有一定优势，但在市场拓展、销售渠道等方面存在不足。
2.外部分析对竞争对手、市场趋势、消费者需求等进行分析，了解到竞争对手在产品设计、市场营销等方面具备一定优势，市场趋势向智能化、节能环保方向发展，消费者对品牌知名度和产品质量有较高要求。
五、战略规划1.产品升级：通过加强研发，推出更加智能化、节能环保的新产品，满足市场需求。
2.市场渠道拓展：建立更多的销售服务网点，加强与经销商的合作，并打开电商渠道。
3.品牌推广：增加广告投入，加强品牌宣传，提高品牌知名度。
4.提升售后服务：加强产品质量管理，建立全面的售后服务体系，提供更好的用户体验。
5.联盟合作：与相关行业的企业建立合作伙伴关系，共同开发市场。
六、实施与监督1.组建项目团队：确定项目负责人，并组建跨部门团队，负责推进各项战略计划的实施。
2.制定详细计划：对每项战略计划进行细化，包括时间表、预算、责任人等，并进行有效沟通和协调。
3.实施执行：按照计划进行实施，定期组织评估和追踪，及时调整和优化方案。
4.评估监督：定期对战略计划的实施效果进行评估，并对偏离目标的情况进行及时纠正。
七、风险评估1.技术风险：新产品开发可能面临技术难题，需要加强研发能力和技术创新。
2.市场风险：市场需求变化较快，竞争对手可能迅速反应，需要及时调整策略。
3.售后服务风险：售后服务品质不高可能会影响用户满意度和品牌形象。
企业战略实施的成功案例分析
企业战略实施的成功案例分析随着全球经济的发展和市场环境的变化，企业战略的实施越来越关键。
为了实现成功的战略，企业需要制定合适的战略规划、执行计划和监督措施。
本文将分析一些成功的企业战略实施案例，深入探讨其成功的关键因素。
Case 1: 阿里巴巴阿里巴巴是一家全球领先的互联网公司之一，其正确执行战略，成为一个了不起的企业是众所周知的。
阿里巴巴构建了一系列组织结构和文化，以支持其战略的实施。
阿里巴巴公司将重点放在人才发展和技术发展上，同时注重与马云的管理差异化。
重视员工培训和领导力培养，让公司的战略能够得到一致的支持和执行，同时也吸引了很多优秀的人才。
另外，阿里巴巴对市场环境和客户需求的深入了解，也是企业战略实施成功的关键。
阿里巴巴的经营理念就是：“让天下没有难做的生意”，把客户的需求作为公司追求的目标，不断创新，为客户提供更好的服务。
在战略实施过程中，阿里巴巴注重团队合作、风险控制和沟通协调，以确保整个公司能够顺利地实现目标。
Case 2: 谷歌谷歌是一家经典的高科技企业，凭借其创新的战略和清晰的规划，在技术领域占据了领先地位。
谷歌的成功，对于企业战略的实施有着很强的启示意义。
在执行公司战略时，谷歌始终以技术创新为核心，尤其是在搜索和广告领域。
同时，谷歌也积极拥抱企业文化和社会责任，成为了一个充满激情和活力的公司。
除此之外，谷歌的人才招聘政策也是成功的关键。
谷歌拥有一个优秀的团队，致力于打造创新的技术和产品，同时吸引更多的人才加入，提高公司战略的执行力。
柔性的组织架构、人才的培养和交流、团队的协作、利益的共享等等，都是谷歌成功的因素。
Case 3: 华为华为作为一家在全球范围内具有影响力的企业，其成功的秘诀在于不断推进管理和技术的创新。
华为构建了一个全球化的组织架构和文化，以支持它的企业战略的实施。
华为不断强调以客户为中心、以产品和服务为导向，一直在创新中不断突破。
此外，华为注重人才培养和发展，也对企业战略的执行产生了积极影响。
中国航天科技集团发展战略案例
中国航天科技集团发展战略案例
中国航天科技集团是中国的主要航天科技研发和制造机构，其
发展战略涉及多个方面。
首先，中国航天科技集团在技术创新方面
制定了发展战略，包括加强基础研究、加大对关键技术的投入和加
强国际合作。
这些举措旨在提高中国航天科技的核心竞争力，推动
航天科技的创新发展。
其次，中国航天科技集团在市场拓展方面也有明确的发展战略。
该集团积极参与国际市场竞争，推动中国航天科技产品和服务走出
国门，同时加强国内市场的开拓，拓展航天科技在通信、导航、遥
感等领域的应用，以实现产业链的延伸和市场份额的提升。
此外，中国航天科技集团还注重人才培养和团队建设。
他们重
视人才的引进和培养，建立了一支高素质的科研团队，推动科研成
果转化为生产力，加速航天科技的产业化进程。
另外，环境保护和可持续发展也是中国航天科技集团发展战略
的重要组成部分。
他们致力于推动航天科技与环境保护、资源利用
