第6讲 项目进度管理--new
EPC总承包项目管理手册(New)
EPＣ总承包项目管理手册中建八局工业设备安装有限责任公司二〇〇八年九月十二日ﻬ1 编制说明及依据1。
1 编制说明1.1。
1 概述为提高工程总承包（以下简称总承包)项目管理水平,适应市场经济发展的需要,促进总承包项目管理的科学化、规范化、法制化和国际化的发展,特制定《EPC项目总承包管理手册》。
(1) 本手册本着指导性、控制性、实用性原则,以EＰC项目总承包为主线,内容涵盖设计、采购、施工、试运行等工程总承包,重点突出项目总承包管理的纲领性作用,并与施工过程中的分部分项工程专项施工方案和总承包管理方案互为补充(三级编制原则),以达到符合总承包项目管理标准化、规范化、科学化的指导目的。
（2）本手册内容包括项目组织管理、机构设置、编制项目计划;项目设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理;项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、安全、职业健康和环境保护管理、风险管理、沟通与信息管理、合同管理、现场管理等总承包管理全过程的管理措施。
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1.2 本手册和总承包管理方案的关系(1) 本手册是企业内部总承包管理方案的编制依据；(２) 上报业主的总承包管理方案要调整部分内容后按程序递交业主;(３）投标期间总承包管理方案可根据招标要求，参考本手册部分章节编制。
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１．3 工程总承包基本模式（１) 项目总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业)受业主委托,按照合同约定对工程的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包，并对工程项目的质量、安全、工期、造价等向业主负责。
设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
1）设计采购施工(Eｎgiｎeeriｎg,Pｒocuｒeｍｅnｔ,Constｒuｃtion 简称ＥPC)/交钥匙总承包交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸,最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目.２）设计、采购、施工管理总承包( Ｅngineｅring PｒocｕrｅmｅｎｔCoｎstructio ｎMａnaｇｅment）简称EPCM设计、采购、施工管理承包是指项目总承包企业按照合同约定,承担项目的设计、采购、施工管理,并对承包项目的管理、安全、工期、造价负责。
项目管理
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Project Management Phases 项目管理阶段
Six Sigma Project Management Phases: 6 Sigma项目管理阶段：
Phase 1 – Project Charter 阶段一：项目定义
理
Team work report
活动报告
计划
可视性 Visible
过 程
Project Management process
Plan
Project completion
实际结果
项目结束
详细数据报告
Detailed data report
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Phase 1 – Project Charter 阶段一：项目定义
duration. 可根据以往经验预测所需时间
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Phase 2 – Project Planning 阶段二：项目计划
After the tasks and durations has is been, identified the next trap is to sequence the tasks and identify resources. 确认了任务和时间之后，就该排出任务的顺序，并确 认资源
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Project Management 项目管理
Chapter 1: 第1章
Project Management Plan 项目管理计划
Define > Plan > Manage > Carry out the plan 定义 > 策划 > 管理 > 执行
项目管理专业人士资格认证(PMP)单元测试题及答案四(第11~13章)
学员姓名：____________测试日期：____________答对题目：PMP单元测试四测试内容：11-13章____________说明NOTICE：1.本单元测试共有50道单项选择题，测试时间50分钟，要求答对33题（66%）以上；2.请用铅笔填写答题卡，不能留空白，也不能涂到圈外3.虽然本单元测试尽可能真实模拟PMP 考试环境，但在本单元测试中的表现并不保证真实的PMP 考试中有同样的表现；单元测试四1. A project manager is advised to use a tomado diagram in an information technology activity. What project risk management technique should the project team use?A. Qualitative risk analysisB. Quantitative risk analysisC. Probability distributionD. Expected monetary value analysis1.有人建议项目经理在信息技术活动中使用龙卷风图。
