企业组织管理汇总课件.pptx
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管理知识-企业组织管理教材(PPT69页)
供应处
设备处
汽车用电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理
销售科 生产计划科
干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂
Hale Waihona Puke 微型电池事业部经理 微型电池厂 销售服务部
微型电池研究室
职务说明书
市场部经理 岗位名称:市场部经理 分管部门:市场部 岗位职级:14级 直接上级:营销副总经理 直接下属:策划员、宣传员 本职工作:市场信息收集和
营销策划管理
直接责任
组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销 管理制度及其操作细则,并负责实施的监督检查;
组织企业产品广告的整体策划,负责指导市场调研、 市场促销计划的制订和审核,并负责组织实施;
参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划 和营销方案的审议,以及新产品上市前后的评估;
一、组织与组织设计
(一)组织的含义 在管理学中,组织有两方面含义:
1.作为实体(Entity)的组织(Organization) 是指两个或两个以上的人为了实现共同的目 标而组成的有机整体。
2.作为活动过程(Process)的组织 (Organizing)是指为了实现组织目标对组织 资源进行的制度化安排。
权力的构成及表现形式
含义:管理者影响别人的能力。 权力的来源:职位的权力
领导者个人影响力
领导权力的表现形式: 法定权力
奖励权力 职位权力
强制权力
专家权力 感召权力
个人影响力
三、集权与分权
影响集权与分权的因素: 企业所面临环境 企业规模 企业的发展历史 企业活动的分散性 决策的重要性 管理者的素质、偏好与个性风格 被管理者的素质、对工作的熟悉程度与
企业组织行为与管理(ppt 30页)
6.2.4组织文化建设
1.组织文化建设的八大原则
(1)目标原则
1)员工是否了解自己组织的长远 目标?是否认为自己的工作具 有真正的社会价值?
2)管理阶层在制订政策时是考虑 到组织的目标,还是只针对眼 前的情况而采取权宜之计?
(2)共识原则
(3)卓越原则
1)是否所有员工和管理人员都定 期进行自我评价并注意自我 教育和改进?
(2)服务组织 • 这类组织为社会大众服务,使大众能得到益处。
如医院、大学、福利机构等。
(3)实惠组织
• 这是指组织的所有者或经理等主要管理人员能得 到实惠的组织,如工厂、银行、各种公司等。
(4)公益组织 • 这是指为社会所有人服务的组织,如警察机关、
行政机关和军队组织等。
6.企业组织的分类
• 现代组织最重要的形式之一是企业组织。根据组 织合成"要素"性质的不同,可以将企业组织划分 为三大类:
(1)组织文化的定位 1)明确指导思想。 2)确立价值观念。 3)形成独特风格。 (2)组织文化的强化 1)领导表率。 2)榜样示范。 3)故事熏陶。 4)仪式强化。 5)网络影响。
6.3组织设计 6.3.1组织设计的目的 (1)建立组织的三个层面 1)有益于计划的组织; 2)有益于指挥的组织; 3)有益于控制的组织。 (2)正式组织的6个要求 1) 符合组织活动目的的组织; 2) 能使组织成员的能力得以发
群向某种固定的目标发展,以保持一定的社会秩 序,例如法院、政党等组织。 (4)模型维持组织 • 这类组织的功能在于维持固定的社会形式,来确 保社会的平衡发展,如学校、社团、教会等。
4.按人员顺从度分类
(1)强制型组织
• 这类组织用高压和威胁等强制手段控制其成员, 如监狱、精神病院、战俘营等。
企业管理 组织与组织工作 ppt
(3)每个组织成员都具有组织人格和个人人格两 个方面,因而必须对组织目标和成员个人目标 加以区别。成员的组织人格是指个人为了实现 组织的共同目标而采取合理的行动;个人人格 是指为了满足个人目的而采取合理的行动。组 织目标是外在的、非个体的客观目标;
个人目标则是内在的、个体的主观目标。个人 之所以对组织目标作出贡献,并非组织目标就 是他的个人目标,而是他觉得有利于实现其个 人目标。管理者应努力克服组织目标和个人目 标的背离,正确处理好个人利益与集体利益和 国家利益的关系。
(二)组织结构设计的 依据
1、组织战略 2、组织规模 3、技术(社会,经济,
技术,政治)
4、组织环境
企业目标
企业文化
规模
企业生命周期
人员
技术
管理风格
环境 战略
组织设计 协调一致
(三)组织结构设计的原则
1.有效实现目标与机构精简相结合原则。 1.专业分工与协作相结合原则。 2.战略目标原则 3.统一指挥原则(统一指挥与分权管理相结合原则) 4.责权利相结合原则 5.有效性原则 6.有效幅度与合理层次相结合原则。 7.集权与分权相结合的原则 8.稳定性和适应性相结合原则。 9.择优选拔与最佳组合相结合原则。 10.人才使用与人才发展相结合原则。
职能 机构
2.优点
有利专业管理职能的充分 发挥。
3.缺点
工段或班组
破坏统一指挥原则。
4.适用
上图所示的这种原始意义 上的职能制无现实意义。
工人 图4.2 职能制组织结构形式
(三)直线——职能制
1.含义
直线职能制是指在组织内
厂长
部,既设置纵向的直线指
挥系统,又设置横向的职
企业组织管理ppt课件
(3)缺点:部门之间的协调性比较差。 (4)适用性:目前绝大多数中小组织均采用这
种组织结构形式。
15
3.2.2.4直线职能参谋制
(1)含义:在职能制和直线参谋制基础 上发展形成。职能部门除了有建议、咨 询等参谋作用外,还具有由直接主管分 出的与职能业务有关的直线职能。
(2)优点:充分发挥职能部门的作用,给 高层管理者解决重大问题提供充裕时间。
6
3.1.3.2管理层次
(1)管理层次 指从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个 组织等级,每个组织等级即为一个管理层次。
(2)管理层次的影响因素 A管理幅度 组织规模=管理幅度×管理层次 在组织规模既定的情况下管理幅度与管理层次成反