相结合，提倡绿色、低碳的发展理念，努力实现经济效益、社会效
益和环境效益的统一。
总的来说，中国航天科技集团的发展战略涵盖了技术创新、市场拓展、人才培养、环境保护等多个方面，旨在推动航天科技的持续健康发展，提高中国航天科技在国际舞台上的竞争力，为实现航天强国的目标不断努力。
企业发展战略规划经典案例
企业发展战略规划经典案例中国移动是中国最大的移动通信运营商之一，成立于2000年。
在成立初期，中国移动在规模上与中国其他两家运营商相差不大，但是通过有效的战略规划和稳定的市场运营，中国移动迅速发展壮大。
首先，中国移动形成了明确的发展战略。
中国移动明确了“规模化、国际化、专业化”战略方针，即通过扩大规模、拓展国际市场和专注于核心业务来推动企业的发展。
这一战略方针有利于提高企业的市场份额和竞争力，并且明确了企业发展的重点和方向。
其次，中国移动注重技术创新和品牌建设。
中国移动不断推出创新的产品和服务，引领市场发展。
例如，中国移动率先引入3G和4G技术，推出中国移动商城和和包等创新产品，满足用户的需求，提升用户体验。
同时，中国移动注重品牌建设，不断提升品牌形象和知名度，建立了中国移动作为信赖和可靠的品牌形象。
第三，中国移动注重战略合作和资源整合。
中国移动积极与国内外企业展开战略合作，通过合作获取先进的技术和资源。
例如，中国移动与苹果公司合作，推出了iPhone手机，极大地提升了中国移动在智能手机市场的份额。
另外，中国移动还通过整合内部资源，打破各个子公司之间的壁垒，实现资源的共享和优化配置。
最后，中国移动注重社会责任和可持续发展。
中国移动积极履行社会责任，通过提供通信服务和支持公益事业来回馈社会。
例如，中国移动推出了“爱心行动”和“绿色通信”，积极参与社会公益活动和环境保护。
同时，中国移动也注重可持续发展，制定了“绿色中国移动”计划，通过提升能效和降低碳排放来保护环境，实现可持续的发展。
综上所述，中国移动集团是一个成功的企业发展战略规划的经典案例。
通过明确的发展战略、技术创新、战略合作和资源整合，以及积极履行社会责任和可持续发展，中国移动取得了巨大的发展成就。
这个案例向我们展示了企业发展战略规划的重要性和应该关注的关键因素，值得其他企业借鉴和学习。
发展战略案例(3篇)
第1篇一、背景介绍XX科技有限公司成立于2000年，是一家专注于电子产品研发、生产和销售的高新技术企业。
公司初期以手机配件为主，凭借良好的产品质量和品牌信誉，在市场上占据了一定的份额。
然而，随着市场的不断变化和竞争的加剧，公司面临着产品同质化严重、创新能力不足、市场份额下降等问题。
为了实现可持续发展，公司决定进行战略转型升级。
二、战略目标1. 提升产品竞争力：通过技术创新，开发具有自主知识产权的高科技产品，提升产品附加值和市场竞争力。
2. 拓展市场领域：从单一的手机配件市场向智能家居、物联网等领域拓展，实现多元化发展。
3. 增强品牌影响力：通过品牌建设，提升公司在行业内的知名度和美誉度。
4. 优化产业结构：调整产品结构，降低成本，提高资源利用效率。
三、战略措施1. 加大研发投入：公司设立专门的研发部门，投入大量资金用于新产品研发和技术创新。
通过与高校、科研机构的合作，引进先进技术，提升产品竞争力。
2. 打造自主知识产权：鼓励员工进行技术创新，对取得专利技术的员工给予奖励。
同时，加大对外合作力度，引进国外先进技术，实现技术转化。
3. 拓展市场领域：针对智能家居、物联网等新兴市场，公司成立专门的市场调研团队，了解市场需求，开发相关产品。
同时，加强与国内外合作伙伴的合作，拓展销售渠道。
4. 品牌建设：加大品牌宣传力度，参加国内外各类展会，提升公司品牌知名度。
同时，注重客户服务，提高客户满意度，树立良好的企业形象。
5. 优化产业结构：调整产品结构，淘汰低附加值、高能耗的产品，重点发展高技术含量、高附加值的产品。
同时，优化供应链，降低成本，提高资源利用效率。
四、实施效果1. 产品竞争力提升：通过加大研发投入，公司成功开发出多款具有自主知识产权的高科技产品，市场竞争力显著提升。
2. 市场领域拓展：公司成功进入智能家居、物联网等领域，市场份额不断扩大。
3. 品牌影响力增强：公司品牌知名度在行业内显著提升，成为消费者信赖的品牌。
企业成长战略相关案例
亚泰集团
建材产业（主 业务） 地产产业 （支柱） 金融 产业 煤炭 产业 医药产业（研发生产 销售） 商贸 产业
