企业重组中的文化融合

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如何解决企业文化融合难题

如何解决企业文化融合难题企业文化融合是指在不同文化背景下的企业进行合并、收购、重组等形式的变革时，如何解决多元文化之间的差异，使其有效地融合为一种新的企业文化。

这是一项复杂且关键的任务，因为文化冲突和差异可能导致员工不稳定、战略冲突和企业价值观不一致等问题。

本文将探讨如何解决企业文化融合难题，并提供解决方案。

一、明确目标与价值观企业文化融合的第一步是明确目标与价值观。

新的企业文化必须明确反映融合后公司的目标和价值观。

为了实现这一点，管理层应该进行深入研究和分析，确保融合后的文化能够符合组织的战略方向和核心价值观。

此外，还需与员工进行沟通，让他们了解到融合后文化的重要性，并使其参与到制定目标与价值观的过程中。

二、建立共同语言和信任在融合过程中，建立共同语言和信任是至关重要的。

不同的文化可能使用不同的术语和表达方式，导致沟通上的障碍。

为了解决这个问题，可以组织跨文化的培训和交流活动，帮助员工了解不同文化之间的语言和沟通习惯，以便更好地进行交流和合作。

同时，公司应该鼓励员工建立互信和尊重，创造一个包容和宽容的工作环境。

三、制定适应性策略融合过程中，可能会出现文化差异带来的冲突和挑战。

为了解决这些问题，可以制定适应性策略。

这些策略可以包括调整员工的工作角色和职责，提供适应性的培训与教育，以及制定共同的行为准则和规范。

此外，还可以通过制定激励措施和培养跨文化领导能力来推动文化融合的进程。

四、开展文化交流与活动为了促进企业文化的融合，可以组织各种文化交流与活动。

这些活动可以包括庆祝传统节日、开展跨文化培训和旅游、举办文化展览等。

通过这些活动，不仅可以加深员工对彼此文化的了解，还可以促进员工之间的交流和合作，增强企业文化的凝聚力和认同感。

五、评估与调整企业文化融合是一个渐进的过程，并需要不断地评估和调整。

管理层应该定期评估融合进展情况，并及时调整策略。

可以通过组织员工调查、定期召开融合会议、收集反馈等方式来获取有关融合进程的信息和意见。

企业文化融合：并购重组后的整合

企业文化融合：并购重组后的整合在当今竞争激烈的商业环境中，并购重组已成为企业实现快速扩张和提升竞争力的一种重要策略。

然而，在不同企业进行并购重组时，如何有效整合企业文化成为一个关键的挑战。

企业文化融合不仅涉及组织结构的调整，更关乎员工价值观、行为准则以及企业核心理念的统一。

本文将探讨并购重组后的企业文化融合问题，分析其重要性以及实施方法。

1. 企业文化在并购重组中的重要性企业文化是企业的灵魂和核心竞争力所在。

在并购重组过程中，如果忽视企业文化的融合，可能导致组织冲突、员工不稳定以及生产效率下降等问题。

仅仅关注财务数据和业务战略，而忽视企业文化的融合，往往会使并购重组的预期效果无法实现。

2. 进行企业文化融合的策略2.1 制定明确的融合计划在并购重组后，应当尽早制定明确的企业文化融合计划，明确目标和步骤。

通过设立融合工作组、制定时间表和进度控制，确保融合工作有条不紊地进行。

2.2 沟通和协调有效的沟通和协调是企业文化融合的关键。

领导者应当与员工进行充分的沟通，解释融合的意义和目的，听取员工意见，并适时调整融合计划。

同时，各部门之间应当进行有效协调，避免出现资源浪费和信息闭塞的情况。

2.3 培训和激励为了促进企业文化的融合，应当加强员工培训，提升员工的意识和能力。

同时，还需建立合理的激励机制，激励员工积极参与融合过程，形成共同的价值观和行为准则。

3. 成功案例分析以某公司并购重组案例为例，经过精心设计的企业文化融合计划，该公司成功实现了两个企业文化的顺利融合。

通过制定明确的目标、加强沟通和培训以及设立激励机制，员工逐渐接受新的企业文化，并且形成了更加紧密的团队合作氛围。

最终，该公司实现了并购重组后的整合，取得了良好的综合效益。

4. 结论在并购重组后，企业文化融合是确保企业长期发展的重要环节。

通过制定明确的融合计划、加强沟通和协调以及进行员工培训和激励，可以有效推动企业文化的融合。

只有当企业文化得到良好融合，企业才能实现整合后的稳步发展。

浅谈重组企业的文化融合

文化融合的有效途径。
