国有大型企业新时期发展战略规划案例

合集下载

企业创新成功的案例

企业创新成功的案例创新是企业家的具体工具，也就是他们借以利用变化作为开创一种新的实业和一项新的服务的机会的手段。

以下是店铺为大家整理的关于企业创新成功的案例，欢迎阅读!企业创新成功的案例1：石家庄化肥集团的改制，是国企改革一个非常成功的范例，关键在于找到了一个很好的合作伙伴。

合作伙伴好在哪里?晋煤集团作为国家大型重点国有企业，有着先进的管理模式，而且近年来该集团开始注重“非煤产业”发展，正好与煤炭下游企业———化肥集团有着很好的互补优势，可以共同构建高度相关的产业链条。

这是双方合作的基础和合作成功的关键因素。

改革发展轨迹找准合作伙伴，优势互补，实现互利双赢政府政策支持，平稳改制，企业快速发展引入新的理念，引入人才，观念根本转变创新管理机制，以人为本，确保做强做大找准合作伙伴冲出经营困境2004年9月，石家庄化肥集团与山西晋城煤业集团合资合作，成立了石家庄金石化肥有限责任公司。

新公司成立后，企业当年扭亏为盈，截至今年2月底，实现销售收入2.7亿元，利润689万元，上缴税金974万元。

改制使企业起死回生，走上了快速发展的道路。

石家庄化肥集团前身是石家庄化肥厂，始建于1957年，曾是部属、省属重点化工企业，2004年企业管理权限下放到我市。

经历四十多年发展，企业取得过辉煌的业绩，发展成为国有大一型企业。

但随着市场经济的发展，特别是近几年，石家庄化肥集团受煤炭资源、资金、体制、管理等多方面因素的影响，生产经营陷入困境，亏损与日俱增，到2003年底企业亏损8000多万元，欠债数亿元，欠发一个月工人工资，造成人心浮动、士气低落，企业濒临破产。

在这种形势下，企业开始谋求改组改制出路，2003年11月参加了山西晋煤矿业集团召开的合资合作洽谈会。

该集团是国家520家国有重点企业之一，全国优质无烟煤重要生产基地，公司总资产177亿元，实力雄厚，信誉度高，近几年来，该集团制定了延伸产业链、多元化经营的企业发展战略，致力于寻求煤炭下游企业战略合作伙伴。

企业发展战略规划方案经典案例

企业发展战略规划方案经典案例企业发展最重要的是战略，因此企业发展战略是有很多成功的案例的。

下面店铺给大家分享企业发展战略规划方案经典案例，谢谢阅览。

企业发展战略规划方案经典案例篇一众所周知, adidas发家于德国,这是一个欧洲的贵族品牌,因此在初期,阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆,旗下的品牌也仅限于运动传统系列。

随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。

随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。

阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。

助运动员达到最佳的成绩，一个又一个崭新的科技在他的推动下诞生，700多项产品专利权成为他不懈追求的果实，其中包括第一双带钉的田径鞋、第一双铸模橡胶钉的足球鞋、可更换鞋钉的田径鞋、拧入式鞋钉的足球鞋、有史以来最轻的田径鞋、第一双慢跑鞋……创始人达斯勒的精神鼓舞着阿迪达斯的每一个后继者不断探索、为突破运动的极限创造出革新产品。

adidas的三条纹，原本是运动鞋结构上有实质作用的承力部分，如今，它已成为举世公认的运动传奇! 外部环境分析(一)产业环境分析波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。

对比这5种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。

首先，这个领域存在较高的进入壁垒。

全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。

更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。

企业战略管理案例分析及答案

★案例分析1宜家出走马甸变脸宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。

这个世界500强将在明年年初搬离马甸,引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景,也关心马甸的发展趋势。

马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。

马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识.第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。

据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。

马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。

第二，宜家在世界各国的发展,物业都是自己的,不采取租用的办法。

宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值.宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。

商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态,对商务的支持也各不相同.从这个角度来说,宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。

宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌,让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。

（1)根据宜家在选址上的两个条件,谈谈你对企业战略的认识。

（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。

参考答案：（1)企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位,即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客;自己经营物业主要是为了降低成本。

(2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的,没有明确的产品(服务)与准确的市场定位，企业会失败.战略制定后，一般不应朝令夕改.战略是动态的,战略制定时的环境条件发生改变,要适时调整。

战略案例100例

战略案例100例案例1：沃尔玛在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。

没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。

战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。

战略源自组织的使命和远景。

只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。

战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。

企业的战略构想通常形成于企业的领导者；他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。

战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。

战略通常以目标的形式表现出来；因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。

但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在？影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等；而从目标本身来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。

在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“目标管理”（Management By Objects）能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。

1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。

历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。

它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。

沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。

1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。

战略管理案例长虹企业战略分析

战略管理案例长虹企业战略分析一、本文概述1、长虹企业的背景和历史沿革长虹企业是一家起源于1958年的大型家电企业，前身为国营长虹机器厂，是中国第一家生产彩电的企业。