项目团队应该使用什么项目风险管理技术？A.定性风险分析B. 定量风险分析C. 概率分布D. 预期货币价值分析2. A new technology , with which most team members are unfamiliar, is identified as a risk.As part of the risk response strategy, the project manager defines a plan for formal training,coaching,and mentoring of the team on this technology.What process should be used to evaluate whether these risk mitigation efforts will be effective?A. Plan Risk ResponsesB. Control RisksC. Control ScheduleD. Develop Project Team2. 大部分团队成员不熟悉的一项新技术被识别为一个风险。
epc项目进度管理方案
epc项目进度管理方案英文回答：EPC (Engineering, Procurement, and Construction) projects are complex and require effective project management to ensure successful completion within schedule and budget. In this article, I will present a comprehensive project progress management plan for EPC projects.1. Define project objectives and deliverables: Thefirst step is to clearly define the project objectives and deliverables. This includes identifying the scope of work, setting project milestones, and establishing key performance indicators (KPIs) to measure progress.For example, in a power plant construction project, the objective may be to complete the installation of all equipment and systems within 18 months. The deliverables could include the commissioning of the power plant and achieving a certain level of power generation capacity.2. Develop a detailed project schedule: Once the objectives and deliverables are defined, a detailed project schedule should be developed. This schedule should include all major activities, their dependencies, and the estimated duration for each activity.For instance, in a refinery expansion project, the schedule may include activities such as engineering design, procurement of equipment, construction of new units, and commissioning. The schedule should clearly indicate the start and end dates for each activity and the critical path for the project.3. Monitor progress and track milestones: Regular monitoring of project progress is essential to ensure that the project stays on track. This can be done through weekly or monthly progress meetings where the project team reviews the status of each activity and compares it against the planned schedule.During these meetings, it is important to trackmilestones and identify any delays or issues that may impact the overall project schedule. For example, if the procurement of critical equipment is