比例关系。 B管理规模
一般来讲管理规模越大,管理层次也就越多。
3 企业的组织管理
组织及组织设计基础
企
业
组
织
企业组织机构设计
管
理
组织创新与变革
1
本章要求和目标
1、掌握管理幅度和层次的概念, 各种组织结构形式的特点。
2、重点是管理幅度和管理层次 的关系,事业部制和矩阵制的优 缺点。
2
§3.1 组织及组织设计基础
3.1.1组织的 含义和分类
3.1.2管理幅 度与管理层次
17
3.2.2.5事业部制
特点:集中决策,分散经营。 优点:便于组织专业化生产,有利于组织高层领
导摆脱日常事务,有利于促进各事业部之间竞争, 有利于培养高级管理人才。 缺点:机构重叠,人员浪费;事业部易滋长本位 主义倾向;下属经理权力过大,严重错误不能及 时阻止。 适用范围:适合与实行多样化经营的大型企业。
3
3.1.2组织设计及其过程
种组织结构形式。
15
3.2.2.4直线职能参谋制
(1)含义:在职能制和直线参谋制基础 上发展形成。职能部门除了有建议、咨 询等参谋作用外,还具有由直接主管分 出的与职能业务有关的直线职能。
(2)优点:充分发挥职能部门的作用,给 高层管理者解决重大问题提供充裕时间。
6
3.1.3.2管理层次
(1)管理层次 指从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个 组织等级,每个组织等级即为一个管理层次。
(2)管理层次的影响因素 A管理幅度 组织规模=管理幅度×管理层次 在组织规模既定的情况下管理幅度与管理层次成反
比例关系。 B管理规模
一般来讲管理规模越大,管理层次也就越多。
3 企业的组织管理
组织及组织设计基础
企
业
组
织
企业组织机构设计
管
理
组织创新与变革
1
本章要求和目标
1、掌握管理幅度和层次的概念, 各种组织结构形式的特点。
2、重点是管理幅度和管理层次 的关系,事业部制和矩阵制的优 缺点。
2
§3.1 组织及组织设计基础
3.1.1组织的 含义和分类
3.1.2管理幅 度与管理层次
17
3.2.2.5事业部制
特点:集中决策,分散经营。 优点:便于组织专业化生产,有利于组织高层领
导摆脱日常事务,有利于促进各事业部之间竞争, 有利于培养高级管理人才。 缺点:机构重叠,人员浪费;事业部易滋长本位 主义倾向;下属经理权力过大,严重错误不能及 时阻止。 适用范围:适合与实行多样化经营的大型企业。
3
3.1.2组织设计及其过程
企业组织管理能力培训PPT课件
应与企业 战略目标相一致,确保
战略的有效实施。
高效运营原则
组织结构应简洁、高效 ,避免机构重叠和资源
浪费。
权责对等原则
明确各部门职责与权力 ,确保权责统一、协调
一致。
灵活性原则
组织结构应具备适应内 外部环境变化的能力,
及时调整。
组织结构变革
变革动因
企业战略调整、市场环境变化、技术进步等 。
变革策略
渐进式变革、激进式变革、混合式变革等。
变革阻力
利益冲突、文化冲突、资源限制等。
变革实施
制定详细计划、培训与沟通、资源整合、监 控与评估等。
03
组织管理职能
计划职能
制定目标
明确组织的发展目标,为各项工作的 开展提供方向。
预测变化
对未来环境变化进行预测,为组织发 展提供依据。
决策选择
在多个方案中作出最优选择,实现组 织目标。
感谢观看
结构变革:调整组织结构、职能和部门设置,优化管理 流程。
技术变革:引入先进的技术和设备,提高生产效率和管 理水平。
组织发展的策略与措施
策略 人才培养:通过内部培训、外部引进和选拔晋升等方式,培养高素质的人才队伍。
激励机制:建立科学的绩效考核和薪酬福利体系,激发员工的积极性和创造力。
组织发展的策略与措施
• 创新发展:鼓励创新思维和行动,推动产品和服务的升级 换代。
组织发展的策略与措施
01
措施
02
优化管理流程:简化管理环节,提高工作效率。
03
加强内部沟通与协作:建立有效的沟通机制,促进部门间的协作与配 合。
04
强化团队建设:通过团队活动、培训和拓展训练等方式,增强团队凝 聚力和执行力。
战略的有效实施。
高效运营原则
组织结构应简洁、高效 ,避免机构重叠和资源
浪费。
权责对等原则
明确各部门职责与权力 ,确保权责统一、协调
一致。
灵活性原则
组织结构应具备适应内 外部环境变化的能力,
及时调整。
组织结构变革
变革动因
企业战略调整、市场环境变化、技术进步等 。
变革策略
渐进式变革、激进式变革、混合式变革等。
变革阻力
利益冲突、文化冲突、资源限制等。
变革实施
制定详细计划、培训与沟通、资源整合、监 控与评估等。
03
组织管理职能
计划职能
制定目标
明确组织的发展目标,为各项工作的 开展提供方向。
预测变化
对未来环境变化进行预测,为组织发 展提供依据。
决策选择
在多个方案中作出最优选择,实现组 织目标。
感谢观看
结构变革:调整组织结构、职能和部门设置,优化管理 流程。
技术变革:引入先进的技术和设备,提高生产效率和管 理水平。
组织发展的策略与措施
策略 人才培养:通过内部培训、外部引进和选拔晋升等方式,培养高素质的人才队伍。
激励机制:建立科学的绩效考核和薪酬福利体系,激发员工的积极性和创造力。
组织发展的策略与措施
• 创新发展:鼓励创新思维和行动,推动产品和服务的升级 换代。
组织发展的策略与措施
01
措施
02
优化管理流程:简化管理环节,提高工作效率。
03
加强内部沟通与协作:建立有效的沟通机制,促进部门间的协作与配 合。
04
强化团队建设:通过团队活动、培训和拓展训练等方式,增强团队凝 聚力和执行力。
第四章 企业组织管理《现代企业管理》PPT课件
组织变革的 速度
管理工作的 02
内容和性质
下属人员的 04
空间分布
信息沟通的 情况
01
03
05
七 组织层级设计需要解决的主要问题
(一)权力的性质与形式
职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。这 些决定一旦下达,下属必须服从。职权与组织层级设计中的职 位紧密相关,与个人特质无关。
职权分为三种形式:
典型的组织系统如图4-1所示。
三 组织设计的原则
A
(一) 统一指 挥原则
B
(二) 控制幅 度原则
C
(三) 权责对 等原则
