简述重组企业的文化融合(一)

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重组企业文化融合

重组企业文化融合近年来，企业文化融合成为了许多企业面临的一个重要课题。

当不同地区、不同企业之间发生重组或合并时，如何有效地融合企业文化，是企业重组成功与否的重要因素之一、本文将探讨企业文化融合的重要性以及实施方法。

首先，企业文化融合对于重组企业来说非常重要。

企业文化是一种共同的价值观和行为模式，它影响着员工的工作态度、行为习惯和创新意识。

在重组过程中，如果不融合企业文化，将导致员工的紧张和不适应，从而影响工作效率和团队合作。

另外，企业文化对于建立统一的企业形象和塑造企业品牌也非常重要。

如果重组后的企业没有一个明确的企业文化定位，将影响员工和外部客户对企业的认同感和信任度。

其次，实施企业文化融合需要一系列的方法和措施。

首先，要对两个企业的企业文化进行深入研究和比较，找出各自的共同点和差异点。

共同点是企业文化融合的基础和纽带，差异点则需要通过交流和沟通来解决。

其次，要建立一个交流和合作的平台，让员工能够自由地表达和交流自己的意见和建议。

重组企业中的员工来自不同的文化背景和工作习惯，他们需要时间和机会去适应新的企业文化。

因此，重组企业应该鼓励员工之间的交流和互动，搭建一个合作的氛围。

此外，要注重企业文化融合的过程和方法。

企业文化的融合不是一蹴而就的过程，需要持续的努力和改进。

在融合的过程中，企业应该注重员工的参与和反馈，让员工感受到自己的价值和作用。

同时，企业也可以通过举办文化活动、培训课程等方式来加强员工之间的互动和理解。

此外，企业应该建立一套明确的文化价值观和行为准则，让员工能够根据企业的文化来规范自己的行为和决策。

最后，企业文化融合的成功还需要高层领导的重视和支持。

领导层在重组过程中要发挥积极的引领作用，推动企业文化的融合。

他们可以通过组织培训、指导员工和激励机制等方式来促进员工对企业文化的认同和践行。

同时，领导层也需要自身具备良好的企业文化素养，以身作则，成为员工的榜样和引导者。

综上所述，企业文化融合对于重组企业来说至关重要。

企业重组中的文化融合

企业重组中的文化融合企业重组中的文化融合众所周知，企业的并购重组是为了追求资源的优化配置、规模的扩大、核心竞争力的增强，其中既包含资本和资产的“硬实力”，也包含企业文化这个“软实力”。