delayed, it may cause a ripple effect on the construction activities and ultimately delay the project completion.4. Implement a change management process: Changes are inevitable in EPC projects due to evolving client requirements, unforeseen challenges, or technical issues. Therefore, it is important to have a robust change management process in place to assess the impact of changes on project schedule and budget.For instance, if the client requests a modification in the design of a chemical plant, the change management process should evaluate the impact on engineering, procurement, and construction activities. This will help in determining the necessary adjustments to the project schedule and resource allocation.5. Communicate effectively: Effective communication is crucial for project progress management. Regularcommunication with the project team, stakeholders, and clients ensures that everyone is aware of the project status, challenges, and upcoming milestones.For example, weekly progress reports can be shared with the project team and stakeholders to provide updates on the achieved milestones, upcoming activities, and any issues that need attention. This helps in maintaining transparency and addressing any concerns in a timely manner.中文回答：英文回答：EPC（工程、采购和施工）项目是复杂的，需要有效的项目管理来确保按照预定的进度和预算成功完成。
QC七大手法NEW专题知识讲座
标语 技能操作
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第三章 系统图
七、注意事项
❖系统图合用于生产管理外，还可用于日常 管理工作中； ❖针对最下级手段应详细，而且要提出实施 对策和计划； ❖针对改善对策能够进行有效评价，从实效、 实现性、等级考虑；
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第三章 系统图
思索题 假如企业5S定置管理不良，请你利用系统图 法进行原因分析和对策制定。提醒从5个方 面考虑不足现象。教养、整顿、整顿、打扫 清洁。
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第五章 矩阵图
三、矩阵图特点 ❖在短时间内取得有关设想和资料； ❖能使原因旳关系明确化，所以能够一眼就 掌握整体旳构成情形；
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第五章 矩阵图
四、矩阵图种类：
❖ L 型矩阵图
A
A
B
a1 a2 a3
b1
B b2
b3
❖ T 型矩阵图
a4 a3 a2 a1 b3 b2 b1 B A C c1 c2 c3
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第四章 亲和图
❖搜集语言资料
❖直接观察，亲自了解 ❖面谈阅读，听取别人描述，亲自查阅文件 ❖回忆过去 ❖反省考虑法 ❖头脑风暴法
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第四章 亲和图
❖简要语言卡片化 ❖整顿，综合卡片 (卡片编组) ❖编组编写主卡片 ❖制图 ❖口头刊登 ❖撰写报告
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六、实例
第四章 亲和图
怎样开设一家受欢迎旳快餐店
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第三章 系统图
二、合用范围：
❖新产品研制过程中设计质量旳展开； ❖制定质量确保计划,对质量活动进行展开； ❖与因果图结合使用； ❖目旳、方针、实施事项旳展开； ❖明确部门职能、管理职能； ❖对处理企业有关质量、成本、交货期等问题旳 创意进行展开。
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2020-2021PMP备考精选模拟试题带详细解析120题(Day1-4)中英文