D
(四) 柔性经 济原则
四 影响组织设计的因素
(一) 战略 (Strategy)
2
1
(四) 环境
(Environment)
3
4
(三)
技术
(Technology)
(二) 规模 (Scale)
八 组织层级设计中的授权
(一)授权的概念
所谓授权,就是组织为了共享内部权力,提高员工的工作积极性,把某些 权力或职权授予下级。这些权力或职权委派给下级之后,下级可以在其职 权范围内自由决断、灵活处理问题,但同时也负有完成任务并报告给上级 的责任,上级仍然保留着对下级的指挥权与监督权。
授权与分权有所不同。哈罗德·孔茨(Harold Koontz)认为,分权是授 权的一个基本方面。授权的概念略大于分权,授权是上级把权力授予下级, 分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。授权的概念有:① 分派任务,即向被托付人交代所要委派的任务。②授予权力或职权,即授 予被托付人相应的权力或职权,使之有权履行原本无权处理的事务。③明 确责任,即要求被托付人对托付的工作负全责。所负责任不仅包括需要完 成的指定任务,也包括向上级汇报任务的具体情况和成果。
《组织管理》PPT课件
▪ 组织有两种基本类型:正式组织和非正式组织。
▪ 正式组织是指一个有正式组织的企业中有意形成的职务结构。它 不是固有的一成不变。如果管理人员想要做好组织工作,必须提供 这样一个正式的组织保障,使个人能够非常高效、愉快地为集体目 标作出贡献。
▪ 非正式组织则是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系 的网络。它可以是打乒乓球的球友,可以是同在一层楼的邻居,也 可以是在一起吃饭的常客等等。
z 工作团队(Work Team):组织不再针对每个工作者设 计工作岗位的工作内容,而是围绕小组来设计工作内 容,然后在小组中自行选择和分配各个工作者的工作 内容。
19
2、划分部门
部门:一个组织中把不同工作组织起来的基本单位。 y 职能部门化 y 产品部门化 y 地区部门化 y 顾客部门化 y 过程部门化 ……
23
顾客部门化(customer departmentalization)
销售经理
零售 会计经理
批发 会计经理
政府 会计经理
+ 能由专家来满足和处理顾客的需要和问 题
- 职能的重复配置
- 缺乏对组织整体目标的认识
24
过程部门化(process departmentalization)
工厂主管
直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工 作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。
参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建
议,减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理
人员 )
8
直线与参谋之间冲突的原因
z 所负责任不同 z 所拥有的知识与经验不同 z 对问题的态度和管理哲学不同
▪ 正式组织是指一个有正式组织的企业中有意形成的职务结构。它 不是固有的一成不变。如果管理人员想要做好组织工作,必须提供 这样一个正式的组织保障,使个人能够非常高效、愉快地为集体目 标作出贡献。
▪ 非正式组织则是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系 的网络。它可以是打乒乓球的球友,可以是同在一层楼的邻居,也 可以是在一起吃饭的常客等等。
z 工作团队(Work Team):组织不再针对每个工作者设 计工作岗位的工作内容,而是围绕小组来设计工作内 容,然后在小组中自行选择和分配各个工作者的工作 内容。
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2、划分部门
部门:一个组织中把不同工作组织起来的基本单位。 y 职能部门化 y 产品部门化 y 地区部门化 y 顾客部门化 y 过程部门化 ……
23
顾客部门化(customer departmentalization)
销售经理
零售 会计经理
批发 会计经理
政府 会计经理
+ 能由专家来满足和处理顾客的需要和问 题
- 职能的重复配置
- 缺乏对组织整体目标的认识
24
过程部门化(process departmentalization)
工厂主管
直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工 作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。
参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建
议,减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理
人员 )
8
直线与参谋之间冲突的原因
z 所负责任不同 z 所拥有的知识与经验不同 z 对问题的态度和管理哲学不同
企业管理培训整理ppt课件
现的方法
(1)利益驱动 性 (2)普遍性 (3)持久性
行政方 法
行政方法,是指借靠行政权 (1)强制性 威,借助行政手段,直接指 (2)直接性 挥和协调管理对象的方法 (3)垂直性
法律方 法
是指借助国家法规和组织制 度,严格约束管理对象为实 现组织目标而工作的一种方
法
(1)高度强制 性 (2)规范性
.
人员考核的方法
(1)实测法 (2)成绩记录法 (3)书面考试法。 (4)直观评估法 (5)情景模拟法 (6)民主测评法,即由组织的人员集体打分评 估的考核方法。 (7)因素评分法,即分别评估各项考核因素, 为各因素评分,然后汇总,确定考核结果的一种 考核方法。
.
是指对生产现场的各种 生产要素所处的状态, 不断地进行整理、整顿、 清扫、清洁,从而提高 素养的活动。其中整理 (SEIRI)、整顿 (SEITON)、清扫 (SEISO)、清洁 (SEIKETSU)、素养 (SHITSUKE)五个项 目,因日语的拼音均以 "S"开头,简称5S。
.