可以说，企业文化的融合是重组企业发展的重要因素和强大动力。

与此相反，也有一些企业重组并不成功，特别是海外并购屡遭重挫，并购企业之间的文化差异不相容性与冲突便是其重要根由和首要因素。

尤为突出的案例是2009年河北建龙集团与吉林通化钢铁集团的并购重组。

是年7月24日，通化钢铁集团的近3000名职工集会抗议建龙集团入主，竟将后者委派、刚到任的总经理陈国君围殴致死，集团子公司通化钢铁停产11小时。

当晚，吉林省政府紧急宣布，建龙将永不参与通钢的重组，事态方趋于平复。

这起震惊全国的公共事件的背后就是企业文化冲突激化引发的。

据有关人士分析，建龙集团无视通钢职工的合法权益，新任总经理宣布“让工人全体下岗”的极端做法，成为企业内对抗冲突爆发的导火索，其教训实为深刻、惨痛。

据科尔尼爱理顾问公司对世界115个交易额超过10亿美元的并购案例调查结果显示：大企业并购案中的65%是失败的，折射出不同企业文化的碰撞和不相匹配性。

可见，企业重组不仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为。

企业文化能否有效融合，往往成为企业重组成败的关键因素，必须充分引起重视。

企业重组中的文化融合分析深思企业重组中文化融合的成败得失，表现形式各有不同，但究其原因，却有着共性特征。

(一)客观因素：企业文化融合的易被忽略性和更替的迟缓性。

首先，由于企业的价值形式根植于企业深层，使得文化过程衍化成为一种习惯行为，往往令人感觉不到它的存在，其作用是无形的，潜移默化的，但一旦引致激化，则也不易于把控。

其次，重组并购中的企业文化融合与并购行为相比，前者属于“慢变量”，而后者为“快变量”。

重组之后，原有企业的文化惯性依然会延续，需要经过一定阶段的磨合才能融化，其滞留效应决定了企业文化融合的'长期性特征，加大了并购中的整合难度。

简述重组企业的文化融合

简述重组企业的文化融合引言随着企业的发展，重组和合并成为了一种常见的商业活动。

在这样的过程中，企业往往面临一个重要的问题：如何融合两个或多个企业的文化。

文化的融合对于重组企业的成功非常重要，因为它影响着员工的行为、价值观和工作方式。

本文将简述重组企业的文化融合问题，并提供一些方法来实现成功的文化融合。

1. 理解企业文化在谈论文化融合之前，我们首先需要理解什么是企业文化。

企业文化是指在一个组织中共同存在的信仰、价值观、行为规范和工作方式。

它反映了一个企业的核心价值和长期形成的行为习惯。

2. 重组企业的文化差异在进行重组时，经常会面临不同企业之间的文化差异。

这些差异可能来自于不同的行业、国家和公司历史等方面。

文化差异可能表现在不同的沟通方式、决策方式和工作氛围上。

如果这些文化差异不能得到妥善处理，将会给重组企业带来很多困难。

3. 实现文化融合的方法为了实现文化融合，重组企业可以采取以下方法：a. 制定明确的价值观和行为准则制定明确的共同价值观和行为准则是促进文化融合的第一步。

通过在整个组织中强调这些共同价值观，可以帮助员工更好地理解并接受新的文化。

b. 建立跨团队合作和沟通渠道在文化融合的过程中，建立跨团队的合作和沟通渠道非常重要。

可以通过定期组织团队会议、工作坊和培训来促进员工之间的交流和协作。

c. 培训和引导员工重组企业应该为员工提供相应的培训和引导，帮助他们更好地适应新的文化。

这可以包括文化敏感性培训、沟通技巧培训和跨文化管理培训等。

d. 赋权和激励员工赋权和激励员工可以帮助他们更好地融入新的文化。

通过为员工提供发展机会和奖励制度，可以激发其积极性和参与度，从而更好地融合到新的文化中。

e. 建立文化融合的指导小组在重组企业中设立一个文化融合的指导小组，可以帮助企业更好地管理和推动文化融合的进程。

这个小组可以包括来自不同文化背景的代表，负责制定和执行相关的文化融合计划。

4. 成功的文化融合案例以下是一些成功实现文化融合的案例：•谷歌和Android的合并：谷歌在收购Android时成功实现了两个企业文化的融合。

并购重组企业的文化融合

产业的领域集中的总体思路，国有企象和文化行为。由于一些企业缺乏从业拉开了资产重组的大幕，国有经济在国民经济中的影响力、控制力和带
动力大幅提升。实践表明，兼并重组是做强做大国有企业、发展壮大国有
了企业的向心力和凝聚力，使整合后的
企业难以产生真正的协同效应。四是文化融合节奏把握不当。企
战略的高度，就如何以企业文化为黏合剂来有效推进并购重组，教育引导企业员工就重组后的企业形成新的文化共识，从而增强被并购企业员＿对Ｔ集团的归属感和认同感，致使并购重组企业集而不团、貌合神离，没有实现真正意义上的做强做大。
本途径
、
并购重组企业文化融合存在
并购重组企业。这种文化融合模式表为拖沓，兼并重组方害怕快速整合引
的主要问题企业文化是企业在长期的生产经营实践活动中逐步形成的具有本企业特色的价值观念、道德规范、规章制
转变 Байду номын сангаас 展方式、应对市场压力的挑
感情上的自觉认同。有的文化融合行起员工思想激变，人为地延长了整合
过程，使并购重组企业文化融合长期处于模糊、不稳定状态，加大了兼并
二、并购重组企业文化融合的基

重组企业大集团的文化融合

重组企业大集团的文化融合作者：尤西蒂来源：《现代企业》2017年第11期百年基业，文化为本。

企业重组，不仅仅是资产、人员、业务的整合，更重要的是文化的整合。

文化整合，不仅对大集团改革发展事关重大，而且对旗下各个产业健康、快速、协调发展和整体竞争力的提高有着重要影响。

一个企业构建什么样的企业文化，与这个企业的历史渊源、发展阶段、产业特点、战略选择、管控模式、领导风格、发展蓝图等有着密切的联系。

所以正确认识重组企业间文化差异、有效实施重组企业文化融合、优化配置重组企业文化资源，对于促进企业有效重组、尤其是促进混合所有制经济发展具有重要实践意义。

一、重组企业的文化融合需要遵循的原则1.求木之长者，必固其根本。

重组大集团只有依据行业特点和企业实际对成员企业多元文化进行深度思考、系统梳理、精细提炼，制定合理的文化战略思路，才能形成和谐统一的文化主张和文化体系运作机制，从而实现重组企业文化的有机融合。

2.要做好“道”与“术”的分工。

大集团的文化建设要着眼于“道”，在企业的精神理念、价值观上多下功夫。

成员企业的文化建设要着眼于“术”，以期作为“道”赖以运行、落地的工具和方法。

没有“道”的指引，“术”将失去方向，或犯了“南辕北辙”的错误；如果没有“术”的支撑，“道”将成为虚无缥缈的文字堆砌。

3.要注重“收”和“放”的辩证。

找准多元文化整合的切入点和着力点，大集团文化着眼于企业发展战略，对集团企业文化体系进行系统规划，精心构建集团核心价值理念体系和统一的企业行为、视觉识别系统；在坚持集团母文化的基础上，包容兼蓄，承认、包容、尊重差异，逐步实现重组企业的理念融合、制度融合、管理融合、行为融合、形象融合，并步入形态相近、文化相融的最佳境界。

4.要尊重不同成员企业的文化心理。

在正视并购重组企业间文化差异的基础上，消除职工的文化心理歧视现象，进一步增强职工对重组企业文化的认同感和归属感，从根本上扫除企业文化融合的各种心理障碍，为企业文化融合创造条件。