PMP考试除了有很扎实的基础外，还需要大量的做习题，本题库为小编自己总结以及从网上一点点抄录下来的，围绕PMP考试内容项目管理五大过程组（启动、监控、规划、执行、收尾），十大知识领域（整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、采购管理、相关方管理、风险管理）进行全面的综合练习，很多习题有详细解题思路，有助于各位PMP考生快速成长，而非死做题，效率低。
本习题集适合最后几个月冲刺阶段混合做题。
特地安排了每日30题模式，坚持下来，必然取得成就，小编不才，成绩3P2M。
每日一练DAY 11.A project manager must create the project management plan. Which of the following should be included in the project management plan?A.Cost performance baseline, quality control plan, performance reports, and schedule baselineB.Project scope statement, scope baseline, schedule baseline, and risk management planC.Procurement documentation, work baseline structure, change requests, and quality management planD.Procurement management plan, cost performance baseline，quality performance report, and procurement documentation项目经理必须创建项目管理计划。
下列哪一项应包含进项目管理计划中？A.成本绩效基准、质量控制计划、绩效报告和进度基准B.项目范围说明书、范围基准、进度基准和风险管理计划C.釆购文档、工作基准结构、变更请求和质量管理计划D.釆购管理计划、成本绩效基准、质量绩效报告和采购文档2.A project manager is assigned to project that is in progress. In which of the following document would a new project manager find information regarding the scope baseline?A.Project management planB.Project scope statementC.Project chartersD.Project requirements一名项目经理被任命管理—个正在进行当中的项目。
(NEW)10种工程总承包与工程项目管理方式
作者：佚名提交人：项目管理者联盟[项目管理者联盟]属性：提交人转载发布时间：2017/9/8点击：3190【收藏本文】工程总承包是国际工程项目管理中的一种重要模式。
在国际工程市场上，最核心的工程总承包类型有以下10种。
1、设计采购施工总承包(EPC—Engineering、Procurement、Construction)EPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包，并负责试运行服务(由业主进行试运行)。
EPC总承包又可分为两种类型：EPC(maxs/c)和EPC(self-perform construction)。
EPC(maxs/c)是EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目，通常采用分包的形式将施工分包给分承包商。
其合同结构形式是：EPC(self-performconstruction)是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外，自己要承担工程的设计、采购和施工任务。
其合同结构形式是：2、交钥匙总承包(LSTK—Lump Sum Turn Key)交钥匙总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程，向业主交付具备使用条件的工程。
交钥匙总承包也可分为两种类型，其一是总承包商选择分承包商分包施工等工作，其二是总承包商自行承担全部工作，除少数必须分包的内容外，一般不进行分包。
交钥匙总承包的合同关结构与EPC工程总承包的合同结构是相同的。
3、设计、采购、施工管理承包(EPCm —Engineering、Procurement、Construction management)设计、采购、施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。
施工承包商与业主签订承包合同，但接受设计、采购、施工管理承包商的管理。
设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责。
设计、采购、施工管理承包的合同结构是：4、设计、采购、施工监理承包(EPCs —Engineering、Procurement、Construction superintendence)设计、采购、施工监理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工，并满足进度要求，同时负责物资的管理和试车服务。
进度管理理念
进度管理理念
进度管理理念是指在项目实施过程中，对项目进度进行科学、合理、有效的计划、控制、协调和监督，确保项目按时完成的管理思想。
以下是进度管理理念的几个核心要点：
1. 计划先行：在项目开始之前，制定详细的项目计划，明确项目的目标、任务、时间节点、资源分配等，为项目实施提供指导和依据。
2. 控制关键路径：在项目计划中，确定关键路径，即对项目进度影响最大的任务。