通过上述活动使 员工形成良好的作 业习惯和行为规范, 自觉执行各项规章 制度,营造团队精 神和主动积极地做 事风格。
.
素养
把你的下级看成“经济人”就会物质 刺激;看成“社会人”,就会实施激励; 看成“现代人”就会无为而治。
.
看球赛引起的风波
金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星 期六晚上,车间主任去查岗。发现上二班的年 轻人几乎都不在岗位。据了解,他们都去看电 视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了, 在星期一的车间大会上,他一口气点了IO几个 人的名。没想到他的话音刚落,人群中不约而 同地站起几个被点名的青年,他们不服气的异 口同声地说:“主任,你调查了没有,我们并 没有影响生产任务,而且……”主任没等几个 青年把话说完,严厉地警告说:“我不管你们 有什么理由,如果下次再发现谁脱岗去看电视, 扣发当月的奖金。”
(1)利益驱动 性 (2)普遍性 (3)持久性
行政方 法
行政方法,是指借靠行政权 (1)强制性 威,借助行政手段,直接指 (2)直接性 挥和协调管理对象的方法 (3)垂直性
法律方 法
是指借助国家法规和组织制 度,严格约束管理对象为实 现组织目标而工作的一种方
法
(1)高度强制 性 (2)规范性
.
人员考核的方法
(1)实测法 (2)成绩记录法 (3)书面考试法。 (4)直观评估法 (5)情景模拟法 (6)民主测评法,即由组织的人员集体打分评 估的考核方法。 (7)因素评分法,即分别评估各项考核因素, 为各因素评分,然后汇总,确定考核结果的一种 考核方法。
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是指对生产现场的各种 生产要素所处的状态, 不断地进行整理、整顿、 清扫、清洁,从而提高 素养的活动。其中整理 (SEIRI)、整顿 (SEITON)、清扫 (SEISO)、清洁 (SEIKETSU)、素养 (SHITSUKE)五个项 目,因日语的拼音均以 "S"开头,简称5S。
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通过上述活动使 员工形成良好的作 业习惯和行为规范, 自觉执行各项规章 制度,营造团队精 神和主动积极地做 事风格。
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素养
把你的下级看成“经济人”就会物质 刺激;看成“社会人”,就会实施激励; 看成“现代人”就会无为而治。
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看球赛引起的风波
金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星 期六晚上,车间主任去查岗。发现上二班的年 轻人几乎都不在岗位。据了解,他们都去看电 视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了, 在星期一的车间大会上,他一口气点了IO几个 人的名。没想到他的话音刚落,人群中不约而 同地站起几个被点名的青年,他们不服气的异 口同声地说:“主任,你调查了没有,我们并 没有影响生产任务,而且……”主任没等几个 青年把话说完,严厉地警告说:“我不管你们 有什么理由,如果下次再发现谁脱岗去看电视, 扣发当月的奖金。”
建筑企业组织管理ppt课件
1
第一节企业组织管理概述
企业组织管理的概念
“组织”有两种含义:一是作为名词,指组织机构。它是按一 定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和 信息系统等构成的有机整体,是社会人的结合形式,可以完成 一定的任务。二是作为动词,即组织行为(活动),指通过一定 的权力和影响力,为达到一定目标,对所需资源进行合理配置, 处理人和人、人和事、人和物等各种关系的活动过程。企业的 组织是根据企业管理的要求,为实现企业目标而组建的机构。
协作应满足:促进组织部门之间的静协调、动平衡,明确部门 职工之间的协作责任制关系,并协调其中的各项关系;同时也 应逐步走上规范化、程序化,使部门、部属之间具有自我协 调功能。
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7
第二节企业组织设计基本原则
管理幅度合理原则
管理跨度是指人员编组的数量原则,即一个领导者直接领导 的下属人员的数量。一名领导者直接领导的人员数量应有一 个限度,以免增加大量的接触关系导致顾此失彼;当然,跨度 太小,难以发挥下属的积极性。企业领导能力大,管理跨度 可大些;领导能力小,管理跨度可适当小些。
职能制组织结构的优点是专业化管理强;其最严重的缺点是形 成多头领导、基层难办,目前采用较少。
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11
第三节建筑企业组织结构形式
直线职能制组织结构
直线职能制组织结构是现代企业早先采用的组织结构形式,是一 种以权力集中于企业高层为特征的企业组织机构,如图2-3所示。 在采用直线职能制组织结构的建筑企业中,企业的生产经营活动 按照职能分成若干垂直管理系统,每个系统又直接由企业最高领 导指挥。
均衡与稳定原则
均衡原则是指同一级机构、人员之间在工作量、职责、职权 等方面要大致均衡,不宜偏多或偏少。
第一节企业组织管理概述
企业组织管理的概念
“组织”有两种含义:一是作为名词,指组织机构。它是按一 定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和 信息系统等构成的有机整体,是社会人的结合形式,可以完成 一定的任务。二是作为动词,即组织行为(活动),指通过一定 的权力和影响力,为达到一定目标,对所需资源进行合理配置, 处理人和人、人和事、人和物等各种关系的活动过程。企业的 组织是根据企业管理的要求,为实现企业目标而组建的机构。