企业重组整合中的文化融合

企业重组整合中的文化融合企业重组整合中的文化融合是一个重要的议题，因为在企业重组整合过程中，合并的不仅是企业的业务和资产，更是企业的文化。

这里所说的企业文化指的是企业的价值观、生产方式、组织形式、员工行为习惯以及管理方式等方面，它是企业重组整合中最为关键的因素之一。

一、企业文化的重要性企业文化是企业的灵魂，是行动指南和组织理念的集合体，它具有以下重要性：1.引领企业方向。

企业文化是企业的核心与灵魂，它会引导企业的各项经营行为，包括决策制定、资源配置、产品研发、营销推广等方面，为企业发展提供方向。

2.提高企业凝聚力。

企业文化可以帮助企业形成独特的内部价值理念和品牌形象，吸引和留住优秀的人才，增加员工与企业的归属感，提高企业的凝聚力。

3.促进企业竞争力。

企业文化在企业组织形式、管理方式和经营理念等方面与其他企业形成差异化，从而使企业在市场竞争中占据优势，提高企业的竞争力。

4.优化企业管理。

企业文化也是管理方式的一种重要体现，它可以建立起一套有效的管理机制，从而优化企业的管理，提高企业的效率和效益。

二、企业重组整合中的文化融合企业重组整合是指通过合并、收购、注资等方式，将多个企业整合成一个大的企业体系的过程。

在企业重组整合过程中，原企业的文化与新企业的文化的融合是关键之一。

要实现文化融合，需要从以下几个方面入手：1.认识文化差异。

在文化融合过程中，不同企业之间的文化差异需认真对待。

在进行整合时，要充分了解各个企业的文化，包括价值观、组织形式、管理模式、人才激励等方面，从而找到文化融合的难点和重心。

2.建立共同的文化价值观。

企业重组整合后，新的企业需要建立一个共同的文化价值观，让所有员工都认同并遵守。

这种共同的价值观可以在新企业的策略规划、公司宣传、组织文化和员工培训等方面得到体现，从而营造一个协同合作的氛围。

3.融合管理模式。

企业重组整合后，各个企业的管理模式需要进行融合。

这涉及到管理层、员工的职责分工、沟通协调、信息共享等方面的调整。

浅析企业联合重组中的企业文化融合

浅析企业联合重组中的企业文化融合1. 引言企业联合重组是企业界常用的战略手段之一。

在联合重组过程中，企业文化融合是一个关键的环节，对于联合重组的成功与否起着决定性的作用。

本文将从企业联合重组的意义和挑战入手，分析企业文化融合的重要性和实施策略，并探讨在文化融合过程中可能出现的问题和解决方法。

2. 企业联合重组的意义和挑战企业联合重组是指两个或多个企业为了实现共同的目标而进行的合并、收购或联合经营的行为。

通过联合重组，企业可以实现规模优势、资源整合和市场拓展等目标。

然而，在联合重组过程中，企业文化的差异常常成为阻碍联合成功的主要障碍之一。

企业文化是企业内部员工所共同拥有和认可的价值观念、行为习惯和工作方式等。

不同企业之间的文化差异可能体现在组织结构、沟通方式、决策流程等方面。

当两个企业进行联合重组时，这些文化差异就需要被合理地融合，以实现联合重组的顺利进行。

3. 企业文化融合的重要性和实施策略企业文化融合是企业联合重组中的关键环节。

只有通过有效的文化融合，企业才能够树立起共同的价值观念，并建立起统一的企业文化。

下面是几种常见的企业文化融合策略：3.1 制定明确的文化融合目标在联合重组前，企业应制定明确的文化融合目标，明确融合后的企业文化应具备的特点和优势。

通过明确的目标，可以引导并推动企业各部门和员工在文化融合过程中的行为和决策，加快文化融合的进程。

3.2 建立跨部门的文化融合小组为了确保文化融合工作能够顺利进行，企业可以成立专门的文化融合小组。

这个小组由来自各部门的代表组成，通过定期的会议和研讨，协调解决文化融合中的问题和挑战，并制定具体的实施策略。

3.3 倡导开放和包容的企业文化在文化融合过程中，企业应倡导开放和包容的企业文化，鼓励员工相互交流和学习。

通过开展培训、组织文化活动等方式，可以促进不同文化背景的员工之间的理解和合作。

3.4 建立共同的沟通平台文化融合过程中的沟通是至关重要的。

为了确保沟通的高效和畅通，企业可以建立共同的沟通平台，例如内部社交平台、在线会议等。

重组中企业文化融合

重组中企业文化融合企业文化是一个公司的灵魂和精神，是企业内部沟通、协作和共享价值观的重要基础。

企业重组后，不同的企业文化会面临融合的问题。

如何有效地重组中企业文化，成为了企业领导者必须面对的挑战。