经过多年的发展和技术积累，长虹已成为全球知名的家电企业，拥有广泛的产品线和市场份额。

在企业历史沿革方面，长虹企业经历了多次重要的转折和发展。

早在上世纪80年代，长虹就开始了自主研发，并迅速崛起成为国内彩电行业的领军企业。

进入90年代后，长虹继续推进技术创新和产品升级，不断推出具有划时代意义的产品，如数字彩电、液晶电视、等离子电视等，始终保持了行业领先地位。

21世纪以来，长虹企业进一步拓展了产品线，涉及了空调、冰箱、洗衣机等多个领域，形成了全方位的家电产品线。

与此长虹还在全球范围内建立了销售网络和品牌形象，为企业未来的发展奠定了坚实的基础。

2、战略管理的重要性和意义战略管理在企业的成功中扮演着至关重要的角色。

它是一个过程，通过制定、实施和控制企业战略，以实现企业的长期目标。

战略管理的重要性在于它能够使企业更好地适应不断变化的市场环境，提高组织的绩效和效率，以及增强企业的竞争优势。

首先，战略管理可以帮助企业适应不断变化的市场环境。

在竞争激烈的市场中，企业必须不断跟踪和分析环境，以便及时做出必要的战略调整。

战略管理通过研究和预测市场趋势，使企业能够抓住机会并应对威胁。

此外，战略管理还通过制定灵活且适应性强的战略，使企业能够迅速应对市场变化。

其次，战略管理可以提高组织的绩效和效率。

通过明确企业的使命和目标，战略管理能够确保企业在有限的资源内实现最大的价值。

此外，战略管理还通过制定与企业目标一致的计划和预算，使企业能够更有效地配置资源，从而提高组织的绩效和效率。

最后，战略管理可以增强企业的竞争优势。

在竞争激烈的市场中，企业必须通过创新和改进来保持其竞争优势。

战略管理通过分析竞争对手和行业趋势，使企业能够制定具有前瞻性的战略，从而增强其竞争优势。

企业近五年发展战略案例

企业近五年发展战略案例引言企业的发展战略是指在特定时间段内，为了实现其长期目标和愿景，制定并执行的一系列计划和行动。

本文将以某公司为例，分析其近五年来的发展战略案例，探讨该公司在所处行业中取得的成就和面临的挑战。

公司背景本公司是一家在互联网行业中颇具影响力的大型企业，成立于二十世纪九十年代初。

多年来，该公司一直致力于创新和技术领先，并逐渐发展成为行业的领军者。

然而，随着市场竞争的加剧和技术进步的不断推动，公司决定制定并实施新的发展战略，以保持其竞争优势并实现持续增长。

二级标题1：市场扩张战略在企业的五年发展战略中，市场扩张被确定为首要目标之一。

以下是该公司采取的一些战略措施：三级标题1：产品线扩展公司决定在现有产品线的基础上扩展产品范围。

通过研发新产品和技术，公司成功推出了一系列具有创新设计和功能的产品。

这些新产品得到了市场的热烈欢迎，并帮助公司进一步拓展了市场份额。

三级标题2：国际市场拓展为了更好地利用全球市场的机会，公司开始进军国际市场，并设立了一系列海外分支机构。

通过本地化运营和市场开拓，公司逐渐在多个国家建立了稳固的客户基础，并实现了收入的快速增长。

三级标题3：合作伙伴关系公司积极寻求与其他企业建立合作伙伴关系，共同开发市场和资源。

通过与知名企业的合作，公司成功引入了一些新的市场渠道和客户群体，扩大了业务范围，并进一步巩固了自己在行业中的地位。

三级标题4：品牌推广为了提升品牌知名度和认可度，公司加大了品牌推广力度。

通过广告、营销活动和社交媒体等渠道，公司成功打造了一个具有影响力和吸引力的品牌形象，从而吸引了更多的用户和客户。

二级标题2：技术创新战略作为互联网行业的领军者，该公司深知技术创新对于企业发展的重要性。

以下是该公司在近五年中采取的技术创新战略：三级标题1：研发投入增加公司加大了对研发的投入，建立了一支由杰出科学家和工程师组成的研发团队。

通过持续的技术创新，公司推出了一系列具有先进功能和性能的产品，进一步提升了产品的竞争力。

打造现代新国企——中国式国企管理现代化迈入新征程

30 | 创新世界周刊 | 2023.52023国企管理智库大会——综述篇如何以提高核心竞争力和增强核心功能为重点，深化国资国企改革、打造现代新国企？在近日举行的2023国企管理智库大会上，40多位智库专家、学者与200多位国资国企负责人围绕“中国式国企管理现代化迈入新征程”这一主题，展开了一场激烈的思想碰撞，汇集了智慧，凝聚了共识。

打造现代新国企——中国式国企管理现代化迈入新征程文/本刊记者王胜举徐姝静图/本刊记者耿肃竹马玥积极展现新作为国企管理智库副理事长兼秘书长、《国企管理》杂志总编辑孙明华，中国财政学会国资治理专委会主任、中国财政科学研究院副院长徐玉德，中国知网副总经理郭春临，国企管理智库副理事长、中国轻工业出版社党委书记、董事长王献新先后代表主办方致欢迎辞，国企管理智库执行理事长、中国企业管理研究会会长黄速建致开幕辞，拉开了大会第一篇章的序幕。

习近平总书记更是多次强调，要多听一听基层和一线的声音，尽可能多接触第一手材料。

今年，国企管理智库将围绕推进党的二十大精神进企业，围绕当前国企改革发展的重点，组织智库专家深入企业进行调查研究。

一是针对企业遇到的难点、痛点问题，像医生会诊一样，发挥专家团队专长，切实帮助解决；二是寻找样本，对某一方面成效突出的，进行深度挖掘、提炼、总结，形成可复制、可推广的课题成果，为丰富和拓展中国式国企管理现代化理论内涵提供案例支撑。

徐玉德表示，全面深化国资国企改革，是新征程上党和国家在准确把握和应对我国当前面临的一系列复杂多变新形势下作出的重要决策部署。

面对新形势、新任务，国有企业必须把自身发展摆进以中国式现代化推进中华民族伟大复兴的历史征程中，摆进构建新发展格局、推动高质量发展的总体目标中，紧紧围绕实现高水平自立自强、实现经济高质量发展、统筹发展与安全、推进共同富裕等新使命积极担当作为。