水 泥
熟 料
地 产 投 资 、 兰 海 投 资 为 主
建 筑 、 装 饰 、 物 流 、 电 力
东 北 证 券
吉 林 银 行
吉 林 大 药 房
亚 泰 制 药
超 市
饭 店 、 宾 馆
亚 泰 富 苑
1903
1993 青岛啤酒并购
From:
2004.6在香港上市 资本运作、风险资金
1999
2000 2001 2002 2004 2006 2007 2008 2011 蒙牛的一体化发展
企 业 成 长
欧洲迪 动物 主题公园 王国 迪士尼米 士尼 高梅制片 ABC电视网 广播 东京迪士 垒球 尼乐园 KCAL电视 实况 实况 迪士尼 娱乐 曲棍球剧场 乐园 迪士 影片 好莱坞电影 娱乐 尼频 道 ESPN 软件 商店 HYPE消费者 开发 家庭 好莱 RION 产品 录像 电视 直 坞唱 书店 实况动 节目 迪斯 邮 片 作片 专题动画片 尼商 书籍 店 音乐 出版 发型角色特 出版 动画片 许使用权
•危机公关、商战、媒体 战、口水战
•我的地盘我做主 •商业游戏规则 •跨国公司合作合资与经 济安全
•私有化
1987 1991 1992 •“同床异梦”、“出 轨” 1996 2000 2005
2007
2008
2011
哇哈哈的联盟成长
企 业 成 长
旧啤酒
彭作义时代 做大做强 •香港上市 •只会造酒，不会卖酒 •96年彭作义上任
欧亚车百
长春欧亚集团欧亚车百大楼是长春欧亚集团股份有限 公司主力门店之一，坐落于闻名全国的第一汽车集团厂 区（长春汽车产业开发区）内，始建于1984年，现有经 营面积3万平方米，汇集了260大类10万种国际、国内知 名品牌商品，经营品类齐全，经营功能完善，年销售额 10亿元，经济、社会效益一直名列吉林商界前茅，是迄 今为止全国最大的社区店。 欧亚车百致力于开创 “百货连锁+家电连锁+超市连 锁”的独特经营模式。
企业经典案例分析(ppt 17页)
最核心主业（劳务与工程），凭借地域优势和人员优势，一直保持良好效益
公司开始意识到发展实业的必要性。 某国际合作集团股份有限公司，于1984年成立。
对于主营业务，应有“成长比规模更重要”的意识，重点培育这两个产业的核心竞争力，而不能过分追求近期收益。
以国际工程承包业务为先导，带到了公司进出口业务以及劳务输 出业务的发展，做到承包工程业务做到哪里，就把劳务、进出口 业务做到哪里。
在此期间公司介入进出口贸易、远洋渔业和远洋运输等业务，为 公司日后实施多元实业化战略奠定了基础。
第三阶段：1998-至今，多元实业型
这一阶段，多元实业化战略成为公司的主 要经营战略。
（2）对于非主营业务根据业务相关性整合为业务板块。在业务整 合同时进行组织结构的调整。特别要做好子公司经理及业务骨干 人事安排的问题。
（3）生物制药及海产品养殖这两个高新技术产业近几年的财务收 益不大，且公司缺乏相应技术人才，投资风险较大，建议公司果 断撤资。
多元化的集团公司
集团公司的各职能部门：财务、 市场营销、研发、发展战略
这种组织结构和业务结构主要的问题有两个方面：一是从组织结 构来看，集团公司的管理幅度过大，领导易于陷入日常事务中而 无法考虑公司的战略规划、资本运作、重大投资等长远发展问题。 二是同类分子公司为追求自身利益而争夺资源和市场，甚至出现 了内部的恶性竞争，导致集团公司难以形成规模经济和品牌优势。
房
工
1998年6月，公司在深交所上市，从而进 入了资本市场，为企业的发展提供了充足 的资金。
公司加大实业化建设，先后投资发展房地 产，以及生物制药、海产品养殖等高科技 产业。
成功经验：
企业近五年发展战略案例
企业近五年发展战略案例一、背景介绍随着市场竞争的加剧，企业发展战略变得越来越重要。
本文将以某家企业为例，分析其近五年的发展战略。
二、企业概况该企业是一家以生产电子产品为主的公司，成立于2000年。
公司总部位于中国深圳市，在全球范围内拥有多个生产基地。
公司主要产品包括智能手机、笔记本电脑、平板电脑等。
三、2016年-2017年：扩大市场份额在2016年至2017年期间，该企业的发展战略是扩大市场份额。
具体措施如下：1. 增加广告投入：该企业增加了广告投入，提高了品牌知名度和产品曝光率。
2. 加强渠道建设：该企业积极开拓新渠道，并与已有渠道合作加强合作关系。
3. 推出新品：该企业推出了多款新品，以满足不同消费者需求。