首先，企业领导者应该认识到企业文化融合的重要性。

企业文化的融合不仅仅是为了解决员工的合作问题，更是为了实现企业整体战略目标的需要。

企业领导者要意识到，只有合并企业文化的共同点，才能形成统一的企业形象和品牌，提升竞争力。

因此，他们应该积极主动地参与和推动企业文化的融合过程。

其次，企业领导者需要制定并实施一套科学的企业文化融合计划。

企业文化融合不是一蹴而就的，需要一个长期而有序的过程。

企业领导者应该制定一套明确的目标和步骤，确保文化融合的顺利进行。

他们可以通过组织内部的会议、培训和交流活动来促进员工之间的了解和合作。

此外，他们还可以通过制定一套公正合理的激励机制，来鼓励员工积极融入新的企业文化。

再次，企业领导者需要做到“沟通、理解、包容、引导”。

在企业文化融合过程中，员工可能会面临身份认同、价值观差异等问题。

企业领导者应该及时地开展有效的沟通工作，让员工理解企业文化融合的意义和必要性。

同时，他们还应该尊重不同文化的存在和差异，包容并引导员工去接纳和融入新的企业文化。

只有在沟通、理解、包容、引导的基础上，企业文化融合才能够最终得到成功。

最后，企业领导者应该注重企业文化的共创与共享。

企业文化不仅仅是由领导者来塑造和传承的，更应该成为全体员工共同创造和享受的资源。

企业领导者应该鼓励员工积极参与企业文化的建设和传播，让员工感受到企业文化对于个人和团队的价值和意义。

只有当企业文化成为全体员工的共同认同和归属感时，企业文化融合才能够取得长远的成功。

综上所述，重组中企业文化融合是一个复杂而关键的过程。

企业领导者需要意识到文化融合的重要性，制定并实施科学的融合计划，积极沟通、理解、包容和引导员工参与文化融合，注重企业文化的共创与共享。

重组企业的企业文化融合

一、明确企业发展战略，为企业文化融合奠定思想理论基础。企业发展战略是决定企业走向的，没有战略的企业仿佛无头苍蝇，撞到哪里算哪里。因此，企业要在战略指导下实施调整重组，特别是面临众多的选择机会时，要有清晰的战略定位、战略目标和使命感。调整重组后的企业大多实行集团化管理，而集团化管理的本质是建立战略管理系统和文化共享平台。企业调整重组时，在文化层面必须解决两个基本问题：一是要寻找企业重组和可持续发展的理念依据，即明确企业的使命追求、共同愿景和核心价值体系。二是决策层对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。战略与文化是相辅相成的关系，战略的实施需要文化与战略高度匹配、一体化运行。在企业调整重组的总体规划和顶层设计中，企业的战略规划、调整和企业文化的融合、创新应该综合考虑，统筹规划。企业文化融合方案应列入兼并重组的整体方案之中，新的企业文化应该围绕重组后的企业发展战略和目标同步推进。正如今年初由六家矿业集团公司组建的山东能源集团有限公司，在筹备伊始就鲜明的提出了“明德立新，包容超越”、“奉献绿色能源，创造人本价值”等企业核心价值观、企业使命等理念，并在各矿业集团及子公司进行宣灌。
五、领导垂范、全员参与，为企业文化融合提供动力。企业领导者在企业文化建设中具有重要的地位和作用，是企业文化建设的核心动力。他们的价值取向、人格、个性、偏好及行为选择是企业文化基因的重要来源，会对企业文化产生极其深刻的影响，他们在企业文化建设中不仅要发挥倡导、传播、激励的作用，更重要的是率先垂范。优秀的企业负责人在企业中既是卓越的领导者和精明的管理者，又是员工的思想领袖和行为典范。如果企业领导和管理者自身行为与所倡导的价值理念相背离，就难以使职工信奉并付诸行动。在企业重组中，企业领导者要从自身做起，研究文化融合和创新，对企业文化的融合工作给以高度重视和切实的推动。企业文化融合的过程是一个全体成员单位、全员参与的系统工程，是企业领导层科学规划、积极推进、相关部门专业人员精心策划、具体组织、全体员工广泛参与、认同内化的过程。要广泛动员员工参与企业文化融合的积极性，投入到企业文化融合的工作中来，自觉用融合后的企业文化规范自己的行为，使企业文化顺利融合，保证企业重组取得成功。在管理过程中，自觉考虑不同成员企业文化的特点，善于运用文化融合的领导方式来解决问题，成立企业文化融合机构，安排专人总体负责企业文化建设方案的制订，协调各部门的文化建设活动。加强企业文化宣传培训、推进理念视觉化建设、开展健康向上的文化体育活动，创造良好的文化氛围，激发员工的工作热情，增强企业凝聚力和向心力。