案例6-雅戈尔的多元化战略

多元化经营失败案例——太阳神集团
1987年－广东东莞黄江保健品厂获得全国第1次,保健品评比活动中国运动营养金奖
1988年,导入并实施C I战略，童同年更名为太阳神，实现销售额750万
1993年营业额达13亿市场份额高达63%
多元化经营失败案例——太阳神集团
广州太阳神公司的战略一直以“纵向发展为主以横向发
雅戈尔集团发展简史
2004年，推出了高科技新品纳米VP衬衫、纳米西服，竹纤雅丽呢面料获得国家重点新产品称号，雅戈尔衬衫、西服和西裤相继被评为“中国名牌”产品。公司技术中心被国家发改委、财政部、海关部署和国家税务总局认定为国家技术中心；2004年，雅戈尔集团被评为“中国信息化标杆企业”、“中国信息化百强企业”，雅戈尔品牌被评为最受消费者喜爱的品牌之一。2005年，雅戈尔DP纯棉免熨精品衬衫面世，经国家纺织服装产品质量监督检验中心检测，其主要技术指标已达到国内外同类产品的先进水平；雅戈尔茄克和领带同时被评为中国名牌产品。 2012年4 月11日消息，线下男装品牌雅戈尔已入驻天猫商城，官方旗舰店已于4月5日启动试营业，4月12日起将正式开业。此次将主推商务男装雅戈尔品牌及旗下时尚男装GY品牌。
3.新进入行业与主业的有关关联对多样化经营的成败起关键作用。相关性可分为有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联是指在管理、品牌、商誉等方面的共享。
和声誉很容易影响另一个产业或市场中
多元化经营失败案例——太阳神集团
广东太阳神集团有限公司成立于1988年8月8日，注册资金3亿元人民币，是以生产、销售保健食品、食品和药品为主的中外合资企业集团。广东太阳神集团以振兴民族经济为己任，以提高民族健康水平为企业宗旨，经过不断的努力创新，几年间企业资产总值已达7亿元，在中国保健食品行业中销售额首先冲破了12亿元，形成了行业内绝对龙头的地位，造就了中国妇孺皆知的保健品牌奇迹。1995年，太阳神集团作为中国保健食品生产企业，在本行业中第一个在香港联交所挂牌上市。

组织变革案例1：海尔集团发展战略阶段与组织变革

组织行为与变革课堂讨论案例--1海尔集团发展战略阶段与组织变革海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。

在“名牌战略”。

思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。

海尔现有员工2万多人，在海外拥有62个经销商、300多个营销点。

到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．"6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。

海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。

海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。

企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。

海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，顺利实现不同阶段上的战略转移。

海尔的发展经历了3个阶段：第一阶段，名牌战略阶段(1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。

第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年)，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。

所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。

当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．"5亿元，后来都扭亏为盈了。

海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。

企业发展规划目标与计划(精选7篇)

企业发展规划目标与计划(精选7篇)企业发展规划目标与计划篇1一、总体思路认真落实公司的各项规章制度、有关决定，全面培养适应公司发展所需的人才计划，加强中层干部队伍建设，打造和谐团队，以全面提高服务为宗旨，开拓创新实现公司的跨越式发展。

二、规划目标（一）总目标在未来三年内，在公司的领导下，通过公司全体员工的不懈努力，大力开拓市场业务、努力实现公司收入的稳步增长。

（二）具体目标1、加强职工队伍建设，努力提高员工的专业、技能水平，提高服务意识、风险意识。

组织好员工的培训学习，培养中层干部的市场意识、管理能力、以及适应企业发展需要的阶梯型人才队伍。

2、加大市场推广力度，制定推广计划，力求一年内能够实施三个大型商场或者标志性酒店的成功改造案例。

3、逐步改善公司的办公环境，为公司扩大规模提供坚实的基础。

4、从明年开始进行成本核算，对网络资源的投入、人员费用支出、收费情况等进行综合分析对比，从而更好的控制支出与投入的合理性。

5、组织公司的员工结合工作特点开展能够调动大家积极性，又能够体现团队精神的竞赛活动。

6、加强规范化服务、制度化服务、人性化服务，树立“创诺”品牌，靠优质服务去吸引客户，靠真情服务去感动客户。

（三）保障措施1、加强中层干部例会，认真研究解决工作中存在的各种问题，打造和谐团队。

2、加强员工培训学习，制定培训学习计划，进行专业培训，根据工作需要派送公司相关部门员工进行深化的学习，通过加强与照明行业其它姐妹企业的交流逐渐提高员工的各项技能。

3、建立科学的管理体制，加强公司的制度建设；建立和完善公平合理、有利于激发员工工作热情的收入分配制度；完善监督与考核机制，树立科学、规范、严格的管理创新理念。

4、设置专人对公司每月，每季度的统计数据进行统计分析，查找差距并发现问题，为领导的决策提供重要参考依据。

5、加大宣传力度、创新宣传手段，提高洛阳客户对“创诺”的认知度，给洛阳市各县级代理提供更加容易，便捷的的照明技术解决方案。

国企改革征文

国企改革征文第一篇：国企改革征文新形势、新任务、新作为成都小企业融资担保有限责任公司陈骏杰20世纪80年代以来，国有企业改革一直是经济体制改革的中心环节，过去的30多年，改革取得了不小的进展，国有企业整体面貌今非昔比。

当前，我们进入全面深化改革新时期，国有企业改革发展正在步入新的征程。

目前，成都市委、市政府对市属国企资本优化工作进行了新的部署，要求进一步优化市属国有资本布局，基本建立现代企业制度，健全法人治理结构，完善自主灵活经营的市场化机制。

目的是建设全面体现新发展理念的国家中心城市，以国有资产保值增值和国有企业做强做优做大为目标，提升国企市场化资源配置水平和运营效率，不断增强国有企业活力和竞争力。

在国企改革的新形势下，企业有了新的任务，我们作为国企员工也应该有新的作为。

首先要坚定自己的信念。

文王拘而演《周易》；仲尼厄而做《春秋》；屈原放逐，乃赋《离骚》；左丘失明，厥有《国语》；孙子膑脚，《兵法》修列；不韦迁蜀，世传《吕览》；韩非囚秦，《说难》、《孤愤》；《诗》三百篇，大抵圣贤发愤之所为作也。

”目前，公司正处在转型发展时期，国企也正值改革时期，可能会遇到许多困难与阻碍。

面对各种困难，我们可能就会以各种方式来掩饰自己的胆怯与惰性，长此以往，斗志逐渐消退，热情逐渐熄灭，纵有鸿鹄之志，亦势必灰飞烟灭。

我们不能因为一点困难，就懈怠自己的工作。

我们也应如古人一般，坚守自己的信念，不轻言放弃。

其次要承担起自己应有的责任。

每一个人都有一份属于自己的责任，需要自己去担当，去完成。

我作为公司放款中心的一员，放款中心的工作不管是合同的签订还是抵押的办理，每个步骤都不能马虎，每一个步骤都关系着公司的利益。

当今正直国企转型发展的关键时期，我们更应坚守职责，改进自己的不足，少一点抱怨，多一点珍惜；“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”面对未来未知的挑战和机遇，只有不断的学习和充实自己，才能承担起自己应有的责任，才能在平凡的岗位上实现自己的价值，才能不畏惧未知的明天。