协作应满足:促进组织部门之间的静协调、动平衡,明确部门 职工之间的协作责任制关系,并协调其中的各项关系;同时也 应逐步走上规范化、程序化,使部门、部属之间具有自我协 调功能。
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7
第二节企业组织设计基本原则
管理幅度合理原则
管理跨度是指人员编组的数量原则,即一个领导者直接领导 的下属人员的数量。一名领导者直接领导的人员数量应有一 个限度,以免增加大量的接触关系导致顾此失彼;当然,跨度 太小,难以发挥下属的积极性。企业领导能力大,管理跨度 可大些;领导能力小,管理跨度可适当小些。
职能制组织结构的优点是专业化管理强;其最严重的缺点是形 成多头领导、基层难办,目前采用较少。
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11
第三节建筑企业组织结构形式
直线职能制组织结构
直线职能制组织结构是现代企业早先采用的组织结构形式,是一 种以权力集中于企业高层为特征的企业组织机构,如图2-3所示。 在采用直线职能制组织结构的建筑企业中,企业的生产经营活动 按照职能分成若干垂直管理系统,每个系统又直接由企业最高领 导指挥。
均衡与稳定原则
均衡原则是指同一级机构、人员之间在工作量、职责、职权 等方面要大致均衡,不宜偏多或偏少。
企业组织管理能力培训课件
敏捷组织
随着市场竞争的加剧,企业需要更加灵活和快速地应对市场变化。因此,敏捷组织成为组 织管理的重要趋势。企业需要建立具有快速响应能力的组织结构和管理机制,以适应市场 变化。
人才管理
随着知识经济的兴起,人才成为企业最重要的资源之一。因此,人才管理成为组织管理的 重要趋势。企业需要建立科学的人力资源管理体系,提高员工的素质和能力,激发员工的 工作积极性和创造力。
组织结构调整与优化
01
02
03
04
诊断现有组织结构
对企业现有组织结构进行全面 分析和诊断,找出存在的问题
和不足。
调整部门设置
根据企业战略目标和业务发展 需要,对部门设置进行调整,
优化部门职能和分工。
优化岗位设置
根据部门职能和业务需要,优 化岗位设置和岗位职责,提高
岗位工作效率。
完善组织流程
通过完善组织流程,优化工作 流程和管理流程,提高企业整
励。
文化冲突
新的战略可能带来不同的组织文 化,需要加强文化整合和融合,
以避免文化冲突。
资源整合
战略转型过程中需要重新分配和 整合资源,包括人力、物力、财
力等,以支持新的战略实施。
全球化背景下的组织管理能力
1 2 3
跨文化沟通能力
在全球化的背景下,企业需要具备跨文化沟通能 力,以应对不同国家和地区的文化和业务需求。
组织结构设计原则
战略导向原则
组织结构设计应与企业战略目标相一致,确保企业战略的有效实施。
高效运营原则
组织结构设计应注重提高企业运营效率,确保企业各项业务的高效运 转。
责权利对等原则
组织结构设计应确保各部门和岗位的职责、权利和利益相匹配,避免 权责不清或权利与责任不对等的情况。
随着市场竞争的加剧,企业需要更加灵活和快速地应对市场变化。因此,敏捷组织成为组 织管理的重要趋势。企业需要建立具有快速响应能力的组织结构和管理机制,以适应市场 变化。
人才管理
随着知识经济的兴起,人才成为企业最重要的资源之一。因此,人才管理成为组织管理的 重要趋势。企业需要建立科学的人力资源管理体系,提高员工的素质和能力,激发员工的 工作积极性和创造力。
组织结构调整与优化
01
02
03
04
诊断现有组织结构
对企业现有组织结构进行全面 分析和诊断,找出存在的问题
和不足。
调整部门设置
根据企业战略目标和业务发展 需要,对部门设置进行调整,
优化部门职能和分工。
优化岗位设置
根据部门职能和业务需要,优 化岗位设置和岗位职责,提高
岗位工作效率。
完善组织流程
通过完善组织流程,优化工作 流程和管理流程,提高企业整
励。
文化冲突
新的战略可能带来不同的组织文 化,需要加强文化整合和融合,
以避免文化冲突。
资源整合
战略转型过程中需要重新分配和 整合资源,包括人力、物力、财
力等,以支持新的战略实施。
全球化背景下的组织管理能力
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跨文化沟通能力
在全球化的背景下,企业需要具备跨文化沟通能 力,以应对不同国家和地区的文化和业务需求。
组织结构设计原则
战略导向原则
组织结构设计应与企业战略目标相一致,确保企业战略的有效实施。
高效运营原则
组织结构设计应注重提高企业运营效率,确保企业各项业务的高效运 转。
责权利对等原则
组织结构设计应确保各部门和岗位的职责、权利和利益相匹配,避免 权责不清或权利与责任不对等的情况。
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课件
第五节 学习型组织
定义:学习型组织是指在共同愿景的导引下,通过培 养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造 性思维能力而建立起来的具有持续学习的能力的组织。
课件
学习力的三角形模型
学习态度 学习能力 生理基础
心态/动 机/意志 力。。。
内化/外化/ 合作
智力/体力/性格
课件
(二)学习型组织的特征/特点
课件
三、企业组织管理的含义及内容
组织管理是为了有效地配置企业内部的有限资源,为 了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成 的一种责权结构安排和人事安排,其目的在于确保以 最高的效率实现组织目标。
基本内容是设计、建立并保持一种组织结构。 内容包括:组织设计、组织运作、组织调整。
课件
(一)组织设计
缺点:资源重复配置,管理费用较高,且事业部之间 协作较差。
适用于产品多样化和从事多元化经营的组织,也适用 于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型 企业和巨型企业。
课件
举例
课件
五、矩阵型结构
把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分 的部门结合起来的组织形式。每个成员既要接受垂直 部门的领导又在执行某项任务时接受项目负责人的指 挥。