人翁地位，帮助员工做正确的职业生涯规划，并且在企业内部营造一种团结和谐、积极向上的工作氛围，为员工个关键词：重组企业企业文化融合人才能的发挥提供一个广阔的平台。企业文化融合的实质是企业文化的创新、提升与再造。３企业文化融合的有效途径企业融合发展的最高阶段以及企业管理的最高目标就是达３．１打造企业文化融合的优秀团队企业文化融合是到文化融合。企业重组必然带来文化的碰撞，重组后的企业企业领导层科学规划，积极推进，相关部门和专业人员精能否将内部的各种文化思潮和优秀的经营理念有机整合形心策划、具体组织、全员参与、认同内化的过程。这就要求成一套独特的核心价值体系，是企业重组后必须考虑的～企业领导者必须率先垂范，高度重视并采取有力的举措推个问题。促进企业文化间的融合，需要遵循科学合理的原进文化融合与创新。此外，全体员工也要自觉遵守行为规则，探索实际可行的渠道，以达到最佳的融合效果。范，以实际行动支持使企业文化融合顺利实施。１企业文化融合的意义３．２制定文化融合方案把企业文化融合纳入重组的企业文化建设是基于企业内部核心价值体系逐步展工作目标，重组前要对各方的企业文化进行考察和调研，开的。企业通过加强内部文化建设来凝聚人心，激发员工组织专门人员对各方的企业文化进行评估，挖掘和清理重的工作热情，充分发挥其能动・＂ＩＪＥ￣Ｕ创造性为企业创造价组企业各自的文化资源，制定文化融合方案，明确各阶段值。因此可以说，企业文化是一种构建和谐内部环境的粘的任务、目标及方法手段，提高工作成效。合剂及思想感情基础。走文化融合之路，是企业基于各种３．３建立良好的企业文化融合机制首先，建立健全文化背景而开展兼并重组工作的必然选择。企业只有高度明确文化融合大方向；其次，重视文化融合，在企业内部营造团结和谐的人际氛围，才重组后企业的核心价值体系，加强制度文化建设，将企业的核心价值理念通过规章制度能使兼并重组的决策产生增值效应。体现出来，达到操作规范化、管理制度化及决策理性化的２企业文化融合的原则效果。再者，重视物质文化建设，注重产品的研发、服务质２．１兼容并蓄原则新时期的企业文化，特别是重组企量、产品信誉、生产环境、文化设施等物质现象的体现，确业的企业文化具有强大的包容性。鉴于此，重组后的企业在逐步推进文化融合的过程中，必须高度重视文化的沟通，要保物质文化充分融合。３．４建立顺畅的企业文化沟通传播渠道从实质上秉承求同存异的基本原则，根据企业内部不同文化的特点，讲，重组中的文化融合就是一个传播重组后的企业文化的全面分析企业的战略规划、管理模式、核心价值观及领导作因而必须推行多角度、全方位的有效沟通和文化传风等模块，确定文化融合的具体执行方案。重组后企业的文过程，播。首先，本着求同存异的原则加强企业内部的双向沟通，化建设一方面传承了各种文化之精华，同时也去其糟粕，将各种文化理念在一个统一的模块中有机整合，从而推陈出将内部各种文化思潮和优秀的价值理念重新整合进行文化再造。对外通过建立企业识别系统（Ｃ１）传播、公共关系新，逐步形成一套与现代企业特点相匹配的新文化。营销传播等渠道宣传企业形象，提高企业的社会２２循序渐进原则企业基于行政决策及长远战略规的传播、

企业文化整合的策略与实施步骤

企业文化整合的策略与实施步骤在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购、重组、扩张等活动日益频繁。

在这些过程中，企业文化整合成为了一项至关重要的任务。

成功的文化整合能够促进企业的协同发展，提高运营效率，增强员工的凝聚力和归属感；而失败的文化整合则可能导致内部冲突、人才流失，甚至影响企业的战略目标实现。

因此，了解企业文化整合的策略与实施步骤对于企业的持续发展具有重要意义。

一、企业文化整合的策略1、保留核心文化每个企业在发展过程中都形成了独特的核心文化，这些核心价值观和理念是企业的灵魂所在。

在文化整合过程中，应当首先识别和保留双方企业的核心文化元素，如共同的使命、愿景、价值观等。

这些核心文化能够为员工提供明确的方向和归属感，也是企业持续发展的动力源泉。

2、求同存异在保留核心文化的基础上，要尊重和包容双方企业的文化差异。

不同的企业文化往往反映了不同的经营理念、管理风格和工作方式。

通过深入了解和分析这些差异，可以找到相互补充和融合的点，实现优势互补，促进企业的创新和发展。

3、渐进式融合文化整合是一个渐进的过程，不能急于求成。

可以采取逐步推进的方式，先在局部领域进行文化融合试点，取得经验和成效后再逐步推广。

这样可以减少文化冲突带来的负面影响，让员工有足够的时间适应和接受新的文化。

4、高层引领企业高层在文化整合中起着关键的引领作用。

高层管理者应当以身作则，积极倡导和推动新的企业文化，通过自身的言行传递文化理念和价值观。

同时，高层管理者还应当加强与员工的沟通和交流，倾听员工的意见和建议，及时解决文化整合过程中出现的问题。

5、培训与教育通过开展文化培训和教育活动，让员工了解新的企业文化内涵、目标和行为准则。

培训可以采用多种形式，如讲座、研讨会、案例分析等，帮助员工深入理解和认同新的企业文化，提高员工的文化适应能力和执行力。

二、企业文化整合的实施步骤1、文化评估在整合之前，对双方企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。