从大庆石油管理局发展战略的成功对国企改制

从大庆石油管理局发展战略的成功对国企改制一、案例背景在大庆,寻找“新油田”是一件困难的事,而寻找油田的象征物“磕头机”抽油机,却是件很简单的事.然而,就是这件简单的事在1999年底却变得复杂起来.这年11月,有着近五十万人口的大庆石油管理局宣告分家,“磕头机”不再为大庆石油管理局有规律地摇摆,而是为刚分离出去的“大庆油田有限责任公司”“磕头”抽油去了,留给大庆石油管理局的只有物探、钻井、基建、供水、供电、文教卫生、物业管理、消防、客运等.失去主业石油的大庆石油管理局成为“存续企业”,是生是死全在其今后对市场的把握和运用.生死存亡之际,“奔跑”,成为大庆石油管理局必须的抉择.对国有企业来说,当企业的性质突然从计划性转变成竞争性时,当重塑企业肌体、实行企业再造成为必须时,经济结构、管理制度、文化价值肯定会随之剧烈变动与重新组合,震荡因而不可避免.但对大庆石油管理局而言,如何求解“在政治稳定与经济‘奔跑’间寻求平衡”这道难题,难度系数则更大.采访中,中外管理发现,“奔跑”中的大庆石油管理局其实并不能轻易就打破所有“坛坛罐罐”：因为孕育了一个城市,大庆石油管理局至今还担负着近50万人口的生计,还不能完全脱身于社会管理职能,这成为其在选择与执行战略时不得不考虑的牵挂.因此,大庆石油管理局必须且不容失败地要破解三道难题：计划经济时代结束和世界被铲平后必须“奔跑”的生存压力、政治与历史责任的不可舍弃、短期不可转移的社会负担与战略轻装的现实冲突.此情此景下,大庆石油管理局通过其作为奔跑者的战略思维：文化感召的是与非、战略管理的三级跳、“奔跑”中的平衡术等企业战略最终成功变革和转型.1999年11月,大庆石油管理局分家至今,作为当时在失去巨额“交叉补贴”的空前困难局面下,能够顽强生存下来并进而迅速发展,这其中必有过人之处.二、企业发展战略分析从战略管理角度看,这5年既是大庆石油管理局新启战略管理实施的过程,又包含着其战略变革的过程.具体来讲,其战略管理方式有以下几点经验值得思考：第一,在寻找生存机会中提高战略的制定能力.分家后的2000年,大庆石油管理局马上就遭到了生存问题——“几十万人要吃饭”,迫使企业“找米下锅”.尽管当年仅实现了6100万元的利润这对于特大型企业好象不算什么,但毕竟闯过了生存关,更为重要的是提高了企业的战略能力.这种能力的提高表现为：一方面,提高了企业识别机会的能力.大庆石油管理局过去长期生存在计划经济体制中,对市场既陌生又恐惧,不知道机会在哪里.通过“找米下锅”,对市场开始有了了解,在一定程度上也知道了哪里有机会.另一方面,提高了认识自我的能力.通过“找米下锅”,不仅能了解市场上有哪些机会,而且也能够掂量自己究竟有几斤几两——企业的核心竞争力有哪些企业的弱点有多少根据战略管理的经典理论模型——SWOT矩阵机会——威胁——优势——弱点模型,大庆石油管理局在寻找生存机会中其实也为今后发展战略的正确制定,打下了坚实的基础.同时,我们也发现大庆石油管理局的战略管理过程并不符合常规型的战略管理过程,即并不是先制定战略再执行,至少在分家后的初期,战略制定与战略执行阶段之间,并无明显的界限,属于“干中学”的类型.第二,强调结构调整、实现结构与战略的匹配.经过分家初期的摸爬滚打,大庆石油管理局的战略目标也趋向清晰.特别是2001年的“关门争吵”与其后的“外出寻找”,即通过“自下而上”的决策参与和“先内后外”的信息收集整理,企业的发展战略顺利出笼.然而,问题是企业的结构并非与战略相匹配,这就要求企业进行结构调整.因为,战略决定组织结构,组织结构反过来又会影响战略.大庆石油管理局通过组织结构的调整,对于实现其发展战略提供了有力保障.这种保障作用体现为：一是优化了资源配置.通过组建12个集团公司和7个专业公司,突出了主导产业.保护了企业原有的核心竞争力,又避免了“盲目多元化”.二是强化了企业集团的集约调控功能.通过结构调整,使二级单位由89个削减到19个,管理幅度明显下降,这显然有利于发挥企业总部的集约调控功能.三是减轻了企业的社会负担.通过结构调整,企业将一些社会职能移交给政府,这为企业在市场竞争中的轻装上阵创造了条件.当然,也要看到目前大庆石油管理局仍有不小的社会负担,还需要进一步的结构调整.第三,从转变观念入手转变机制,克服变革阻力.由于大庆石油管理局是一家老的国有企业,几十年一贯制的企业机制显然不适应企业的发展战略,原有的机制必须打破才可能使战略得以执行.然而,打破旧机制并非易事,存在着巨大的变革阻力.变革阻力可以看做是对成功实施战略的最大威协.人们阻碍战略的实施往往是他们不了解正在发生什么和为什么要变革.在这种情况下,所需要的是向员工提供正确的信息,转变他们的观念.成功的战略变革取决于管理者能否建立有利于变革的环境,使员工认识到变革是机会而不是威胁.战略变革的方法通常有三种,即强制变革、教育变革、自利变革.强制变革指靠发出和强制执行命令而实施变革,其优点是执行迅速,缺点是低责任感和高阻力.教育变革是通报信息,使人们确信变革的必要性,其缺点是变革缓慢,但比强制变革,它可以激发更强的责任感并减少阻力.自利变革是使人们确信变革会对他们个人有利,这是一种最理想的变革方法.大庆石油管理局的变革方法其实是强制变革、教育变革、自利变革的综合体,不过是以教育变革和自利变革为主,这是非常可取的.