优点:灵活性和适应性较强,有利于加各职能部门之 间的协作和配合,并且有利于开发新技术、新产品和 激发组织成员的创造性。
缺点:组织结构稳定性较差。双重职能关系容易引起 冲突,可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。适 用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作。
课件
二维矩阵
课件
宝洁公司的三维组织架构
课件
市场间网络
由不同行业的企业所组成的网络,这些企业之间发生 着业务往来,在一定程度上相互依存。
课件
机会网络
围绕顾客组织的企业群,这个群体的核心是一个专门 从事市场信息搜集、整理与分类的企业,它在广大消 费者和生产企业之间架设了一座沟通的桥梁,使得消 费者能够有更大的选择余地,生产者能够面对更为广 泛的消费者,有利于两个群体之间交易的充分展开。
组织成员拥有一个共同的理想境界; 组织是由多个创造性个体组成的团队(团队是最基本
的学习单位); 关于不断学习(学习型组织的本质特征); 自主管理; 领导者的新角色(设计组织发展的基本理念); 建立知识联盟。
课件
三、建立学习型组织的意义
可以有效地获取知识资本; 是适应激烈竞争环境的前提; 是组织生存和发展的前提和基础。
企业组织之间的虚拟化 具有不同功能的多个企业组织为了实现共同目的,围 绕一个核心组织,以信任和契约为基础,通过IT网络 联结起来,形成一种临时合作的组织。
具体形式:外包、战略联盟、特许经营、合资企业、 虚拟销售网络。
课件
外包
外包-把企业不擅长的一部分工作交给外部企业去做
课件
战略联盟
战略联盟-由两个或两个以上的企业,为共同拥有市 场、共同使用资源等战略目标,通过各种契约而结成 的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散 型网络组织。
课件
二、组织结构柔性化
柔性是指对意外的变化不断反应,以及根据可预期变 化的意外结果迅速调整的能力。
组织结构柔性化是指组织结构上不设置固定的和正式 的组织机构,而代之以一些临时性的、以任务为导向 的团队式组织。表现:集权与分权统一;稳定性和变 革性的统一。
课件
(一)组织结构柔性化的表现
集权和分权的统一 集权:最高管理层确定整个组织的战略发展方向,规定上级
的组织机构-组织的基本组成部分,表现为稳定性;为了 完成临时性任务而组建的组织机构。
课件
(二)组织结构柔性化的组织形式
临时团队 一种任务单一、人员精干的临时性组织。
重新设计 把组织结构的不断自我调整看成是组织结构存在的常 态,而不是偶尔进行的一次组织行为。
课件
三、企业组织虚拟化
企业组织内部的虚拟化 将企业组织传统的运作方式改为以IT网络为基础来运 作,从而实现企业组织的虚拟化。
课件
(二)组织运作
组织运作是指使设计好的组织运作和运转起来。 组织运作的方法
(1)制定和落实规章制度 (2)协调各种正式与非正式的关系
课件
(三)组织调整
调整的动力来源 外部(主要) 内部
课件
补充知识要点:
管理幅度 管理层次
课件
第二节 企业组织结构的形式
直线制结构 职能制结构 直线职能制结构 事业部制结构 矩阵型结构 控股型结构
改善,从根本上重新思考、彻底改造业务流程。
衡量绩效的关键指标:产品和服务质量、顾客满
意度、成本、员工工作效率等。
课件
企业再造含义
企业再造需要从根本上重新思考业已形成的基本信念; 以顾客为中心是企业再造的出发点; 企业再造是一次彻底的变革; 企业通过业务流程再造可望取得显著的进步; 企业再造从重新设计业务流程着手; 企业再造实质上是管理和组织的创新,它将引起管理
课件
(三)网络型组织的基本类型
内部网络 垂直网络 市场间网络 机会网络。
课件
内部网络含义
通过减少管理层级,使得信息在企业高层管理人员和 普通员工之间更加快捷地流动;
通过打破部门间的界限,使得信息和知识在水平方向 上更快地传播。
课件
垂直网络
在特定行业中由位于价值链不同环节的企业共同组成 的企业间网络型组织,原材料供应商、零部件供应商、 生产商、经销商等上下游企业之间不仅进行产品和资 金的交换,还进行技术、信息等其他要素的交换和转 移。
和下级之间的权限关系。 分权:中下级管理部门和一线生产经营人员具有处理一些突
发性事件的权力。 统一是指(1)组织可以保持松散、分权和差异,以具备主
动和灵活反应的创造能力 (2)组织还可以有严格的集中管理,管理相互依存的单位,
减少决策和行动上的时间迟滞。 稳定性和变革性的统一 组织结构分为两部分:为了完成组织的经常性任务而建立
组织的基础是活动,组织是为了完成某种目标而将有 关人、物等组织起来。
组织是一个动态的开放系统。企业组织的系统性表现在:
企业组织系统中的各个要素相互依存,企业组织系统与外部环境相互
依存。
课件
二、企业组织的基本职能
保证企业功能的实现; 保持企业活动的协调性和提高企业的效率; 维护企业的稳定性和适应性。
课件
茶楼直线型组织架构
课件
一般电商企业的组织架构
课件
二、职能制结构
在组织中设置若干职能专门化的机构,这些职能机构 在自己的职责范围内,都有权向下发布命令和指示。
优点:能够充分发挥职能机构的专业管理作用,并使 直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。
缺点:多头领导,极大地违背了统一指挥原则。适用 于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项 管理需要具有专门知识的企业管理组织。
课件
特许经营
特许经营(经营模式特许或特许连锁)一种特许人与 被特许人之间达成的协议关系,在这一关系中特许人 愿意或有义务对被特许人的经营在技术援助和人员培 训等方面给予支持,被特许人自己拥有或自行投资企 业的相当一部分。
课件
合资企业
生产环节合资比较常见
课件
虚拟销售网络
课件
四、企业组织网络化
课件
一、直线制结构
组织中的每一个管理层级都具有直线职权,能够管理 下属人员,同时又受上级管理人员指挥
优点:命令系统单一直线传递,管理权力高度集中, 实行一元化管理,决策迅速,指挥灵活,组织结构简 单,管理费用较低。