对关键路径进行重点控制，确保其按时完成，从而保证整个项目的进度。
3. 动态调整：项目实施过程中，由于各种因素的影响，实际情况与计划可能会有所偏差。
因此，要实时监控项目进度，一旦发现偏差，及时进行调整，以确保项目按计划进行。
4. 协调沟通：项目进度管理需要各部门的协作配合。
因此，要建立有效的沟通机制，及时解决项目实施过程中的问题，确保项目顺利进行。
5. 风险管理：项目进度管理中，要充分考虑可能出现的风险因素，制定相应的应对措施。
一旦风险发生，能够迅速应对，减小对项目进度的影响。
6. 监控与反馈：对项目进度进行实时监控，收集项目数据，分析项目进度情况。
将实际情况与计划进行对比，找出偏差原因，制定
相应的措施进行纠偏。
同时，将项目进度信息及时反馈给相关人员，以便及时调整计划和决策。
7. 持续改进：在项目实施过程中，总结经验教训，持续优化和完善进度管理流程和方法。
通过不断改进，提高项目进度管理的效果和效率。
通过以上核心要点的贯彻执行，可以实现项目进度的有效管理，确保项目按时完成，提高项目的成功率。
epc项目进度管理方案
epc项目进度管理方案英文回答：EPCC (Engineering, Procurement, Construction, and Commissioning) project progress management is crucial for ensuring the successful completion of a project within the defined time frame. It involves monitoring and controlling the progress of various activities and tasks involved in the project.There are several key elements that should be included in an EPCC project progress management plan:1. Project Schedule: A well-defined project schedule is essential for managing the project progress. It should include all the activities, their start and end dates, and the dependencies between them. The schedule should be regularly updated and communicated to all stakeholders.2. Milestones: Milestones are important checkpoints inthe project timeline that indicate the completion of significant deliverables or the achievement of key objectives. They help in tracking the progress and identifying any deviations from the planned schedule.3. Progress Tracking: Regular progress tracking is necessary to identify any delays or issues in the project. This can be done through various methods such as daily or weekly progress reports, site visits, and meetings with the project team. The progress should be compared against the planned schedule to identify any variations.4. Risk Management: Effective risk management is essential for ensuring project progress. Risks should be identified, assessed, and appropriate mitigation measures should be put in place. Regular risk assessments should be conducted to identify any new risks that may arise during the project.5. Communication: Effective communication is vital for project progress management. Regular meetings should be held with the project team and stakeholders to discuss theprogress, address any issues, and make necessary decisions. Clear and timely communication helps in keeping everyone aligned and informed about the project status.6. Change Management: Changes are inevitable in any project. A robust change management process should be in place to evaluate and approve any changes to the project