比如,转变观念其实就是属于教育变革,而理顺分配机制则在很大程度上属于自利变革当然,也有部分员工的利益较变革前受损.三、大庆石油管理局的用人及企业文化创新大庆石油管理局作为特大型国有企业,在几十年的开发建设中,一直都十分重视人才的培养和使用及企业文化创新.1、大庆石油管理局的用人与留人“十五“期间是大庆石油管理局建立现代企业制度的关键时期,也是全面开拓国内外市场的、充分利用两种资源,并且在激烈的竞争之中取得胜利的的一个重要阶段.大庆石油管理局的人才策略是：创建一个使大部分优秀人才脱颖而出的企业环境,建设一支核心突出、总量合理、结构优化、高素质的专业人才队伍,在世界石油工程技术服务目标市场构筑管理局人才资源优势、增强企业的核心竞争力、为实现企业的”十五“整体战略发展目标提供保证.到2005年,企业已经培养200名懂得经营、擅长管理、能够驾御现代大型企业的优秀管理者.企业在吸引、用好、留住大学生方面有很多的优势：第一,二次创业这以共同的事业,为大学生及社会优秀人才就业开创无限的空间,以及展示实力、寻求发展、实现梦想提供了广阔的舞台.第二,以人为本的人才培养、发展机制,为人才的发展提供强劲的支持,并建立了岗前培训、引进一年内培养监控报告、企业生涯设计等制度,这种人才开发机制,能够帮助加入企业的大学生很快融入团队之中,激励他们不断奋发,不断发展自己.第三,我们用优厚的待遇,为大学生的个人生活提供殷实的保证,对引进的大学生实行企业内部统一的薪酬制度,薪酬水平会随着职位级别的提高而提高.2、企业文化创新大庆石油管理局的企业文化在40多年的发展过程中,形成了创新发展的基本模式和方法.具体说表现在四个方面：即突出时代性,不断创新,不断增添新的时代内涵；突出示范性,始终依靠各级领导干部身体力行企业价值观,引领企业文化发展；突出群众性,形成全员共建企业文化的局面；突出实践性,始终坚持服务实践、融入实践,在促进企业发展的过程中提升企业文化.这四个方面是建设先进企业文化必须遵循的基本模式和规律.正是由于大庆石油管理局始终坚持按照这四个方面的基本要求建设企业文化,才使自己的企业文化具有与时俱进的理论品格,才形成了独具特色的以大庆精神为核心的文化体系.具体为：第一,始终根据新形势、新任务和新课题的要求,不断创新,不断增添新的时代内涵；第二,各级领导干部始终做到亲自提出、提炼和提升文化理念,身体力行企业价值观,引领企业文化发展；第三,充分发挥职工群众的首创精神,引导职工广泛参与,深刻认知、认可和认同企业精神,共同推进企业文化建设；第四,始终做到服从、服务和贴近实践,在促进企业发展的过程中提升企业文化.经过多年的发展实践,大庆石油管理局企业文化得到了广大干部职工的普遍认同,充分发挥了导向、规范、凝聚和激励作用,已经成为推动企业发展的文化力.目前企业正按照建立现代企业制度的要求不断总结完善、丰富发展,稳步推进企业文化建设,使之更好地内化于心、外化于形、固化于制,成为全局职工共同践行的企业信仰.四、大庆石油管理局发展战略对国企改制的启示结合大庆石油管理局的战略管理实例,就国有企业的战略管理,笔者认为有三个重要事项需加注意：第一,要注意将战略规划与体制改革相结合.在国有企业改革的过程中,不难发现,有相当一部分改制企业的效益也并不是很好,甚至比改制前还差.这在很大程度上与企业缺乏正确的战略规划或战略规划得不到有效执行有关.反之,如果仅有很好的战略规划,缺乏有效的体制背景作为基础也是有问题的.单一的国有独资企业,特别是在竞争领域的企业业绩表明它是很难获得长期的竞争优势的.简单地说,这是因为单一的国有体制不能解决自负盈亏的问题,这也将直接导致企业的战略规划缺乏必要的体制基础.因此,国有企业的战略管理中不可忽视产权的多元化.第二,注意建立将企业高管激励与普通员工激励相结合的有效薪酬体系.在国有企业的战略管理实践中,以薪酬体系为主的分配机制十分重要,即要找到“效率”与“公平”的平衡点,使企业高管与普通员工都能获得事实上的有效激励.判断一种薪酬体系是否有效,可从以下五个方面进行提问式检验：其一,薪酬体系是否引起了人们的注意人们是否更多地谈论工作其二,人们是否理解该体系是否知道为了获得更多的薪酬,他们需要做什么其三,薪酬体系是否会促进沟通人们对企业任务与目标是否比过去有更多的了解其四,薪酬体系是否按计划实施是否真的有奖有罚,完全兑现其五,企业的绩效是否更佳企业的各种收益是否部分是由薪酬体系中的激励措施所致第三,注意将保护核心竞争力与发展核心竞争力相结合.一个企业,无论是否为国有企业,如果缺乏核心竞争力,即使有再好的战略规划也无济于事,也会导致企业在战略管理中处处受制,处处碰壁.鉴于所有资源都会贬值,核心竞争力作为企业最具竞争力的资源也是如此.如果不保护和发展核心竞争力,核心竞争力的丧失只是一个时间问题.就国有企业的战略管理而言,需要不断地对其核心竞争力进行保护和发展,这样才能获得可持续的核心竞争力.保护核心竞争力的方向大体有三个,包括对核心技术进行投资；对人力资源进行投资；对核心营销竞争力进行投资.发展核心竞争力的方向则有四个,包括将核心竞争力升级到结构上更有吸引力的行业；将核心竞争力移植到地域上更有吸引力的市场；以公司核心竞争力为主线实施资本运作；将核心技术竞争力升级到核心管理竞争力.。