以上措施有效地提高了该企业在市场上的竞争力，增加了销量和盈利。
四、2018年-2019年：创新发展在2018年至2019年期间，该企业的发展战略是创新发展。
具体措施如下：1. 投入研发：该企业加大了研发投入，致力于开发更先进、更高端的产品。
2. 推行智能化：该企业推行智能化生产，提高了生产效率和产品质量。
3. 加强人才引进：该企业积极引进优秀人才，提升了公司核心竞争力。
以上措施使得该企业在技术创新方面有了较大突破，同时也增强了公司的品牌形象和市场竞争力。
五、2020年-2021年：转型升级在2020年至2021年期间，该企业的发展战略是转型升级。
具体措施如下：1. 调整产品结构：该企业调整产品结构，减少低端产品生产，增加高端产品生产。
2. 加强数字化建设：该企业加强数字化建设，在销售、生产等方面实现数字化管理。
3. 拓展新领域：该企业开始拓展新领域，涉足物联网、人工智能等领域。
以上措施使得该企业实现了从传统制造业向高端制造业的转型升级。
六、总结该企业在过去五年中，通过不同的发展战略，实现了不断壮大和发展。
未来，该企业将继续创新发展，提高自身核心竞争力。
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企业发展战略案例分析企业多元化战略企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。
它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
企业多元化战略类型主要有：1）同心企业多元化战略。
亦称集中多角化或同心多样化。
指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。
考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。
当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。
2）企业多元化战略----纵向一体化是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。
前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。
3）复合企业多元化战略是一种增加与企业目前的产品或服务显着不同的新产品的增长战略。
这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。
企业采用复合多角化的外部原因主要是：（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。
内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。
企业多元化战略经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。
而其能否成功在很大程度上将取决于企业能否把握环境的变化，正确选择相关业务，并将资源进行有效的组合。
三九集团作为中国百强企业中的著名企业集团，拥有涉及药业、食品加工业、酒业、现代农业、旅游服务业、包装印刷业、房地产开发业和汽车工业等产业的200多家全资、控股、参股企业，在它的多元化经营的过程中有很多的经验教训值得我们借鉴。
企业多元化战略案例：三九集团自主的企业多元化战略经营，可以分成三个阶段：第一阶段：多元化探索（—1994年）1989年，当时的中药产品的科技含量和投资办厂的成本不高，中药行业的进入壁垒很低。
为了规避风险，当时的南方制药厂决定要发展多种经营，既要以一业为主，也要有东边不亮西方亮的准备，因此决定走出药品的范围，实施多元化经营。
管理者认为多元化的经营既可以有效的分散经营风险，三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争能力又可以通过输出得到最大限度的发挥，同时，企业通过涉足各个产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发现和介入新的经济增长点。
有了这个认知之后，公司的业务先后进入包装印刷业，西药行业，房地产及汽车贸易市场，进入酒店业等各个产业，多元化经营可以说是做的如火如荼。