scope, schedule, or budget. Proper documentation and communication of changes are essential for managing project progress effectively.7. Performance Measurement: Key performance indicators (KPIs) should be defined to measure the project's progress and performance. These KPIs can include metrics such as earned value, schedule variance, cost variance, andresource utilization. Regular monitoring of these KPIshelps in identifying any deviations and taking corrective actions.In conclusion, an EPCC project progress management plan should include a well-defined project schedule, milestones, progress tracking, risk management, effective communication,change management, and performance measurement. These elements help in ensuring that the project progresses as per the planned schedule and any deviations are identified and addressed in a timely manner.中文回答：EPCC（工程、采购、建设和调试）项目进度管理对于确保项目在规定的时间内成功完成至关重要。
EPC项目进度管理方案及控制措施
EPC项目进度管理方案及控制措施EPC项目进度管理方案及控制措施根据委托项目管理合同的要求，我们制定了总进度计划。
这个计划考虑了组织关系、搭接关系、工艺关系、起止时间、资源供给以及其他保证性计划等因素，以综合确定项目进度。
我们的项目进度管理方案包括以下内容：对于影响项目进度计划变化的因素进行事前控制；对于项目进度计划完成情况的绩效度量和对实际实施中出现的偏差采取纠偏措施进行事中控制；以及对于项目进度计划变更的管理控制等等。
项目开始实施后，我们会监控项目的进程，以确保每项活动按项目进度计划进行。
一、设计进度管理内容和方法1）项目管理机制我们严格按照公司的ISO管理体系进行项目管理，并引入协同设计。
我们实行设计控制程序、可追溯性设计管理程序、纠正预发措施程序、验证设计程序和设计服务程序等，以确保工程设计进度。
工程主要设计内容由国家一级注册设计师签字负责，并保证足够的设计人员参加设计。
我们的高水平项目设计队伍、项目总设计师和各专业设计负责人，在保证设计质量的同时，确保建设单位要求的项目设计进度。
我们拥有丰富的工程设计经验、规范的管理制度和先进的绘图手段，这是工程设计工期保证的基本要素。
我们广泛应用CAD计算机绘图，并应用协同平台进行配合设计。
各专业均使用了大量的专业基础图库及计算机辅助设计软件，可以大幅度提高工作效率，为确保设计工期提供了坚强的后盾。
我们根据提供图纸日期的要求，由设计总负责人制定详细的项目设计计划总进度安排表，组织制定各专业协作计划表，各专业设计人员严格遵照计划表进度进行设计，各专业之间开展设计资料互提，及时沟通交流，解决设计过程中的疑点难点和矛盾问题。
从源头上保证设计进度，负责人定期进行设计进度监控，分析产生的偏差原因，提出进度修订计划，使进度始终在计划的控制之内。
我们定期向建设单位和有关方面汇报项目进展情况，以便建设单位了解情况，并提出意见。
同时，工程设计负责人负责对室内设计、景观设计、智能化设计、其他专项设计等外围专业设计的接口协调工作，利用我们的丰富设计经验和配合经验共同确保工程的整体设计进度。
项目进度管控计划书
项目进度管控计划书一、引言在项目管理中，项目进度是一个至关重要的因素。
项目进度的合理安排和有效控制，对项目的成功完成起着至关重要的作用。
本文将就项目进度的管控计划进行详细阐述和分析。
二、目标和背景项目进度的目标是合理安排项目的时间表，确保项目按时交付，并且能够进行有效的资源分配和项目风险管理。
项目进度的背景是确保项目按照预定时间和进度顺利进行，以减少项目延期和超出预算带来的风险。
三、项目进度管控计划1. 项目进度计划的制定项目进度计划的制定应该包括以下几个方面的内容：(1) 项目的里程碑和关键路径的确定；(2) 项目的工期和资源分配；(3) 项目的进度控制和风险管理。
2. 项目进度的跟踪和监控项目进度的跟踪和监控应当按照以下步骤进行：(1) 针对项目的关键路径和里程碑进行跟踪；(2) 确定项目的进度风险并采取相应措施；(3) 定期检查项目进度并及时调整。
3. 项目进度的调整和优化项目进度的调整和优化应当根据实际情况和项目需求进行：(1) 在项目实施过程中，根据实际进展和风险情况，适时调整项目进度；(2) 优化资源分配，合理安排工作任务，确保项目按时完成。
四、项目进度管控策略为了有效管控项目进度，以下几点策略值得参考：1. 确定项目的关键路径和里程碑，将重点放在关键任务上，提前预留时间，确保按时完成；2. 进行风险评估，确保项目能够及时应对并化解风险；3. 建立适当的沟通机制，确保项目团队成员之间的协调和配合；4. 定期进行项目进展检查和评估，及时发现并解决问题；5. 根据实际情况和项目需求，灵活调整项目进度和资源分配。
五、结论项目进度管控计划的制定和执行对于项目的成功完成至关重要。