企业重组中的文化融合

建立信任
通过有效的沟通和合作，建立相互信任和尊重的关系，从而促进团队协作。
应对文化冲突的策略
承认和尊重差异
认识到不同文化之间的差异，并尊重这些差异，以避免或减少文化冲突。
建立冲突解决机制
制定有效的冲突解决机制，包括通过第三方调解或谈判等方式，以解决不可避免的文化冲突。
实施文化融合策略
采取适当的文化融合策略，如共同价值观的推广、跨文化培训和团队建设活动等，以促进不同文化之间的相互理解和融合。
建立新型企业文化
倡导包容与尊重
培养企业内部对多元文化的尊重和包容，鼓励员工在相互理解的基础上共同发展。
创新与适应性
培育企业的创新意识和适应性，鼓励员工在面对变化和挑战时积极应对，推动企业在多元文化背景下持续发展。
04
跨文化管理的技巧与策略
跨文化沟通技巧
语言沟通
学习和掌握相关语言，包括流利的外语和可能涉及的方言，以及正确、适当的非语言沟通方式，如肢体语言和面部表情。
文化融合内涵
包括企业文化、组织文化、团队文化、品牌文化等方面。
文化融合对企业重组的影响
1 2
促进企业战略转型
文化融合能够帮助企业更好地适应市场变化和外部环境，推动企业战略转型。
提高企业竞争力
通过文化融合，企业能够更好地整合内外资源，提高企业整体竞争力。
3
保障企业稳定发展
良好的文化融合有助于企业内部沟通和协调，为企业稳定发展提供保障。
03
制度建设
完善的企业制度是文化融合的保障。通过建立统一的企业制度和规范
，能够使不同企业的员工在工作中逐渐适应和接受新的企业文化。
跨文化融合的案例分析
IBM收购红帽
IBM是一家美国跨国科技企业，红帽是一家美国跨国软件公司。两者在企业文化、价值观等方面存在较大差异，但通过在收购后积极推进文化融合，实现了企业文化的有效整合。

浅谈重组企业的文化融合

央企作为国企的一个子集，是我国国民经济的骨干支柱，对保障国家经济平稳、高效发展起着重要作用。在此背景下，越来越多的央企在国家有关政策的支持下，开启了合并重组之路，其规模经济越来越明显。央企合并重组的举措有助于增强企业的实力和活
力，提高企业的市场竞争力，提升企业的经济效益，在促进央企转型升级、提升产业集中度和优化产业布局等方面，都有着强大的生命活力。而要想实现参与合并重组的央企避免合并重组失败，正确协调企业文化中的差异因素，充分继承其中的优秀因素，实现文化的有效融合，强化企业文化的引领作用，是首先要解决的问题。
除此之外，企业文化整合模式较为单一。在合并重组中普遍采用的都是吸纳式的文化整合模式，即将自己的文化强制性地灌输给被重组企业．而不考虑被重组企业的接受和认同程度，也不考虑被并购企业的文化中是否有积极的、能为己所用的文化特质。这种文化融合模式背后潜伏着巨大的危机，因为它既忽略了员工对原来企业文化的认同，又不注重对原企业优秀文化的继承，导致企业文化融合集而不团。长此以往，往往产生和积累冲突，导致合并重组的企业文化摇摇欲坠。企业文化对于外来文化以及文化变革具有
人文
Culture
浅谈重组企业的文化融合
合并重组是央企优化结构和加快发展的重要方式和有效举措，文化的融合是合并重组企业发展的重要因素和强大动力，要充分发挥文化融合在央企合并重组中的引领作用，优化配置合并重组企业文化资源，打造出具有中国特色的先进企业文化，不断增强企业的核心竞争力，推动高质量发展。
总体而言，央企在合并重组中进行文化融合的重要性主要体现在以下几个方面：首先，通过文化沟通，可有助于互相理解合并重组企业间的文化差异，化解文化冲突和摩擦现象；其次，通过文化交流，可形成文化共识，在互相尊重的同时，建立起更加适应新企业发展的企业文化，不断增强企业的影响力、控制力和凝聚力，为企业科学、健康、持续发展提供重要的思想保障。最后，通过借鉴其他企业的优秀企业文化并对其自身进行融合创新，有助于合并重组的企业，在短时间内快速实现资源的科学合理配置，快速适应新的发展环境，进而得到最佳的经营效率和经营业绩。

重组企业文化融合

重组企业文化融合当前，国有大型企业或企业集团的产业联合与重组成为国企改革的一个重点。

不过，纵观历史上的企业并购重组，既有成功者，也有失败者，究其原因，双方企业文化能不能很好融合是其中一个重要的因素1。

随着更高层次、更高水平重组工作的继续推动，我们冷静地反思过去，理性地分析未来，会发现在重组过程中彼此间必然存有着“能否放弃自我，融人你我”的问题。

企业的文化融合已经成为重组企业建立后的新课题。

企业文化融合潜在并强有力地影响着企业发展绩效的方方面面，也是决定重组企业在规模做大以后，能否继续做强的在因素2。

本文结合我国近两年国企重组的工作实践谈一些理解和观点，和大家一起探讨企业文化融合应从何人手，该怎样推动。

一、企业文化的本质和特点何谓文化?何谓企业文化?国外的学者与企业家对此有很多不同的见解。

作者认为：文化从某种意义上讲就是习惯。

企业文化就是企业在发展过程中经过持续实践和提炼而形成的共同价值观与行为准则，是指导现代企业步人市场，走一条发展较快、效益较好、整体素质持续提升、经济效益和社会效益协调发展之路的管理理论。