企业重组中的企业文化融合研究

无意地产生抵制，怀念旧制度，抵制新变革，新ＩＨＮ度文化问
的冲突也在所难免。３．行为文化冲突企业行为文化是企业员工在生产经营、学习工作娱乐巾产生的活动文化。企业重组后，企业的原有使命会发生变化，企业的目标要重新定位，那么，作为保障组织目标实现的行为文化就会发生摩擦、碰撞与冲突。特别是企业领导人的更换和班子成员的重新搭配，由于都是具有多年工作经验的高层管理人
二、重组后的企业文化冲突
结、不配合、不支持的现象。
三、企业文化融合的措施
企业文化冲突，是指不同企业的文化要素和文化形态相互对抗和排斥的一种状态。由于企业文化是企业在长期经营实践
中所形成。它贯穿于企业的日常生产经营活动之中，深入到企
企业重组中的文化的融合是一项具有相当复杂和艰巨的系统工程，要在尽可能短的时间内对不同文化要素的进行重新配置和优化组合，并有效化解或者尽最大可能性地减少企业文化中的冲突，以使企业能够健康、持续的发展，真正发挥出ｌ＋ｌ
一
整合，还有战略、人力、组织、技术等多方面的整合，特别是永煤集团文化为主流文化的新的企业文化体系的现实下，很多
企业文化融合的必要性
、
企业文化作为一种意识形态，通过影响员工的Ｄ理和行
为，进而影响对有形资产的利用和整体的协作，最终影响企业绪低落，满足于小富即安、小进即满，眷恋 “ 鸡头文化 ” ，说整个目标的实现。据世界著名企业咨询公司凯尼公司调查，以
企业重组中的企业文化融合研究
■赵志远

浅谈企业并购重组中文化整合及其启示

浅谈企业并购重组中文化整合及其启示一、引言随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业并购重组在现代商业领域中扮演着越来越重要的角色。

并购重组旨在通过整合资源、优化运作，实现经济规模效益和战略目标。

然而，在并购重组过程中，文化整合往往成为一个重要的挑战，因为不同企业之间存在不同的价值观、信念和行为模式。

本文将探讨企业并购重组中的文化整合问题，并分析其启示和建议。

二、企业并购重组中的文化整合问题企业并购重组意味着不同企业之间的合并和整合，这涉及到并购双方的组织文化、价值观、团队合作等方面的差异。

文化整合是实现并购重组成功的关键因素之一，它涉及到以下几个方面的问题：1. 理念和价值观的融合不同企业往往有不同的理念和价值观，这反映在企业文化中。

在并购重组中，如何融合双方的理念和价值观，形成共同的文化，是一个首要任务。

双方应开展对话和沟通，理解和尊重彼此的差异，并以合适的方式整合双方的理念和价值观。

2. 组织结构和管理风格的协调并购重组通常会带来组织结构的调整和管理层的变动。

不同企业的管理风格和工作方式可能存在差异，如何协调双方的组织结构和管理风格，确保顺利的运转，是一个重要的挑战。

在整合过程中，应重视沟通和培训，建立开放和透明的管理文化，以促进双方的协作和合作。

3. 员工文化冲突和团队整合在并购重组中，各方员工的文化冲突是一个常见的问题。

不同企业的员工可能有不同的习惯、价值观和行为模式。

如何促进员工之间的融合和共同成长，是一个重要的任务。

此外，也需要注意团队的整合，鼓励跨部门和跨地域的合作，促进信息共享和团队合作。

三、并购重组中文化整合的启示和建议从实践中可以得出一些启示和建议，有助于企业在并购重组过程中更好地进行文化整合：1. 强调领导力和沟通领导力在文化整合中起到了至关重要的作用。

领导者应该具备开放和包容的态度，倾听员工的声音，建立清晰的愿景，并提供明确的方向。

此外，沟通在文化整合中也至关重要。

领导者应该积极开展沟通，建立多个渠道，与员工进行对话，解决问题，传达重组的信息。

企业文化融合对于企业并购重组意义重大

企业文化融合对于企业并购重组意义重大企业并购重组是企业经营发展过程中常见的一种战略选择方式，它能够实现资金、技术、市场等资源的整合，促进企业实现扩大规模、提高竞争力的目标。