战略规划战略地图与管理控制系统实施基于华润集团的案例研究

总之，通过深入研究和探讨华润集团的案例，我们可以看到战略规划、战略地图与管理控制系统实施的重要性。未来，随着市场竞争的日益激烈和市场的不断变化，企业应更加注重战略规划、战略地图与管理控制系统的持续优化和创新，以不断提升自身的竞争力和适应能力。
参考内容
基本内容
华润集团作为一家具有深厚历史背景的大型企业，面临着日益激烈的市场竞争和不断变化的市场环境。为了保持持续发展和提升竞争力，战略规划、战略地图与管理控制系统的实施显得尤为重要。本次演示将通过案例分析的方式，对华润集团在这些方面的实践进行深入探讨。
然而，随着市场环境的不断变化和公司规模的逐渐扩大，S投资集团的战略管理体系也面临着一些挑战。例如，公司的战略目标与实际业务存在一定的脱节，关键绩效指标的设定不够科学合理，组织结构和制度体系也需要进一步完善等。
四、基于战略地图的S投资集团战略管理体系优化
针对S投资集团战略管理体系存在的问题，本次演示提出以下优化建议：
参考内容三
基本内容
华润集团是一家业务领域广泛，经营规模庞大的多元化企业。从一家草根的零售商起步，华润一路发展成为在全球范围内享有盛誉的大型企业。在发展过程中，华润不断调整和优化其业务结构，实施多元化战略，逐步形成了今天六大业务领域的布局。本次演示将详细分析华润集团的多元化战略。
华润集团自80年代中期开始尝试以参股的形式开展投资，90年代初期在香港进行公司上市，以筹集市场资金，借助外部资本扩大经营规模，提升集团的实力。通过这种方式，华润集团实现了资本的快速积累，为后续的多元化战略奠定了基础。
通过以上案例分析，我们可以看到战略规划、战略地图与管理控制系统实施在华润集团的成功实践中的作用。华润集团以清晰的战略目标与价值观为引导，合理配置资源，强化核心竞争力，并对管理控制系统进行不断完善，以适应市场的不断变化。

中集战略规划案例精选

THANKS
感谢观看
中集制定了详细的战略规划，包括业务拓展、技术创新、人才培养等方面，以确保在物流服务市场的竞争中取得优势。
战略实施与效果
中集按照战略规划，逐步拓展物流服务业务，通过并购、合作等方式扩大市场份额。
输标02入题
中集注重技术创新，不断推出新的物流解决方案，提高服务质量和效率。
01
03
通过战略规划和实施，中集物流服务业务取得了显著成效，市场份额逐年增长，客户满意度不断提高，为
最后，中集集团在实施战略规划过程中，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和竞争挑战。
战略实施与效果
中集集团在实施金融业务战略规划后，取得了一系列显著成果。
同时，中集集团在服务质量方面也得到了显著提升，客户满意度不断提高。
通过拓展业务领域和优化产品结构，中集集团实现了业务规模和市场份额的稳步增长。
中集集团在集装箱业务领域制定了战略规划，旨在保持竞争优势并实现可持续发展。
战略规划制定过程
市场分析
中集集团对全球集装箱市场进行了深入分析，了解市场需求、竞
争格局和未来发展趋势。
确定核心业务
根据市场分析结果，中集集团明确了其在集装箱制造和销售领域的核心业务，并制定了相应的战略规划。
制定发展目标
链的装备和服务。
随着全球能源结构的转型和环保要求的提高，中集能源装备业务面临着新的机
遇和挑战。
战略规划制定过程
中集能源装备业务在制定战略规划时，首先进行了市场调研和内部资源评估，明确了自身的优势
和不足。
结合国内外能源市场的趋势和政策环境，中集能源装备业务制定了以技术创新、品质提升、服务
优化为核心的发展战略。

王府井百货集团发展战略演变案例分析

王府井百货集团发展战略演变案例分析第三章王府井百货发展的过程分析3.1王府井百货的背景介绍3.1.1王府井百货的成立背景王府井百货成立于1955年，当时新中国刚刚建立，政局不稳、经济萧条，投机盛行。

为了稳定首都的经济形势，为了对外展示新中国的建设成果，由国家投资建设王府井百货，集合当时首都商业界最优秀人才，调集全国商品支援而创办的“窗口”企业。

是第一家由我国自行设计、自主投资、自主经营的大型国有商业企业，因而有“新中国第一店”之称。

在整个计划经济时期，王府井百货都是作为中国商业的一面旗帜而得到国家的大力支持的。

是当时唯一一家可以从一级批发站和外埠进货的百货企业，以致当时有“全国保北京，北京保大楼”的说法，是当时国内商品品类最全、品种最多的零售企业。

1955年9月25日百货大楼开业当天，造成北京万人空巷齐聚大楼的盛况。

“当天接待顾客16.4万人次，日销售额30.9万元，以致造成北京同业销售额下降三成多，持续一周左右。

”全国各大媒体都争相报道王府井百货盛大开业的情况。

改革开放以来，随着经济改革的不断深入发展，中国零售百货行业从计划经济时期的商品短缺下的卖方市场开始逐步转变为市场经济体制下的商品极大丰富的买方市场。

随着多种商业业态的出现，比如购物中心、大卖场、大型连锁超市、便利店、专卖店、电视直销、邮购业务等出现，人们逐步接受和改变了过去单一的购买习惯，大量顾客被分流。

特别是电子商务的异军突起，更是给传统的国有商业企业致命一击，很多在计划经济时期曾经风光一时的国有商业巨头纷纷倒闭或是被外资零售企业兼并，作为“新中国第一店”的王府井百货毅然扛起了民族商业企业前进的大旗。

从上世纪的最后十年到本世纪初的十年，这20年是中国经济高速发展的黄金20年。

王府井百货正是抓住了这一千载难逢的好机会，进行股份制改造并成功上市，并利用上市募集而来的大量资金，从1996年开始在广州开辟北京以外的第一家连锁门店，之后又陆续开了武汉、成都等门店。