既是理论，那么，按照马克思主义哲学观点，企业文化应该是来源于实践，同时又指导实践，并在实践过程中持续得以提升和完善的一种学科门类。

企业文化具有特殊性、层次性、系统性等特点。

企业文化之所以特殊，是因为它没有现成的容能够套用，适用于一个企业的企业文化不一定适合其他企业，不能照抄照搬。

否则，即使形式上建立了企业文化，不论语言听起来多美好，用词看起来多华丽，也只能是表面文章。

企业文化之所以有层次性，是因为它看似无形，实则有形，外围层是物质文化，中间层是制度文化，核心层是精神文化。

系统性决定了它不是一个单点，而是一个稳定的、系统的统一体。

从文化建设的三个层次来看，每个层次取得的成果有高有低，发展不够平衡，如果顾此失彼，难免偏颇；只有协同，才能发展。

同时，企业文化还具有过程性的特点，即先有条文或实物，再经引导和推动，最终形成习惯。

企业重组整合中的文化融合

论企业重组整合中的文化融合一、整合重组企业文化融合的必然性二、整合重组企业文化融合中容易引起冲突的主要方面三、整合重组企业文化融合中应该做好以下几个方面工作论企业重组整合中的文化融合优势企业兼并重组经营困难企业是党中央、国务院深化国企改革的一项重大战略举措，作为优势企业如何成功重组整合困难企业，企业文化的融合是至关重要的一环，融合的好，员工就会很快思想统一、步调一致，齐心协力奔向新目标，融合的不好，就会形不成和谐，工作就会出现被动，甚至会对企业发展造成阻碍。

因此，企业重组整合中的文化融合是值得我们认真思考和研究课题。

一、整合重组企业文化融合的必然性企业文化是一个企业内独特的得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、态度、行为规范、历史传统，乃至思想方式、办事准则等。

员工的一切行为是由文化的指导，要想顺利实现重组整合后的企业发展目标，就得有一个好的企业文化来支撑。

企业重组的过程是企业文化整合与优化的过程，是不同企业文化的渗透、磨合、优化过程，只有文化融合与重塑的成功，才能真正取得企业整合重组的成功。

企业文化融合是一个渐进的过程，不象设备、厂房等资产立即就可以叠加在一起，而是在把握规律的基础上，对企业新文化的一次再造，是一项长期而系统的工作，不但要在企业文化融合过程中尽量减少因文化差异而造成重组的不和谐，实现重组双方的平稳对接，提高各层级管理人员对新企业的认同感和执行力，还要挖掘和清理重组双方各自的文化资源，取长补短、扬优避劣、达成共识，形成双赢模式的企业文化，只有这样整合重组后的企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。

二、整合重组企业文化融合中容易引起冲突的主要方面1、企业新的战略目标与发展愿景不能与员工达成一致，会使企业缺乏凝聚力。

企业整合重组，特别是强势企业对弱势企业的收购整合，往往是强势企业注入的资金，派主要管理人员带着先进的经营管理理念，组建新的企业核心团队，在原企业的经营场所带领原企业的员工队伍进行新的发展。

企业重组中的文化融合

YY集团的企业文化融合探索
企业文化整合
YY集团在兼并收购后，积极进行企业文化整合，通过传播新的企业文化理念，促进新旧企业文化的融合。
员工沟通
YY集团重视员工沟通，通过开展员工座谈会、团队建设等活动，增进员工间的了解与信任，促进企业文化的融合。
领导力推动
YY集团领导层积极参与文化融合过程，通过率先垂范，推动新的企业文化理念落地生根。
ZZ公司的跨文化管理实践
01
跨文化培训
ZZ公司重视跨文化培训，通过开展针对性培训，提高员工的跨文化意
识和沟通能力，促进不同文化之间的相互理解和融合。
02
共同价值观的塑造
ZZ公司在全球范围内积极塑造共同的价值观，如“合作、创新、责任
”等，从而凝聚员工的归属感和认同感。
03
灵活的管理机制
ZZ公司建立灵活的管理机制，尊重不同国家和地区的文化差异，鼓励
01
XX跨国公司在全球范围内进行多元文化融合，通过制定有效
的文化融合策略，实现了多元文化的成功交融。
统一的文化理念
02
XX跨国公司在全球范围内推广统一的文化理念，如“诚信、
创新、共赢”等，从而在核心价值观上实现统一。
跨文化培训
03
XX跨国公司重视跨文化培训，通过培训帮助员工了解不同国
家的文化习俗，从而促进文化融合。
企业文化融合的SWOT分析
分析内部优势
在企业文化融合过程中，企业应首先明确自身的优势，如品牌价值、技术实力、市场份额等，这些优势可以为企业提供更多的机会和资源，有利于文化融合的成功实施。
分析潜在劣势
在分析潜在劣势时，企业应关注员工素质、组织结构、经营理念等方面的不足，这些劣势可能阻碍文化融合的进程。