缺点:要求管理者要通晓多种专业知识,组织的层次 较多,不利于信息由下向上传递。适用于规模较小、 任务单一、人员较少的组织。
和组织方面的明显变化; 企业再造实施人本管理; 企业再造重视信息技术的应用。
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三、企业再造的实施
构建企业再造的团队; 对现有流程进行全面分析; 业务流程再造; 组织实施与持续改善
课件
四、企业再造的基础工作
建立有效的组织保障; 建立流程管理信息系统; 重塑企业文化; 培养复合型人才
课件
(四)网络型组织的优点
促进了分工和专业化的发展; 可以实现核心竞争力的连接; 降低了交易成本; 有助于优化资源配置。
课件
第四节 企业组织再造
一 、 企业再造理论产生的背景 (一)顾客 (二)竞争 (三)变化
课件
二、企业再造的含义及特点
企业再造-为了在衡量绩效的关键指标上取得显著
企业组织的网络化是一种新的组织模式 (一)网络型组织
由多个独立个人、部门和企业为了共同的任务而组成 的联合体,它的运行不靠传统层级控制,而是在定义 成员角色和各自任务基础上通过密集的多边联系、互 利和交互式合作来完成共同追求的目标。
课件
网络型组织示意图
课件
(二)网络型组织的特征
特征:网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间 的相互关系,每个节点之间都以平等身份保持互动式 联系。密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最 主要的特点。网络型组织是将快速重组的单元构成扁 平化的组织结构,以充分授权的团队工作代替金字塔 式的层级制管理,从命令和控制为主的管理理念向领 导、协调、激励、支持及信任为主的管理理念和管理 方式转变。网络型组织在经营管理活动中,强调加盟 企业各方都必须随时准备对市场和其他加盟伙伴的变 化作出反应。网络型组织的协调管理作用增强,由垂 直控制转向横向协调,这是网络型组织和传统企业管 理方式相比在管理方式上的重要区别。
传统金字塔型组织弊端:对外部环境反应迟钝、调整 缓慢。减缓信息的流动速度,造成信息失真。组织内 部难以协调,不利于创新。
组织结构扁平化优点:管理效率大幅度提高。分散权 力集中带来的风险。使各部门之间实现融洽的关系。
组织结构扁平化顺畅运作需要条件:现代信息技术的 巨大进步。组织成员的独立工作能力大幅提高。
第五节 学习型组织
定义:学习型组织是指在共同愿景的导引下,通过培 养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造 性思维能力而建立起来的具有持续学习的能力的组织。
课件
学习力的三角形模型
学习态度 学习能力 生理基础
心态/动 机/意志 力。。。
内化/外化/ 合作
智力/体力/性格
课件
(二)学习型组织的特征/特点
课件
三、企业组织管理的含义及内容
组织管理是为了有效地配置企业内部的有限资源,为 了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成 的一种责权结构安排和人事安排,其目的在于确保以 最高的效率实现组织目标。
基本内容是设计、建立并保持一种组织结构。 内容包括:组织设计、组织运作、组织调整。
课件
(一)组织设计
缺点:资源重复配置,管理费用较高,且事业部之间 协作较差。
适用于产品多样化和从事多元化经营的组织,也适用 于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型 企业和巨型企业。
课件
举例
课件
五、矩阵型结构
把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分 的部门结合起来的组织形式。每个成员既要接受垂直 部门的领导又在执行某项任务时接受项目负责人的指 挥。
优点:灵活性和适应性较强,有利于加各职能部门之 间的协作和配合,并且有利于开发新技术、新产品和 激发组织成员的创造性。
缺点:组织结构稳定性较差。双重职能关系容易引起 冲突,可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。适 用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作。
课件
二维矩阵
课件
宝洁公司的三维组织架构
课件
市场间网络
由不同行业的企业所组成的网络,这些企业之间发生 着业务往来,在一定程度上相互依存。
课件
机会网络
围绕顾客组织的企业群,这个群体的核心是一个专门 从事市场信息搜集、整理与分类的企业,它在广大消 费者和生产企业之间架设了一座沟通的桥梁,使得消 费者能够有更大的选择余地,生产者能够面对更为广 泛的消费者,有利于两个群体之间交易的充分展开。
组织成员拥有一个共同的理想境界; 组织是由多个创造性个体组成的团队(团队是最基本
的学习单位); 关于不断学习(学习型组织的本质特征); 自主管理; 领导者的新角色(设计组织发展的基本理念); 建立知识联盟。
课件
三、建立学习型组织的意义
可以有效地获取知识资本; 是适应激烈竞争环境的前提; 是组织生存和发展的前提和基础。
企业组织之间的虚拟化 具有不同功能的多个企业组织为了实现共同目的,围 绕一个核心组织,以信任和契约为基础,通过IT网络 联结起来,形成一种临时合作的组织。
具体形式:外包、战略联盟、特许经营、合资企业、 虚拟销售网络。
课件
外包
外包-把企业不擅长的一部分工作交给外部企业去做
课件
战略联盟
战略联盟-由两个或两个以上的企业,为共同拥有市 场、共同使用资源等战略目标,通过各种契约而结成 的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散 型网络组织。
课件
二、组织结构柔性化
柔性是指对意外的变化不断反应,以及根据可预期变 化的意外结果迅速调整的能力。
组织结构柔性化是指组织结构上不设置固定的和正式 的组织机构,而代之以一些临时性的、以任务为导向 的团队式组织。表现:集权与分权统一;稳定性和变 革性的统一。
课件
(一)组织结构柔性化的表现
集权和分权的统一 集权:最高管理层确定整个组织的战略发展方向,规定上级