然而，在实施并购重组的过程中，如何有效地进行企业文化融合，是一个不可忽视的关键问题。

企业文化融合对于企业并购重组的意义非常重大，下文将从领导核心价值观的统一、员工认同感的提升、组织协同效率的提高等方面进行阐述。

首先，企业文化融合能够实现领导核心价值观的统一、在并购重组的过程中，两家企业往往存在着不同的领导核心价值观，这在一定程度上阻碍了企业文化融合的顺利进行。

然而，如果不能够有效地实现领导核心价值观的统一，企业文化融合将无法真正取得成果。

因此，通过积极的沟通与协商，双方领导层可以通过相互理解、妥协与包容，逐渐形成一种共同的核心价值观，为企业文化融合打下坚实的基础。

其次，企业文化融合能够提升员工的认同感。

企业并购重组会导致原有员工面临着诸多变化和调整，例如岗位变动、工作内容改变等，这对员工的心态和情绪产生较大的影响。

如果企业不能够妥善处理文化冲突，员工将很难适应新的企业文化环境，从而对企业产生抵触情绪，影响工作效率和团队凝聚力。

因此，企业文化融合不仅需要领导层的引领和示范，更需要为员工提供培训、交流和互动的机会，使员工能够理解并接受新的文化特点，建立良好的企业认同感。

此外，企业文化融合还能够提高组织的协同效率。

两个不同的企业合并后，可能存在着相互间的摩擦和磨合期，如果没有有效地解决文化差异，很容易导致组织内部的分化和协作问题，影响到企业的整体运营效率。

通过文化融合，企业可以在价值理念、沟通方式、决策机制等方面达成一致，有效提高组织的协同效率，从而推动企业各项工作更加顺畅地进行。

总之，企业文化融合对于企业并购重组具有重要的意义。

通过实施文化融合，可以实现领导核心价值观的统一，提升员工的认同感，提高组织的协同效率。

只有在这样的基础上，企业并购重组才能够更好地发挥合并效应，实现企业的可持续发展。

企业重组整合中的文化融合

企业重组整合中的文化融合企业重组整合中的文化融合是一个重要的议题，因为在企业重组整合过程中，合并的不仅是企业的业务和资产，更是企业的文化。

这里所说的企业文化指的是企业的价值观、生产方式、组织形式、员工行为习惯以及管理方式等方面，它是企业重组整合中最为关键的因素之一。

一、企业文化的重要性企业文化是企业的灵魂，是行动指南和组织理念的集合体，它具有以下重要性：1.引领企业方向。

企业文化是企业的核心与灵魂，它会引导企业的各项经营行为，包括决策制定、资源配置、产品研发、营销推广等方面，为企业发展提供方向。

2.提高企业凝聚力。

企业文化可以帮助企业形成独特的内部价值理念和品牌形象，吸引和留住优秀的人才，增加员工与企业的归属感，提高企业的凝聚力。

3.促进企业竞争力。

企业文化在企业组织形式、管理方式和经营理念等方面与其他企业形成差异化，从而使企业在市场竞争中占据优势，提高企业的竞争力。

4.优化企业管理。

企业文化也是管理方式的一种重要体现，它可以建立起一套有效的管理机制，从而优化企业的管理，提高企业的效率和效益。

二、企业重组整合中的文化融合企业重组整合是指通过合并、收购、注资等方式，将多个企业整合成一个大的企业体系的过程。

在企业重组整合过程中，原企业的文化与新企业的文化的融合是关键之一。

要实现文化融合，需要从以下几个方面入手：1.认识文化差异。

在文化融合过程中，不同企业之间的文化差异需认真对待。

在进行整合时，要充分了解各个企业的文化，包括价值观、组织形式、管理模式、人才激励等方面，从而找到文化融合的难点和重心。

2.建立共同的文化价值观。

企业重组整合后，新的企业需要建立一个共同的文化价值观，让所有员工都认同并遵守。

这种共同的价值观可以在新企业的策略规划、公司宣传、组织文化和员工培训等方面得到体现，从而营造一个协同合作的氛围。

3.融合管理模式。

企业重组整合后，各个企业的管理模式需要进行融合。

这涉及到管理层、员工的职责分工、沟通协调、信息共享等方面的调整。

企业联合重组过程中企业文化整合

企业联合重组过程中的企业文化整合【摘要】本文论述了企业联合重组中企业文化整合的作用和内涵，提出了企业联合重组中企业文化整合的措施。

【关键词】企业联合重组企业文化整合措施企业联合重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。

在我国，企业联合重组也得到了企业界和政府有关部门的高度重视，同时，企业联合重组成为国有企业优化结构和加快发展的重要形式。

企业联合重组能否取得成功，企业文化的融合至关重要。

企业重组一定要资产与文化、人与物有机结合，这才是真正意义上的重组企业。

如果没有对原有企业文化的整合与创新，没有企业广大职工认同的高品质的新企业文化，就不可能提升重组后企业的核心竞争力，不可能使企业壮大发展，甚至还可能导致企业重组的失败。

一、企业联合重组中企业文化整合的作用和内涵企业联合重组的文化整合，指对企业联合重组中不同企业文化冲突的管理，是并购企业的文化经历冲突——认同——协调——重塑的过程。

从文化角度看，企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时，也是两种企业文化交汇、冲突、融通、整合的过程。

是将不同的企业文化通过合并、分拆、增强、减弱等方式进行处理，从而形成一种新的企业文化。

企业并购中的文化整合对并购的成败是至关重要的。

1.企业联合重组中企业文化整合的作用企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，它更是一种文化行为。

企业重组表面上看是有形资产的重新配置，而本质上它涉及人们的利益以及人们对利益变动作出的各种价值取舍。

这些利益取舍行为是深受以价值观为核心的企业文化所影响。

企业重组就其本质而言，也是企业文化的重新整合，这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，给企业员工带来很大的不适应。

这是企业文化的碰撞的必然结果。

这种碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题，如果不能妥善处理这些问题就可能导致联合重组的失败。

企业文化整合策略

企业文化整合策略是企业在并购、重组、扩张等过程中，为了实现文化融合和价值共享，采取的一系列措施和方法。

有效的文化整合策略对于确保企业变革成功、提高员工满意度和忠诚度、促进业务协同发展具有重要意义。

以下是一些常见的企业文化整合策略：
1. 明确文化整合目标：在整合之初，明确整合的目标和预期结果，确保所有相关方对整合的方向和目标有共同的认识。

2. 文化评估与诊断：对现有企业文化进行深入的评估和诊断，识别文化差异和潜在的冲突点，为整合提供数据支持。

3. 制定文化整合计划：基于评估结果，制定详细的文化整合计划，包括时间表、责任分配、沟通策略等。

4. 建立共同价值观：通过共同的使命、愿景和价值观，建立新的企业文化框架，确保所有员工都能认同并为之努力。

5. 沟通与参与：保持开放的沟通渠道，鼓励员工参与文化整合过程，通过工作坊、培训、座谈会等形式，促进员工之间的理解和接纳。

6. 领导层示范：企业领导层应通过自己的行为和决策，展示对
新文化的承诺，成为文化整合的榜样。

7. 文化培训与教育：为员工提供文化培训和教育，帮助他们理解和适应新的企业文化。

8. 逐步实施：文化整合是一个渐进的过程，应分阶段实施，逐步推进，避免员工感到压力过大。

9. 反馈与调整：在整合过程中，收集员工的反馈，根据实际情况调整整合策略，确保文化整合的顺利进行。

10. 庆祝成功：在整合的关键节点，如达成重要里程碑时，庆祝成功，增强员工的归属感和团队精神。

通过这些策略，企业可以有效地整合不同文化背景的团队，促进组织变革，提升整体竞争力。

国有企业重组企业文化整合模式有哪些-怎样才能实现“企业文化变革”