浅谈重组企业的文化融合

浅谈重组企业的文化融合企业文化融合的实质是企业文化的创新、提升和再造。

文章从企业文化融合的意义着手，基于企业文化融合需秉承的四项原则，分别从团队建设、体制机制建设、文化传播渠道等方面提出实现文化融合的有效途径。

标签：重组企业企业文化融合企业文化融合的实质是企业文化的创新、提升与再造。

企业融合发展的最高阶段以及企业管理的最高目标就是达到文化融合。

企业重组必然带来文化的碰撞，重组后的企业能否将内部的各种文化思潮和优秀的经营理念有机整合形成一套独特的核心价值体系，是企业重组后必须考虑的一个问题。

促进企业文化间的融合，需要遵循科学合理的原则，探索实际可行的渠道，以达到最佳的融合效果。

1 企业文化融合的意义企业文化建设是基于企业内部核心价值体系逐步展开的。

企业通过加强内部文化建设来凝聚人心，激发员工的工作热情，充分发挥其能动性和创造性为企业创造价值。

因此可以说，企业文化是一种构建和谐内部环境的粘合剂及思想感情基础。

走文化融合之路，是企业基于各种文化背景而开展兼并重组工作的必然选择。

企业只有高度重视文化融合，在企业内部营造团结和谐的人际氛围，才能使兼并重组的决策产生增值效应。

2 企业文化融合的原则2.1 兼容并蓄原则新时期的企业文化，特别是重组企业的企业文化具有强大的包容性。

鉴于此，重组后的企业在逐步推进文化融合的过程中，必须高度重视文化的沟通，要秉承求同存异的基本原则，根据企业内部不同文化的特点，全面分析企业的战略规划、管理模式、核心价值观及领导作风等模块，确定文化融合的具体执行方案。

重组后企业的文化建设一方面传承了各种文化之精华，同时也去其糟粕，将各种文化理念在一个统一的模块中有机整合，从而推陈出新，逐步形成一套与现代企业特点相匹配的新文化。

2.2 循序渐进原则企业基于行政决策及长远战略规划而兼并重组，但是重组后的企业内部难免出现不和谐的因素。

实际上，上至企业领导，下至基层职工，他们对企业重组的决策的思想认知存在差异，多少存在较量心理，这使得企业文化融合阻力重重。

企业重组整合中的文化融合

企业重组整合中的文化融合企业重组整合中的文化融合是一个重要的议题，它涉及到不同企业之间的文化差异和如何将这些差异融合在一起，以达到整合的目标。

在企业重组整合中，文化融合是至关重要的，因为它直接关系到组织中的员工如何适应变化、共同追求目标，以及组织的稳定性和持续发展。

在企业重组整合中，文化融合通常被认为是一个长期过程。

这是因为不同企业之间往往存在着不同的价值观、信仰、行为准则等方面的差异。

这些差异是由企业的历史、地理和行业等因素所决定的。

在文化融合过程中，人们要对这些差异进行理解、尊重和调和，以构建一个共同的文化基础。

文化融合中的第一步是识别和理解不同企业的文化特点。

这可以通过调研和问卷调查等方式来实现。

通过了解企业的核心价值观、管理风格、沟通方式等方面的差异，可以有针对性地制定融合计划和策略。

文化融合的核心是要建立一个共同的文化基础。

这需要企业领导者起到关键作用，他们需要传递并强调新的共同价值观和行为准则。

同时，企业可以通过培训、工作坊和沟通会议等方式，向员工传达这一共同文化，并鼓励他们参与到文化融合的过程中来。

此外，企业重组整合中的文化融合还需要建立一个开放和包容的环境。

这意味着在文化融合过程中，不同企业之间的员工应该互相尊重、倾听和学习。

他们应该能够分享自己的经验和见解，并共同制定适用于整个组织的最佳实践。

在文化融合过程中，企业还应该关注到文化的传承和创新。

一方面，企业应该保留和发扬不同企业之间的优秀文化传统，以使整个组织保持稳定和持续发展。

另一方面，企业也应该鼓励员工跳出传统思维，创新和改进现有的文化特点，以适应新的业务环境和市场需求。

最后，企业重组整合中文化融合的成功离不开有效的沟通和领导力。

沟通应该是透明和双向的，企业领导者需要在整个过程中随时与员工进行良好的沟通，解答他们的疑惑和困惑，确保他们对文化融合的目标和计划有清晰的认识。

领导者需要以身作则，树立良好的榜样，鼓励员工积极参与到文化融合的过程中来。

企业重组整合中的文化融合

企业重组整合中的文化融合在当今竞争激烈的商业环境中，企业重组整合已成为企业发展和生存的重要手段之一、企业重组整合不仅涉及到组织结构的整合，还涉及到企业文化的融合。