通过合理的计划、跟踪和优化，可以有效地控制项目进度，减少项目延期和超出预算的风险。
项目管理团队应密切配合，密切关注项目进度，并根据实际情况及时调整和优化项目进度。
六、参考文献[1] Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2017.[2] Kerzner, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 12th ed. Hoboken, NJ: Wiley, 2017.[3] Lewis, James P. Fundamentals of Project Management. 5th ed. New York: AMACOM, 2013.。
工程项目进度管理开题报告
开题报告一、选题背景及意义（一）选题背景随着国民经济的快速发展,建筑业这个行业也已经进入高速的发展中,工程项目管理也就在项目干管理中逐渐被人们认识和重视,在项目管理中被大力推行.改革开放以来,我国的经济、科技、文化等各个方面得到了极大的发展和提升.经济的迅猛发展也带动了城市发展的脚步,鳞次栉比的高层建筑逐渐布满了大大小小的城市.建筑工程项目的不断增加,也极大地促进了建筑行业的发展,其逐渐成为现代社会不可或缺的一个行业.然而建筑行业的不断发展也在一定程度上加剧了其行业内的竞争,施工单位想要在激烈的竞争中占据一席之地就显得越发困难.除了要保证施工质量之外,对施工进度的管理也是衡量一个施工单位水平及管理水平的重要标准.能够在保证质量的前提下,以最短的时间完成项目建设,逐渐成为了施工单位竞争的重要砝码.因此,施工单位加强对其施工进度的管理就显得非常的重要1.二选题意义工程项目进度管理,也称为项目的时间管理和工期管理,是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划,并将该计划付诸实施2.有关项目进度管理的概念有以下几种解释：工程项目进度管理是指通过组织、协调、规划、控制等方法对工程项目的实施进度进行掌控,以期在预定的工期时限内保质保量完成施工和相关工作3.工程项目进度管理是指在项目实施过程中,对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限进行的管理4.项目进度管理是指在项目的进展过程中,为了确保项目能够在规定的时间内实现项目目标,对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程5.由上述定义可以看出,进度管理作为项目管理的关键一环,对项目的有效开展起着举足轻重的作用,在项目工作范围确定的前提下,确定合理的工作顺序,采用相应的方法对项目范围所包含的工作及其之间的相互关系进行分析,在满足项目时间要求和资源约束的情况下,对各项工作所需要的时间进行估计,并在项目的时间期限内合理地安排和控制所有工作的开始和结束时间,使资源配置和成本消耗达到均衡状态的一系列管理活动和过程.进度管理在我国建筑工程中占有非常重要的位置,进度管理的实施对于施工工期的缩短和成本的降低发挥着很大的作用.进度管理作用主要通过以下几个方面体现出来：首先,工程进度的有效管理是施工工期的保证.工程施工的影响因素很多,受自然环境和内部环境影响较大,施工单位在工程进行中可能没有按照进度计划的节点完成施工任务,这就需要施工单位管理人员做好进度管理的工作.在接下的关键工序上,缩短施工进度,减少施工日历天数,节约成本.其次,工程进度控制对投资的影响.良好而高效的进度管理工作可以在保证质量验收合格的前提下节约工程造价.工程质量、进度、成本之间相互制约,工程进度加快,就需要投入更多的人力物力财力,因此工程造价成本相应增加,得到的工程质量却难以保障.而工程质量不过关,有需要进行返工或者维修,这就需要再次投入,造成了二次成本,进而再次影响施工进度.,形成了恶性循环.因此,做好施工进度管理工作能够降低工程成本.第三、增加投资者的收益.建筑工程具有施工时间长,施工工艺复杂,涉及面广泛等特点,收到内部和外部环境的影响较大,因此工程进度管理工作的好坏,对工程按时完工,减少追加成本,提高施工企业的良好形象,促进企业能够长远而稳健的发展.因此进度管理工作具有对工程施工具有十分重要的作用.二、国内外研究动态一国外的发展史与现状项目管理是管理科学的一个重要分支,Harold R. Kerzner认为它为项目成功的实施提供了一种有效的手段,是种特别适合于大型、复杂、环境多变、不确定性因素很多的一次性任务或项目的管理方法6.项目管理改善了对各种资源利用的计划、组织、指挥和控制,对管理实践做出了重要贡献.工程项目管理是管理者为了在规定的时间内按要求完成工程的质量目标和费用预算,利用科学的观点、系统、全面、有序的对目标进行管理7.Madter Nancy认为项目管理是组织实施对实现项目目标所必需的一切活动的计划、安排与控制8.项目管理的发源具有3000多年的历史,最早可以追溯到埃及的金字塔和我国的万里长城时代,从这些古老的项目管理成果可以看出,它是一个系统而又复杂的管理过程.现代的项目管理应该从20世纪初甘特图的发明和20世纪五六十年代网络计划技术在美国军事和航天技术上的应用为开始9.20世纪初,被认为是计划和控制技术之父的亨利﹒甘特Henry Gantt在这个时期发明了表示项目进度的横道线条图Gantt﹒Chart10,在第一次世界大战中运用该技术极大地缩短了建造货轮的时间.后人为了纪念甘特的成就,就把这种计划图表命名为甘特图.甘特图内容包括各项工作名称及对应序号,各项工作开始时间和完成时间,各项工作的进度横道线.甘特图通常适用于工程项目总进度计划,分部分项工程进度计划,以及项目进展情况简介或项目进度汇报等场合11.甘特图以其形象直观、简明易懂、绘图简单、便于检查赢得了人们的广泛欢迎,成了进行计划信息沟通的最主要方法.