国有企业重组企业文化整合模式有哪些?国有企业重组企业文化整合模式有哪些?第一，强势文化的替代模式；第二，双向渗透融合模式；第三，保持独立的隔离模国有企业重组企业文化整合模式有哪些?下面一起来看看!!推进国有企业重组整合是加快国有经济布局结构调整、实现高质量发展的重要措施，也是加强国有资本、培育具有世界竞争力的世界一流企业的必然要求。

在国有企业改革重组过程中，企业将面临许多冲突和挑战。

企业重组只是第一步。

重组后，要高度重视重组后的整合工作，既要实现资本、资源合、组织合，又要实现思想合、战略合、管理合、人合、心合、意合。

企业文化的整合是促进重组后各方有效整合的最强催化剂。

国有企业重组企业文化整合模式有哪些?许多实践结果表明，如何解决企业文化冲突，有效地进行企业文化融合，是国有企业重组中的一个重要问题，也直接关系到整个重组工作的顺利进行。

若不选择合适的文化整合模式，将使文化融合变得困难。

常见国有企业重组文化融合主要有以下几种模式：第一，强势文化的替代模式该模式常见于相关行业间、重组双方规模差距较大、强方吸收合并弱方的吸收合并重组。

重组后，以一方总部为主体，职能机构和总部人员整体保持不变，重组总部成为二级机构，战略、组织无需整合重建，弱文化逐渐得到认可循强文化。

第二，双向渗透融合模式该模式常见于相关行业之间，双方企业规模、实力相当，业务关联度高，文化成熟的重组。

重组后，总公司由两个集团总公司的人员构成，不以一方为中心，面临战略、组织和文化的全面整合重建。

第三，保持独立的隔离模这种模式常见于不同行业之间，双方业务关联度低，经营差异大，双方文化多样化的重组。

重组后，不以一方为中心，采用双总部创新模式，战略、组织机构设置、文化依然独立。

以上就是关于国企改革重组背景下的企业文化整合的相关介绍。

怎样才能实现“企业文化变革”?怎样才能实现“企业文化变革”?1、企业文化的转变始于僵化；2、企业文化变革从优化着力；3、企业文化变革从固化成型；4、企业文化变革从转化起见效怎样才能实现“企业文化变革”?下面一起来看看吧作为企业生存和发展的重要战略资源，企业文化是构成企业综合实力最具战略性、基础性和决定性因素。

关于国企并购重组中的文化融合研究

关于国企并购重组中的文化融合研究并购重组已经成为企业之间强强联合的一种重要形式，自上世纪90年代以来我国国有企业开始运用并购重组的形式进行企业经营，时至今日并购重组已成为现代国有企业，特别是大型央企提高市场竞争能力，调整产业结构的重要经营方式。

在国企并购重组中企业文化的融合成为决定重组成功或者失败的一个重要因素。

因此，在国企并购重组后，加强企业文化的融合是实现并购重组效益的必由之路。

一、国企并购重组中文化融合的作用、模式第一，国企并购重组中文化融合的作用。

国企在我国经济发展中占有较大比例，对经济的发展和企业的管理方向都有较大影响，国企文化具有鲜明特色，国家控股的性质和促进国家经济发展的思想以及国有化管理形式是国有企业独有的特色。

在并购重组中企业文化的融合是十分重要的，它是企业并购能够正常进行的保证，是企业并购目标能够实现的基础，也是企业能够长远发展的根本要求。

国企要想通过并购重组实现经济的快速增长和企业效益的腾飞，实现企业文化融合，具有凝聚力和先进思想指导的国企将更加强大并更有企业魅力。

例如排行20位金能集团与排行29位的峰峰集团的重组，就是强强联合，两个企业都具有自身的很强的企业文化，要进行融合实现更大的经济效益就必须现在企业文化上实现融合和统一。

第二，国企并购重组中文化融合的形式。

注入式：注入式是指被并购的企业放弃原有企业文化，完全以并购国企的先进理念和企业文化为根本进行接纳和吸收。

这种文化融合方式适用于并购企业较为强大，企业思想文化先进，被并购企业文化较弱，企业员工能够接收新的企业文化融合的情况下。

这种方式适合先进国有企业并购一般的小型企业，因为国有企业一般都具有很强的企业文化。

融合式：融合式是指并购双方企业文化互相学习互相进步，各自调整直至最终两种企业文化趋向统一，形成更加完善先进的新企业文化。

这种文化融合方式适用于并购双方实力相当的企业，因为采取的是平等融合的形式，属于比较理想的文化融合方式，这样的并购方式在国有企业之间进行，可以帮助企业文化更好的取长补短，抑制企业不良文化的滋长。