企业文化是指在企业内部形成的一种共同的价值观、行为规范和组织氛围，它是企业发展和员工行为的基础。

在重组整合过程中，不同企业之间存在着不同的文化差异，如何进行文化融合成为一个关键问题。

首先，企业重组整合中的文化融合需要明确目标和价值观。

不同企业之间的文化差异一般是经过长期的发展所形成的，具有自身的特点和优势。

而在重组整合过程中，需要明确统一的目标和价值观，以便创建一个共同的企业文化。

这需要企业领导层对目标的明确和价值观的传递，通过沟通和交流，确保整个企业的员工都能够理解和认同这些目标和价值观。

其次，企业重组整合中的文化融合需要进行文化对接和转化。

在重组整合的过程中，企业往往会涉及到多个层面的文化差异，如组织结构、管理风格、员工关系等。

而这些文化差异的存在可能会导致企业的矛盾和冲突。

在文化融合中，需要通过文化对接和转化来解决这些问题。

一方面，可以通过制定一套统一的管理制度和规范来逐步转化不同企业的文化。

另一方面，可以通过培训和教育来提高员工对企业文化的认同和理解。

再次，企业重组整合中的文化融合需要注重员工参与和参与感的建立。

重组整合过程中，员工的角色是非常重要的，他们不仅是企业文化的传递者也是接受者。

因此，在文化融合中，需要积极引导和鼓励员工的参与，让他们有机会和平台来表达自己的意见和建议。

只有有效地激发和调动员工的创造力和积极性，才能够构建一个积极向上、团结协作的企业文化。

最后，企业重组整合中的文化融合需要进行沟通和信息传递。

在重组整合过程中，由于文化差异的存在，可能会导致沟通障碍和信息不对称的问题。

而这会对企业的整合和发展产生负面影响。

为了避免这种情况的发生，需要加强沟通和信息传递的工作。

企业应该建立和完善内外部沟通渠道，确保各方面的信息能够畅通无阻地传达到每个人的手中，避免信息传递过程中的误解和偏差。

并购重组企业的文化融合

并购重组企业的文化融合作者：王庭亮来源：《现代企业》2010年第11期党的十六大以来,按照国有资本向重要行业和关键领域集中、向具有竞争优势的行业和未来可能形成主导产业的领域集中的总体思路,国有企业拉开了资产重组的大幕,国有经济在国民经济中的影响力、控制力和带动力大幅提升。

实践表明,兼并重组是做强做大国有企业、发展壮大国有经济的有效途径,而文化融合则是保证企业兼并重组成功的必要条件。

加强对并购重组企业文化融合的研究,积极探索文化融合的规律、途径与方法,对提高企业兼并重组的成功率、增强企业的核心竞争力、推动企业可持续发展具有十分重要的意义。

一、并购重组企业文化融合存在的主要问题企业文化是企业在长期的生产经营实践活动中逐步形成的具有本企业特色的价值观念、道德规范、规章制度、生活方式、人文环境以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。

企业文化是企业的性格标志,是企业基本管理制度、经营理念的诞生之源。

因此,企业的并购重组必然伴随着两种或多种文化冲突。

消除文化冲突、推进不同背景的文化融合便成为企业成功并购重组的关键。

近年来,我国企业在文化融合中也涌现出了像海尔、华为、联想、万向等成功典范,但也不乏一些失败的案例,其中存在一些不容忽视的问题。

一是对文化融合重要性认识不够。

大多数企业在实施并购重组中只注重集团战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合等,而忽视了并购重组企业文化的融合,即并够重组各方在共性认识基础上就企业精神、价值理念等进行不断整合融合。

实践证明,企业的并购重组是一项复杂的系统工程,它不仅是一种经济现象和经济行为,同时也是一种文化现象和文化行为。

由于一些企业缺乏从战略的高度,就如何以企业文化为黏合剂来有效推进并购重组,教育引导企业员工就重组后的企业形成新的文化共识,从而增强被并购企业员工对集团的归属感和认同感,致使并购重组企业集而不团、貌合神离,没有实现真正意义上的做强做大。

二是文化融合模式比较单一。

应用文-简述重组企业的文化融合

简述重组企业的文化融合'国有大型企业的联合与重组，是当前国有企业改革的重点和焦点。

在强强联合的过程中，企业文化的融合成为重组企业得以生存与健康的关键点之一。

通过对企业文化本质的阐述，在对其特点分析的基础上，认为重组企业的文化融合要遵循规律，循序渐进。

当前，国有大型企业或企业集团的产业联合与重组成为国企改革的一个重点。

然而，纵观历史上的企业并购重组，既有成功者，也有失败者，究其原因，双方企业文化能不能很好融合是其中一个重要的因素。

随着更高层次、更高水平重组的继续推进，我们冷静地反思过去，理性地分析未来，会发现在重组过程中彼此间必然存在着“能否放弃自我，融人你我”的问题。

企业的文化融合已经成为重组企业建立后的新课题。

企业文化融合潜在并强有力地影响着企业发展绩效的方方面面，也是决定重组企业在规模做大以后，能否继续做强的内在因素。

本文结合我国近两年国企重组的工作谈一些认识和观点，和大家一起探讨企业文化融合应从何人手，该怎样推进。

何谓文化?何谓企业文化?国内外的学者与企业家对此有许多不同的见解。

笔者认为：文化从某种意义上讲就是习惯。

企业文化就是企业在发展过程中经过不断实践和提炼而形成的共同价值观与行为准则，是指导现代企业步人市场，走一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、效益和效益协调发展之路的理论。

既是理论，那么，按照马克思主义观点，企业文化应该是来源于实践，同时又指导实践，并在实践过程中不断得以提升和完善的一种学科门类。

企业文化具有特殊性、层次性、系统性等特点。

企业文化之所以特殊，是因为它没有现成的内容可以套用，适用于一个企业的企业文化不一定适合其他企业，不能照抄照搬。

否则，即使形式上建立了企业文化，不论听起来多美好，用词看起来多华丽，也只能是表面文章。

企业文化之所以有层次性，是因为它看似无形，实则有形，外围层是物质文化，中间层是制度文化，核心层是精神文化。

系统性决定了它不是一个单点，而是一个稳定的、系统的统一体。