公司企业“十四五”发展规划

公司（企业）“十四五”发展规划目录前言 (1)第一章企业发展的根本条件 (2)一、营业指数保稳增长 (2)二、宏伟蓝图赢全局 (2)三、更新换代促发展 (3)四、跑马圈地抢商机 (3)五、列队整装抓管理 (4)六、自查自纠不足之处 (5)第二章企业发展形势剖析 (9)一、市场经济现实状况 (9)二、竞争对手的优势与劣势 (10)三、提高企业的市场竞争力 (11)第三章企业的发展规划 (14)一、企业的发展的指引 (14)二、企业的发展的方向 (14)三、企业的发展的近远期目标计划 (14)第四章企业目标达成的具体落实措施 (17)一、狠抓商机、霸占市场 (16)二、提高产能 (17)三、组建团队 (17)四、智能生产 (18)五、管控成本 (18)六、狠抓产品质量 (19)七、大力建设企业文化 (19)八、积极组织党建设活动 (20)总结 (21)公司“十四五”发展规划前言“十四五”时期（2021年—2025年）是我们公司的一个发展重要阶段，在这期间，我们公司必须达到管理有方、产品更新换代、成本管控到位、利润成倍数增长，同时我们必须准确把握“十四五”时期的国内外政治、经济形势和行业发展趋势，我们相信，经过我们内外结合、多管齐下的做法，企业今后五年的计划要达成也并不是一个梦！绝对是活生生的成功案例，因此，我们本规划深入贯彻落实了党的十九大和集团公司“十四五”战略规划的精神和要求，明确了企业“十四五”时期方向性、整体性、全局性的战略定位、企业的发展的方向、企业的发展的近远期目标计划、企业目标达成的具体落实措施等内容，是“十四五”时期公司发展的纲领性文件。

第一章企业发展的根本条件“十三五”期间，我们每人都是有目共睹的，我们亲眼目睹了企业的飞速发展，也见证了企业的稳步向前冲刺。

同时，我们公司也是紧紧抓住公司总体发展计划不放，紧紧咬住目标不松懈。

我们不断地优化产业结构、不断调整业务范围、不断精益管理、不断提高智能生产的水平，坚持两手抓两手都要硬的原则，坚持产业链优化，让公司在社会占有越来越大的竞争力。

案例分析题(战略性计划部分)

案例分析题（战略性计划部分）案例一企业多元化冒进小心“连环雷”条件就非常优越，通过一系列的并购、重组，很快成为中国最大的纺织集团和医药集团。

作为华源集团董事长的周玉成认为，对华源这样的大型国有企业而言，“做什么，不做什么显得更加难以把握。

然而周玉成给出的答案是：战略第一!作为领导人，当然需要重视人才、关注质量，但更要明白“有所为，有所不为”的道理。

对于一个高速成长的企业，在“高处不胜寒”的压力下，如何恰当地进行战略管理?如何识别多元化的机遇与诱惑?周玉成经常面临这样的难题。

因为像华源这样的企业，任何一个战略失误都有可能引起“蝴蝶效应”，一招失误，满盘皆输。

1．从“一篮子鹌鹑蛋”到“瘦身运动”目前很多大型国有企业都走上了多元化的路子，但大部分充其量只是规模的扩张，核心业务不突出，导致核心能力难以打造。

企业“大”是大上去了，是不是真的很“强”还很难说，能不能在未来的竞争中占得先机更值得怀疑。

华源集团也曾经历过这样一段时期。

1992年，华源在浦东成立后，就提出了“美化人民生活，武装国民经济各部门”的口号，在纺织领域全面开展业务：在原料方面，棉、毛、麻、丝样样俱全；在成品方面，服装类、装饰类、产业用品类面面俱到。

到2000年，华源集团在纺织品总量上已经跃居全国第一，但是始终看不到自己的核心竞争力，没有突出的品牌，没有“单打冠军”。

在认真分析上述现象的根源后，周玉成认为，最大的问题还在于企业战略选择的错误，不恰当的多元化导致了企业结构性的障碍。

出路只有一条：聚焦核心业务，打造核心竞争能力。

扩张是快乐的，但收缩是痛苦的。

在意识到企业应该“有所为，有所不为”后，华源集团开始了“瘦身”行动。

为了有效重组，华源集团提出“三大聚焦，五大集中”的战略规划，根据盈利能力，他们在医药领域选择了27个品种进行重点经营，其余的品种则退出生产。

很多人不理解这一改革，为什么要把一些看似还不错的产品“砍”掉?周玉成给出了简单回答：集中优势资源。

企业战略经典案例详细分析

企业战略经典案例详细分析企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。

做好企业战略分析很重要，就以两家为例子，一起来看看吧！联想的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限，成立于1９84年，由计算所20万元、11名科技人员创办。

当时称为计算所。

１9８9年成立联想计算机集团。

主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。

的跨国经营始于1988年,最初只是在设立了分部，到1991年,已成为一个全球性的跨国,除了包括联想和联想两大部分外，还在的洛杉矾、费城,加拿大的**多，德国的柏林、德斯多夫，的，以及国内设有24个分，年度经营额达10亿元,累计盈利超过8０００万元。

二、案例主题从１1名员工、20万元起家，历经10余年时间，联想不仅享誉市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过５0０0万美元、拥有２0多个海外分、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机起步晚,相关落后的我国不能不算是.随着世界经济的逐渐,企业走向国际市场已成为一种潮流,分析联想跨国经营的成功经验,对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义.三、核心知识点联想的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一)选择正确的合作伙伴联想以为后盾,有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想既缺硬件海外销售渠道和关系，又缺软件国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。

为了扬技术之长,避国际营销之短,联想进军海外市场的第一步，并不是贸然创建自己的销售渠道和关系,而是在寻找到合适的合作伙伴:导远和技术转让，于1988年初,建立了一个合资经营的计算机销售联想电脑.导远和技术转让都不是实力雄厚的大，联想选择这两家作为合作伙伴,可以充分发挥自己已的技术优势，而不会受制于人;同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想自己的不足。