中国兵器工业集团：以简单、务实、创新的文化推动企业重组融合

晋西人的务实，表现在不甘落后、追求卓越的精神上。晋西人作风朴实，但极具挑战精神。重组三年来，领导班子瞄准“两个层面、六件事情”，把“打造兵器一流子集团，构建和谐新晋西”和“打造百亿企业”作为自身的追求，力争在兵器行业和铁路行业乃至国家层面建设有话语权和影响力的产品科研生产基地。晋西集团将“不甘落后、追求卓越”的文化融入安全、质量、保密和精益生产、精细管理中，把“抓落实”作为考核各级领导干部工作业绩ห้องสมุดไป่ตู้能否驾驭复杂局面的一个重要标准。重组三年来，晋西集团一步一个脚印，创造出了优良业绩，经济效益和社会效益居于兵器行业前列。
倡导务实文化，推进企业稳健发展
晋西人的务实，表现在默默创造、不求奢华的内涵上。晋西集团领导班子重实际、办实事、求实效，引导员工以主人翁的姿态对待事业，以务实的心态对待工作，脚踏实地做好每件事，取得了良好声誉。以优质资产组建的晋西车轴股份有限公司上市以来，一直保持着稳健的发展业绩，被誉为“山西军工第一股”，业内人士评价：“晋西车轴的业绩要远远大于公众形象”。重组以来，晋西集团重新调整了“十二五”发展规划，先后启动了晋西春雷铜材项目、垃圾焚烧发电项目和马钢晋西铁路轮对项目，成为晋西集团重组乃至建厂以来在较短时间内开发项目最多、投资规模最大的阶段。这些项目建成之后，必将为企业转型升级、跨越发展起到积极的推动作用。
敢于挑战新技术，大力推进技术创新。重组以来，晋西集团领导班子时不我待，把各板块的科研力量迅速整合起来，打造国家级技术研发中心。一方面实施人才强企战略，完善了科技带头人、技能带头人和中层管理人员聘任机制，建立了人才成长和发展通道，在抓紧企业内部人才培养的同时，深入高等院校招揽人才，聘请中国工程院院士唐西生为特聘专家，努力建设高素质、职业化的技术创新团队；另一方面积极“借脑发展”，与清华大学、北京理工大学、南京理工大学和中北大学强强联合，挑战新技术和新领域，加快技术创新步伐，营造了良好的技术创新氛围。

企业并购重组中的企业文化融合

哥、爱尔兰、特立尼达和多巴哥、英国、德国、印尼等国的一些
小钢厂，１９９６年收购了哈萨克斯坦卡拉干达钢铁公司，１９９８年掌握了美国内陆钢铁公司５１％的股份，２００５年完成对美国国际钢铁公司的收购，改组后称为米塔尔钢铁公司，具有年产粗钢７０００万吨的产能。安赛乐钢铁集团是２００１年，由法国于齐诺尔、卢森堡阿尔贝德、西班牙阿塞雷利亚三家钢铁企业联合组成的，
流动，提高企业的市场竞争力和经济效益的有利途径。
并购重组是实现企业发展战略的一种有效的措施之一，也是企业发展的必经之路。众多成功的企业，包括财富５００强的企业，
不乏采取并购重组的手段，有机地整合企业的资源，实现企业发
展的战略目标。并购重组的主要作用：一是以资产为纽带，组建特大型集团，提高企业的集中度，追求更大的经济生产规模，实现更大范围的专业化分工和有限资源的合理配置；二是随着世界经济一体化的发展，在重视产品、技术输出的同时，更加注重资本的输出，实现市场份额的扩大化，同时回避国际贸易的壁垒；三是通过并购重组实现生产产品的品种更加齐全，应用领域更加广泛，加上密
具备年产粗钢４６００万吨的产能。２００６年米塔尔收购安赛乐，将

企业并购重组中的文化冲突与融合

域、规模水平、行业特点和历史传统等方面存在不同。因而企业文化之间表现出很大的差异性，由此带来企业并购后的新组织成员在经营思想、价值观念、工作方式、管理制度等方面发生不断的摩擦和碰撞。并可能形成两个相对对立的、有不同价值趋向的
企业文化一旦被员工接纳。便会产生导向、凝聚、激励、约束、辐射等作用．要改变或创新企业文化需要长期努力。不断克
服文化整合障碍。
四、动态性和可塑性企业文化在一定程度上有持续稳定的固化表现。但是随着企业自身业务的扩张、内外环境的改变。可以不断地变革创新，丰富优化。使之不断地与内外环境相适应。企业在并购重组过程中所产生的摩擦以及由此带来的长期震荡．实质上正是缺乏对企业文化固有特性的深刻认识。低估了并购双方的 “ 文化刚性 ” ，漠视了文化的可塑性以及对双方文化的深度融合．以致双方的企业文化产生了排斥反应。文化冲突也
三、习惯性和相对稳定性
战略目标的关注、理解和认知水平是不同的，有人无法理解。有
人激烈反对。有人采取消极盲从的态度，从而表现为人们对企业所倡导的经营理念、行为规范等的抗拒和冲突。
三、信息沟通不对称在整个并购重组过程中。被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，特别是新公司未来的发展规划和自己在新公司中的位置，但在整合实践中，并购方对这方面的信息传递和反馈往往不够重视，以致谣言满天飞。员工得不到正面的信息引导，使企业内部充满了焦虑、荡和不安。多数员工通常的心理逻辑是，动大

企业文化融合的方法与建议

企业文化融合的方法与建议一、引言企业文化融合是指不同公司、部门或团队之间，在合并、重组或跨文化合作等情况下，如何将各自的价值观、行为方式和工作风格进行整合和调和，以达到协同合作、提升绩效和促进持续发展的目标。