第二阶段：多元化快速发展（1994-1997）1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药后，药厂的生存出现危机。
也直接威胁到集团的生存，因为三九集团90%的利润来自南方制药厂。
三九集团制定了把单纯的产业型企业发展成为多种产业并举的综合性产业，把一个核心企业发展到两个核心企业，把单纯的产业型企业发展成为产业与金融相组合的高级组合型企业的新的集团发展战略。
把南方制药厂和三九汽车工业作为核心企业，把利润在1亿元以上的3-5个企业作为支柱企业，并发展利润在5000万元以上的骨干企业5-8个。
这期间，运用资本运营手段进入了汽车、农业、大食品、旅游业。
到1997年六月，共兼并企业41家，集团总资产也达到97亿元。
第三阶段：多元化调整（1998--）面对在多元化发展中出现的问题，有人提出：多元化经营使集团本来就无固定来源的有限资金被迫分散使用，降低了资金的使用效率；三九集团给人的形象是医药行业，在其他领域发展不一定能充分发挥作用，甚至有品牌稀释的风险；同时，集团的有关领导对非药业行业的陌生，增加了经营中的不确定性；另外，国内的人口平均医药消费量较发达国家有十倍以上的差距，这说明医药行业本身仍然有很大的发展潜力，花很大力气在不熟悉的领域进行探索，不如集中力量做好自己的主业。
最终，三九集团及时调整了战略思路，从资产扩张为重点向效益扩张为重点转变，重新调整了多元化方向，多元化经营的目标集中在相关多元化。
集团的工作重点调整为大力发展主营业务，原则上停止了非药业企业的兼并。
集团先后撤消了三九旅游公司、三九农业公司和三九汽车公司。
其产业发展战略也调整为以医药为核心，包括保健品、大食品、医疗器械、文化等产业在内的生命健康产业。
从此，三九集团走上了良性的发展轨道。
企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。
它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
企业多元化战略案例分析：企业多元化战略经营意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地会带来风险。
企业多元化战略经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一种有效战略，然而不少涉及多元化的企业都以失败而告终。
多元化经营作为一种企业多元化战略，本身不存在正确与错误之分，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。
一体化战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物流的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
一体化战略是企业一个非常重要的成长战略，它有利于深化专业分工协作，提高资源的深度利用和综合利用效率。
包括纵向一体化战略（Vertical integration strategy）和横向一体化战略（Horizontal integration strategy），而纵向一体化战略又分为前向一体化（forward integration）和后向一体化（backward integration），也就是将经营领域向深度发展的战略。
一个失败案例的启示：彩电业最大的赢家TCL为此作出了有力的证明。
TCL已经悄然跃居国内彩电业老大之位，分析它的成功我们可以发现其竞争优势来源于其自建的销售网络。
“国内缺乏一个系统性的流通体系，这是国外品牌进入国内市场所面临的最大障碍。
而国内企业却因为建立销售网络高昂的成本望而却步。
技术与规模都不是我们的优势，TCL唯有在销售终端上寻求突破。
”TCL总裁李东生如是说，而市场也如是说。
事情的确是发展成这样，在不掌握核心技术的彩电业，与跨国公司相比规模不可能会是自己的优势，企业只有在前向一体化上控制销售渠道才是明智的选择。
TCL从1992年开始建立第一个销售分公司开始致力于其前向一体化战略部署，一体化战略的最终是TCL对销售渠道和零售终端的控制，这种区别于其他厂商的竞争优势正是使TCL能在彩电业脱颖而出的重要原因之一。