的组织机构-组织的基本组成部分,表现为稳定性;为了 完成临时性任务而组建的组织机构。
课件
(二)组织结构柔性化的组织形式
临时团队 一种任务单一、人员精干的临时性组织。
重新设计 把组织结构的不断自我调整看成是组织结构存在的常 态,而不是偶尔进行的一次组织行为。
课件
三、企业组织虚拟化
企业组织内部的虚拟化 将企业组织传统的运作方式改为以IT网络为基础来运 作,从而实现企业组织的虚拟化。
课件
(二)组织运作
组织运作是指使设计好的组织运作和运转起来。 组织运作的方法
(1)制定和落实规章制度 (2)协调各种正式与非正式的关系
课件
(三)组织调整
调整的动力来源 外部(主要) 内部
课件
补充知识要点:
管理幅度 管理层次
课件
第二节 企业组织结构的形式
直线制结构 职能制结构 直线职能制结构 事业部制结构 矩阵型结构 控股型结构
改善,从根本上重新思考、彻底改造业务流程。
衡量绩效的关键指标:产品和服务质量、顾客满
意度、成本、员工工作效率等。
课件
企业再造含义
企业再造需要从根本上重新思考业已形成的基本信念; 以顾客为中心是企业再造的出发点; 企业再造是一次彻底的变革; 企业通过业务流程再造可望取得显著的进步; 企业再造从重新设计业务流程着手; 企业再造实质上是管理和组织的创新,它将引起管理
课件
(三)网络型组织的基本类型
内部网络 垂直网络 市场间网络 机会网络。
课件
内部网络含义
通过减少管理层级,使得信息在企业高层管理人员和 普通员工之间更加快捷地流动;
通过打破部门间的界限,使得信息和知识在水平方向 上更快地传播。
课件
垂直网络
在特定行业中由位于价值链不同环节的企业共同组成 的企业间网络型组织,原材料供应商、零部件供应商、 生产商、经销商等上下游企业之间不仅进行产品和资 金的交换,还进行技术、信息等其他要素的交换和转 移。
和下级之间的权限关系。 分权:中下级管理部门和一线生产经营人员具有处理一些突
发性事件的权力。 统一是指(1)组织可以保持松散、分权和差异,以具备主
动和灵活反应的创造能力 (2)组织还可以有严格的集中管理,管理相互依存的单位,
减少决策和行动上的时间迟滞。 稳定性和变革性的统一 组织结构分为两部分:为了完成组织的经常性任务而建立
组织的基础是活动,组织是为了完成某种目标而将有 关人、物等组织起来。
组织是一个动态的开放系统。企业组织的系统性表现在:
企业组织系统中的各个要素相互依存,企业组织系统与外部环境相互
依存。
课件
二、企业组织的基本职能
保证企业功能的实现; 保持企业活动的协调性和提高企业的效率; 维护企业的稳定性和适应性。
课件
茶楼直线型组织架构
课件
一般电商企业的组织架构
课件
二、职能制结构
在组织中设置若干职能专门化的机构,这些职能机构 在自己的职责范围内,都有权向下发布命令和指示。
优点:能够充分发挥职能机构的专业管理作用,并使 直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。
缺点:多头领导,极大地违背了统一指挥原则。适用 于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项 管理需要具有专门知识的企业管理组织。
课件
特许经营
特许经营(经营模式特许或特许连锁)一种特许人与 被特许人之间达成的协议关系,在这一关系中特许人 愿意或有义务对被特许人的经营在技术援助和人员培 训等方面给予支持,被特许人自己拥有或自行投资企 业的相当一部分。
课件
合资企业
生产环节合资比较常见
课件
虚拟销售网络
课件
四、企业组织网络化
课件
一、直线制结构
组织中的每一个管理层级都具有直线职权,能够管理 下属人员,同时又受上级管理人员指挥
优点:命令系统单一直线传递,管理权力高度集中, 实行一元化管理,决策迅速,指挥灵活,组织结构简 单,管理费用较低。
缺点:要求管理者要通晓多种专业知识,组织的层次 较多,不利于信息由下向上传递。适用于规模较小、 任务单一、人员较少的组织。
和组织方面的明显变化; 企业再造实施人本管理; 企业再造重视信息技术的应用。
课件
三、企业再造的实施
构建企业再造的团队; 对现有流程进行全面分析; 业务流程再造; 组织实施与持续改善
课件
四、企业再造的基础工作
建立有效的组织保障; 建立流程管理信息系统; 重塑企业文化; 培养复合型人才
课件
(四)网络型组织的优点
促进了分工和专业化的发展; 可以实现核心竞争力的连接; 降低了交易成本; 有助于优化资源配置。
课件
第四节 企业组织再造
一 、 企业再造理论产生的背景 (一)顾客 (二)竞争 (三)变化
课件
二、企业再造的含义及特点
企业再造-为了在衡量绩效的关键指标上取得显著
企业组织的网络化是一种新的组织模式 (一)网络型组织
由多个独立个人、部门和企业为了共同的任务而组成 的联合体,它的运行不靠传统层级控制,而是在定义 成员角色和各自任务基础上通过密集的多边联系、互 利和交互式合作来完成共同追求的目标。
课件
网络型组织示意图
课件
(二)网络型组织的特征
特征:网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间 的相互关系,每个节点之间都以平等身份保持互动式 联系。密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最 主要的特点。网络型组织是将快速重组的单元构成扁 平化的组织结构,以充分授权的团队工作代替金字塔 式的层级制管理,从命令和控制为主的管理理念向领 导、协调、激励、支持及信任为主的管理理念和管理 方式转变。网络型组织在经营管理活动中,强调加盟 企业各方都必须随时准备对市场和其他加盟伙伴的变 化作出反应。网络型组织的协调管理作用增强,由垂 直控制转向横向协调,这是网络型组织和传统企业管 理方式相比在管理方式上的重要区别。
传统金字塔型组织弊端:对外部环境反应迟钝、调整 缓慢。减缓信息的流动速度,造成信息失真。组织内 部难以协调,不利于创新。
组织结构扁平化优点:管理效率大幅度提高。分散权 力集中带来的风险。使各部门之间实现融洽的关系。
组织结构扁平化顺畅运作需要条件:现代信息技术的 巨大进步。组织成员的独立工作能力大幅提高。