本文旨在探讨企业文化融合的方法与建议，帮助企业有效管理这一挑战，并取得成功。

二、方法1. 了解并尊重不同文化首先，要了解每个参与方的独特风格和特点，并给予充分尊重。

通过开展面对面沟通、座谈会或问卷调查等方式，了解每个参与方对于核心价值观、行为规范以及工作方式等方面的理解和偏好。

同时，也应该明确表达出自己的期望和目标，以便更好地进行交流和协商。

2. 创建共同愿景在企业文化融合过程中，必须建立一个共同愿景来统一所有参与者的思想和行动。

这需要领导层提供明确而有启发性的愿景陈述，并与员工分享。

共同的愿景应该能够激励和激发人心，并与各方参与者的价值观相一致。

通过共同愿景的传达和强化，可以帮助员工们摆脱内部分歧，形成一个更加团结协作的整体。

3. 建立有效的沟通渠道在企业文化融合过程中，建立有效的沟通渠道至关重要。

这包括提供适当的信息、机会和场合供员工交流并表达自己的观点和需求。

组织可以考虑开展定期沟通会议、组建跨部门工作小组或设置在线平台等方式，以促进信息流动、知识分享和问题解决。

同时，领导层也应该保持开放心态，积极倾听员工反馈，并及时采取行动。

4. 提供培训和发展机会为了促进企业文化融合，组织可以提供培训和发展机会来增加员工对其他文化背景和行为方式的理解。

这可以包括文化敏感度培训、跨文化交流技巧培训以及领导力发展计划等。

通过这些培训和发展活动，员工将能够更好地适应文化融合的挑战，增强与他人的合作意愿和能力。

三、建议1. 制定明确的融合计划在企业文化融合过程中，组织应该制定明确的融合计划，包括目标、时间表和责任分工等。

该计划应该体现组织对于文化融合成功的承诺，并明确各参与方需要采取的行动。

定期评估进展情况，并根据实际情况进行调整和改进。

企业重组须重视文化融合与重塑

开发基地，售网络覆盖２ｏ个国家和地区，为销０多成
一
组并非坦途，存在着多种风险。其中，文化风险已被证实普遍存在，需要认真对待。１９年，国戴姆９８德
勒一奔驰公司与美国克莱斯勒公司合并，于双方由
的人员都沿用着各自的行为习惯，文化的差异使如何留住人才成为首席执行官第一头疼的问题。２０００年，加坡电信欲收购香港电讯，被在香港成立新却仅９个月的盈科数码动力占了先机。财雄势大的新
家没有市场空白、车型档次齐全的企业。０１２０年９
月，立（国）司收购飞利浦集团在美国的Ｃ－华美公Ｄ
电信功亏一篑，内部人员指出，港、两家电讯其 “ 新公司谈判失败，归根究底是两地文化不同，人一港
星晚了约ｌ年，经历亦颇具传奇色彩。秉承原化０其工部 “ 聚化工实力，凝网络化工企业 ” 的组建原则，
维普资讯
质量论坛
进入２世纪以来，业间通过进行战略重组寻ｌ企求跨越式发展，再度成为一种重要的选择。是，但重
要双赢、赢。后人汲取着前人的经验教训，共也会使
重组的成功率得到提高。事实上，重组只要成功了，新的公司便可从管理经验、品牌形象、场份额、市先进技术、公共关系网络和人才等各个方面获取自己需要的资源。通过合并，姆勒一克莱斯勒公司成戴为世界三大汽车商之一，在五大洲都拥有生产和并