实施纵向一体化战略可以为企业带来成功，但并不意味着任何一个企业都能分享到一体化的胜果。
事实往往是一体化战略将使企业产生高昂的管理成本，一体化可以被理解为企业多元化经营的一种，企业进入一个新的行业，在管理和协调上都会遇到各种难以预料的困难。
而TCL的成功也并非是每个企业都可以模仿的，其销售网络的成功并非一朝一夕之功，其相关的多元化经营使销售网络具有的广度经济效应，从而生产的各种产品可以为销售网络分担成本，即使是如此TCL每年的销售网络运营费用也近十亿元。
纵向一体化的成本问题将企业战略选择推到了尴尬的位置上。
不管愿意与否，经营成本是一体化必须面对的一个问题。
我们将视企业上下游厂商的供求关系来为企业作出战略定位，成本的问题也必须摆到相同的位置给予考虑。
纵向一体化的最终目的是使企业形成持续的竞争优势，这一点不能被遗忘。
格力电器董事长朱江洪面对全国记者语出惊人：“TCL收购汤姆逊是个灾难！”此番言论是在有记者提出格力在国外设厂的策略时朱江洪脱口而出的。
朱江洪表示，在国外设厂主要目的是赚钱不是亏钱。
格力不会在美或者欧洲等发达地区设厂，因为作为家电这个劳动密集型行业在那些地方设厂“根本赚不来钱”！“有些企业还在美国建厂，人家都到中国来建厂了，你还逆流而上，能赚到钱吗？”董明珠紧接着也对格力6年前在巴西建厂作了说明：那地方天气很热，适合空调业发展，而且工人工资也不高，“平均水平比珠海可能还要低一点。
”但她还表示，国外设厂也是条艰辛的路，“格力去年在巴西的厂子仅盈利2600万元左右”。
阿谦说话：上周我们曾说到TCL三季报显示其亏损已经达到11.39亿元，已经快赶上亏损13亿元的科龙了。
其中大拉后腿的就是其彩电合资公司TTE(朱江洪所说的“灾难”公司)、手机合资公司TCL阿尔卡特(TA)和控股子公司TCL移动。
前天，北京《现代商报》又有报道称：“TCL集团很有可能要重新调整战略部署，李东生正在考虑中止与阿尔卡特的合作。
”看来，所谓收购、合并这些事情并不一定都是好的。
(蔡谦)纵向一体化战略案例分析：1、较高的全面退出障碍，会带来风险。
纵向一体化的企业在行业中的投资往往较多，提高退出壁垒，从而增加商业风险（行业低迷时该怎么办），有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方。
由于在所投资的设施耗尽以前放弃这些投资成本很大，所以，纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。
2、代价昂贵。
纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。
产生这种情况的原因有很多。
例如，纵向一体化可能切断来自供应商及客户的技术流动。
如果企业不实施一体化，供应商经常愿意在研究，工程等方面积极支持企业。
再如，纵向一体化意味着通过固定关系来进行购买和销售，上游单位的经营激励可能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱。
反过来在从一体化企业内部某个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价。
因此，内部交易会减弱员工降低成本，改进技术的积极性。
3、存在着在价值链各个阶段生产能力的平衡问题，不利于平衡。
纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。
价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样，这就使得完全一体化很不容易达到。
对于某项活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话，差值部分就需要从外部购买。
如果内部能力过剩，就必须为过剩部分寻找顾客，如果生产了副产品，就必须进行处理。
4、由于需要不同的技能和管理能力，加大了管理难度。
实行一体化战略后，企业的管理层次与管理幅度都大大加大，企业管理所需的生产、营销、服务等各种职能都更加复杂，尤其是企业文化的融合，这些都是对企业管理者的管理素质和管理技巧提出了很高要求。
5、延长了时间，加长企业的经营灵活性。
企业选择纵向一体化会导致产品设计方面的局限性，对厂房和原材料来源的巨额投资，常常妨碍新产品设计或材料品种的完善，延长企业将新产品推向市场的时间。