1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

国有大型企业新时期发展战略规划范例（贸易为主的多元化集团）
内容
A. 集团愿境和发展战略 B. 集团各类业务的战略使命和发展方向
B1. 贸易业务 B2. 医药业务 B3. 金融业务 B4. 多元化业务 C. 组织结构 C1. 集团组织整体框架 C2. 集团管理职能的组织框架 C3. 集团的业务子公司和事业部 C4. 集团的京外和海外机构设置 C5. 集团内部治理结构和纵向管理 D. 商业计划 E. 战略实施方案
同发展
• 人力资源管理能力很大提高，初步形成先进的人力资源管理体系1）
• 完成系统内的薪酬体系改革 • 集团内部信息系统集成完毕，形成一个统一先进的信息
管理平台
• 集团风险管理初步形成一个规范的体系，风险透明度大大提高
贸易和服务业务是集团发展的立足点
集团外部环境
• 包括贸易和相关服务在内的第三产业是中国国民经济的“朝阳产业”
• WTO的到来将进一步扩大中国外经贸和相关服务市场的增长空间
• 国内企业，依然需要外经贸中介的支撑，以开展国际营销和采购活动
• 国外企业，包括跨国企业集团，依然需要国内流通中介的帮助，加大对中国市场的营销开发和在中国采购的力度
贸易业务是集团今后相当长时期内赖以生存和发展的基础
贸易业务是集团目前最成熟的业务，在中期依然是集团的经营主体
• 集团目前经营收入的四分之三以上和经营利润的40%以上来自贸易业务 • 集团目前70%以上的人员和资产投入在贸易业务领域
贸易业务为其他核心业务提供资金，信息和管理资源上的支持
• 集团金融业务中的短期金融运作所需的现金流，绝大部分来自贸易业务（比如客户的预付款和银行的授信额度以及过去贸易业务中形成的资金沉淀）
• 集团医药业务的发展也得益于集团整体融资，信息和管理资源实力情况
贸易业务是集团未来新核心业务的孵化器
• 集团将通过贸易业务的延伸，培育和发展未来新的核心业务
来源：项目小组
集团将通过战略投资和业务延伸, 培育和发展贸易、医药和金融三大核心业务领域，摆脱目前单一主业的局面
集团业务组合调整目标
其他业务外延业务
• 在集团总部与各业务单元之间、以及各职能部门之间建立职权明确的高效管理体系，集团总部逐步形成“价值倍增”和“价值炼金”能力1）
• 海外网络与各业务板块进行有效整合，初步建成海外业务平台
注释1）：价值倍增、价值炼金解释见12页
• 成为提供全方位增值服务的项目和供应链管理服务商，并通过业务模式的不断创新来形成业务规模和利润水平的持续增长
集团内部现状
• 外经贸业务目前无论是从规模还是从利润贡献看，都是集团主业，是集团今后相当长时期内赖以生存的基础
• 集团已拥有一些良好的公司品牌，客户关系，人员队伍以及银行融资信用，贸易和相关服务领域的进一步发展具备内部资源优势
• 产品的生产制造和专有技术的发明创造不是集团的强项
集团的总体定位是服务性企业，业务发展“从下游做起”，投资将优先用于强化和完善自己的服务功能
• 具有国内行业领先水平的综合性医药集团
• 集团内部和外部的金融业务全面增长，在资产管理方面具备竞争优势
• 新的核心业务领域相继形成
• 在各业务单元核心竞争能力已经形成以及集团的管理水平极大提高后，集团将逐步放权，形成精益的、高职能效率的总体组织框架
• 集团总部的“价值倍增”和 “价值链金”职能得到强化1）
• 各业务单元应具备充分的、与战略实现相匹配的经营决策权
• 形成布局合理、功能完善的海外网络
集团将分两步实施未来发展战略，其中2002－2005年的战略转型期是集团为实现未来高速增长打好基础的关键阶段（二）
内部管理员工状况
2002-2005：战略转型期
2006-2010：高速成长期
• 建成规范的、高效的决策机制和管理流程 • 财务和成本核算监控体系更趋规范 • 建设集团内部的资源共享机制，促进各业务单元间的协
页码
3 18 19 64 74 85 99 100 103 121 123 128 135 152
A. 集团愿境和发展战略
集团愿景
在应对变化、整合资源、创造价值方面领先一步
集团的发展战略
立足于贸易和服务领域，在全面提升专业化经营水平和为客户提供全方位增值服务的基础上，通过战略投资和业务延伸，培育和发展贸易、医药和金融等核心业务，成为具有综合实力和竞争优势的国际化经营的大型企业集团。
• 通过沿价值链的前伸后延和电子商务等新手段的运用，为国内外客户提供全面增值服务
• 最终成为一个同行业领先的项目和商品供应链管理服务商
• 立足于医药贸易和相关服务领域
• 通过业务延伸和战略投资
• 形成以医药批发配送、新药专业营销和药械分销技服以及医药外贸及其相关服务为主营业务
• 兼具医药生产和研发领域配套功能的
物流
贸易
退出的业务： • 物业 • 广告
房地产项目核心业务ຫໍສະໝຸດ 医药金融广展
来源：内部研讨会、项目小组
其它长期实业投资
集团三大核心业务的经营定位和长期发展目标
集团的三大核心业务
贸易
医药（建议）
金融
• 以技术贸易和机电贸易为主, 非机电贸易为辅
• 在若干市场前景好, 集团有良好业务基础或能把握业务关键成功要素的行业和商品领域高度专业化经营
2002-2005：战略转型期
2006-2010：高速成长期
业务发展
• 贸易业务的经营水平全面提升，原有的简单业务模式得到根本改造，新的核心业务得到培育
• 建成综合性医药产业集团
• 集团内部金融业务得到全面提升，外部金融业务的平台搭建完毕，并成为金融板块利润的重要来源
组织结构
• 完成集团管理和业务组织重组，形成扁平化的市场导向的母子公司体系，对集团的各项业务形成良好支持
• 综合性医药产业实体
• 在整合内部资源，搞好集团短期资金运作，并支持集团其他业务板块资本运营的基础上
• 重点发展面向内外市场的资产管理类业务逐步培养资产管理、风险控制、价值发现和资本运营能力
• 逐步发展成为国内在资产管理和资本运营方面有较强竞争力的金融事业集团
来源：项目小组
集团将分两步实施未来发展战略，其中2002－2005年的战略转型期是集团为实现未来高速增长打好基础的关键阶段（一）