企业重组中母子公司文化融合的模式选择

呈爆炸式增长趋势，至到目前已经经历了５次大的重组浪潮 ” 截。在互补式文化融合模式是指重组双方通过相互吸收各自文化中的中国，２从０世纪８０年代起就出现企业间的重组，经历了两次高精华，行不同程度的文化调整从而形成更优秀的企业文化。补式在进互潮之后，中国的经济体制改革不断深化，经济增长方式逐步转变，文化融合模式适合于重组双方的母子公司企业文化强度相似，且双中国的企业制度、业组织形式、业经营方式发生了巨大变革。企业方都相互欣赏彼此的企业文化优点，愿意调整原有企业文化中的一企企重组正成为中国市场经济中一个越来越突出的热点，也成为许多企些弊端的情况。业实施扩张的战略性选择。虽然目前企业在重组规模和速度上都在２３隔离式文化融合模式．不断增加，是企业重组尤其是母子公司重组的成功率却非常低但。隔离式文化融合模式是指通过限制母子公司双方文化接触，保那么，什么这么多企业进行了重组，结果却是背道而驰呢？本文持各自文化的独立性。隔离式的文化融合模式适合于为了避免母子为但认为其中一个重要的原因就是母子公司在重组过程中忽略了企业文公司双方造成强烈的文化冲突情形。当母子公司均具有较强的优质化融合，终致使企业重组失败。由此我们可以看出，最有效融合文化企业文化，双方员工都希望保持原有文化，拒绝移植另一方企业文融合模式选择是实现母子公司成功重组的关键所在。化。在这种文化融合模式中，母子公司的原有企业文化基本没有改１企业重组中母子公司文化融合存在的障碍变，然保持文化独立。仍１１精神层次上的文化融合遭到忽视．２４破坏式文化融合模式．我们从调查发现，母子公司在重组过程中企业文化融合虽然涉破坏式文化融合模式是指子公司既不移植母公司的文化，同时及到诸多ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 面，比较重视物质层次和制度层次的文化融合，忽略又放弃了自己原有的企业文化的模式。这样的情况下，但而在子公司员工了精神层次上的文化融合。企业比较关注物质层面，比如企业机构由于文化和心理纽带断裂，造成企业价值观和员工行为也变得混乱，的调整、工的增减、房设备的更新等，制度规章来规范和约束从而使企业文化处于迷茫状态。采用这种融合模式是我们最不愿意员厂用企业行为和企业员工，时把企业文化等同于文化娱乐活动，限于同局看到的。文体娱乐活动等表层文化活动，由此导致企业文化融合出发点错位，３企业重组过程中母子公司文化融合的模式选择措施不得力，以取得预期成果。难３１服从企业的重组战略．１行为层次上企业文化融合过于拖沓－２企业重组战略是影响母子公司选择其文化整合模式的重要因素在大量的案例研究中，我们发现母子公司的文化融合行为普遍之＿１通过大量的企业重组案例我们可以看出，果是横向重组，５１。如比较缓慢。企业更注重产量、益和成本等硬性指标，对企业文化那么通常倾向于选择克隆式或互补式的文化融合模式；而在纵向重效而融合这种 “ 性的工作 ” 视不足。这就造成母子公司文化融合长期软重组中，选择隔离式的文化融合模式可能性较大；在混合重组中，则将处于模糊状态，不利于员工安心工作，会磨钝员工对企业重组的热更多希望保留企业文化独立性而采用隔离式的文化融合模式。情，增加重组的时间成本。３２考虑企业文化的包容性．１３企业文化融合过程中缺乏员工参与．在多元文化的企业中，往允许母子公司各方保留其自身文化，往在母子公司企业文化融合行为中，员工近处于一种被动接受的因此多选择隔离式的文化融合模式；单一文化企业中，在一般不允许状态。许多员工尤其是一线员工缺乏信息沟通的渠道，无法及时得到企业在重组后仍拥有异质文化，因此采用克隆式的文化融合模式的准确及时的信息，无法对企业的决策提出自己的建议和意见这更。可能性较大。样就会使企业内部小道消息盛行，造成员工工作效率低下，人心徨３３了解企业家的风格．徨。此外，由于企业重组过程中缺乏透明度，会导致企业员工不支也从企业家风格看，的企业家视多元文化为财富，向于采用隔有倾持企业文化融合计划，大企业重组的难度。加离式整合模式：的企业家则强调经营管理的统一性，有会选择克隆式２企业重组过程中母子公司文化融合的模式类型或互补式文化整合模式。要取得企业文化融合的成功，势必要选择适合实际情况的母子３４重视企业文化的历史．公司企业文化融合模式。文将企业文化融合归纳为四种模式，本即克当重组企业一方成立时间长，其企业文化已经在深深的影响员隆式、互补式、隔离式和破坏式。（见图１）工时，这种情况下应尽量放弃克隆式的文化整合模式，可以采取在而强隔离式或互补式的文化整合模式。

企业文化整合

企业文化整合企业文化整合是指将不同部门、分支机构或者合并企业的文化进行统一、融合和协调，形成一个共同的企业文化体系，以提高组织的凝结力、竞争力和共同价值观。

在企业整合过程中，需要制定相应的标准格式文本，以确保信息的准确传达和一致性。

一、企业文化整合的背景和目的企业文化整合是由于企业发展、合并、重组等原于是产生的。

通过整合企业文化，可以实现以下目的：1. 提高组织的凝结力和协同效应。

2. 建立共同的价值观和行为准则。

3. 提升员工的归属感和认同感。

4. 促进组织变革和创新。

二、企业文化整合的原则和方法企业文化整合需要遵循以下原则和方法：1. 尊重和保留原有文化的核心价值观和特色。

2. 强调沟通和商议，确保各方的利益得到平衡。

3. 制定明确的整合计划和时间表。

4. 建立跨部门、跨地区的沟通渠道和协作机制。

5. 培养和激励文化整合的推动者和领导者。

三、企业文化整合的步骤和措施1. 深入了解各部门或者分支机构的文化特点和现状。

2. 制定整合计划，明确整合的目标和步骤。

3. 设立文化整合工作组，负责协调和执行整合计划。

4. 进行文化价值观的梳理和对照，找出共同点和差异。

5. 制定统一的企业文化价值观和行为准则，确保一致性。

6. 组织培训和沟通活动，向员工传达新的企业文化。

7. 设立文化整合测评指标，监测整合效果和员工满意度。

8. 定期评估和调整整合计划，确保整合的持续有效性。

四、企业文化整合的影响和效果评估企业文化整合对组织和员工都会产生重要的影响和效果，包括：1. 组织层面：提高组织凝结力和协同效应，促进组织创新和变革。

2. 员工层面：增强员工的归属感和认同感，提高员工满意度和忠诚度。

3. 经营层面：提高企业的竞争力和市场形象，增强品牌价值和市场份额。

4. 效果评估：通过定期测评和调研，评估整合效果和员工满意度，及时调整和改进。

五、企业文化整合的案例和经验分享以下是一些企业文化整合的案例和经验分享，供参考：1. 某公司在并购过程中，通过定期沟通和培训，成功整合了两个不同文化的团队，提高了工作效率和员工满意度。