进入20世纪五六十年代,近代项目管理理论得到的空前的发展,CMP和PERT技术的提出,使得项目管理理论开始在世界范围内得到发展12.1956年,美国杜邦公司和兰德公司为了制定内部不同业务的系统规划和管理技术,首先提出了关键路径法Critical PathMethod,CPM13.用于对化工工厂的维护项目进行日程安排.这种方法产生的背景是,在当时出现了许多庞大而复杂的科研和工程项目,这些项目常常需要运用大量的人力、物力和财力,因此如何合理而有效地对这些项目进行组织,在有限资源下以最短的时间和最低的成本费用下完成整个项目就成为一个突出的问题,这样CPM就应运而生了.1958年,美国海军特种计划局和洛克希德系统工程部、艾伦和哈密尔顿咨询公司,根据研发北极星导弹核潜艇的需要,提出了计划评审技术Program Evaluation and Review Technique,PERT14,这一技术把该工程的200多家承包商和1万多家分包商有效地组织起来,使该项目提前两年完成.1962年,美国国家航空和宇宙航行局引入一种采用计划评审技术的系统,它强调成本控制和作业分解结构Work Breakdown Structure,WBS15的必要性.WBS即项目结构分解,是把项目目标、任务、工作范围、合同要求按照系统原理和要求分解成互相独立、互相影响、互相联系的项目单元,将它们作为项目的计划、实施、控制和信息传递等一系列项目管理工作对象,通过项目管理将所有的项目单元合并成为一个工作整体,以达到综合的计划和控制要求.1967年美国国防部提出赢得值法Earned value Management,EVM,是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法.赢得值法的应用主要是收集实际数据,将其与计划的工程量、投资额进行对比,对投资与进度进行综合控制,还可以根据当前的进度、投资偏差情况,对趋势进行预测,预测项目结束时的进度、投资使用情况16.20世纪80年代,项目管理经过了60年代的发展和70年代的调整,已经变得逐渐成熟.这个时期项目管理的相关软件的开发和涌现,使得项目管理事业在社会规范、标准和授权等方面迅速发展.进入90年代,综合项目管理技术TQM全面质管量理17和信息技术在项目管理中的应用进入高速发展阶段,同时PFI方式和ABS方式等新型项目管理的方法应运而生.进入21世纪,在项目实施过程中广泛应用项目管理思想,理论上多学科整合、方法开发、软件编制,并形成一套完善的方法和理论体系.二国内发展历史及现状与国外项目管理的发展状况相比,我国的项目管理开始起步较晚,可以追溯到20世纪六十年代华罗庚教授引进的网络计划技术,创立了“统筹法”,在重点项目中推广使用18.国内项目管理理论的发展主要在改革开放以来我国利用外资,引进国外先进技术在我国一些重大的工程项目上.1986年云南省鲁布革水电站利用世界银行贷款,在国内首次采用国际招标,实行工程项目管理,使得工程进度提前了5个月,造价降低了40%,取得了巨大的成功19.基于鲁布革水电站项目的巨大成功,次年建设部、国家计委联合发出通知,在一批试点企业和建设单位中要求采用项目管理施工法,并开始建立中国的项目经理认证制度.进入90年代,我国项目管理制度逐渐完善,相继成立了中国项目管理研究委员会PMRC,并成为了国际项目管理协会IPMA的团体成员.一些国内高校分别针对项目管理进行了一系列的研究与讨论20.在国内相继召开了有关建筑工程管理的相关会议,项目管理的相关理论在很大程度上得到了完善和发展.在国内工程中,对工程进度采用的方法一般有关键路线法、横道图法,关联图法、前锋线网络图法等.每种方法都可以从不同的角度放映工程进度,但是各有利弊,单纯的使用一种方法很难表达出实际的进度与计划进度的差距.国内的理论和实践知识体系还需要不断的补充与学习.进入21世纪,在全球化的影响下,我们认识到了国际化的重要性.2003年,我国自项目经理制度实行以来,在北京首次举行国际性的项目管理会议,表明中国的项目管理迈向国际化的道路21.改革开放以来,经过了30多年的研究与发展,国内的很多学者如杨露江11基于横道图与双代号网络图的优缺点相互结合实现对工程进度的有效控制；乌云娜,陈健,李泽众22等人在赢得值理论结合现代信息系统技术,通过系统数据库和算法设计,对赢得值进行计算和处理,从而实现在成本上对工程进度的控制与管理.项目管理经过的几十年的发展,但是和国外的先进管理理论和实践经验还存在这一定差距,如建设单位的只注重投资收益,质量意识淡薄,缺少工程管理的复合型人才,行政命令技术等问题23,应该主动与国际接轨,使工程项目管理更加国际化、信息化和系统化,学习欧美国家的先进技术和管理经验,实现工程项目管理的网络化,虚拟化,培养工程项目管理的复合型人才,认识与发达国家的差距,弥补自己的不足,这样才能实现长久而又平稳的发展.参考文献1刘伯能. 探讨进度管理在建筑工程管理中的重要性J. 城市建筑,2014,01:115.2刘勉. 浅谈项目施工进度管理J. 工业建筑,2011,S1:1037-1039+1006.5任喜杰. 工程项目进度管理研究J. 工业设计,2012,03:186.4王华. 工程项目管理M. 北京：北京大学出版社, 2014.01.5成虎,陈群着.工程项目管理M.北京：中国建筑工业出版社.20156 Harold R. Kerzner. Project Management M.New York: John Wiley & Sons Inc, 2013.03. 7杨杰. 浅谈工程项目管理J. 山西建筑,2011,15:235-236.8 Madter, Nancy. Exploring project management continuing professional development in engineering constructionJ.Construction Management andEconomics,2012,30:639-651.9吴春诚. 大型工程项目进度评价和控制研究D.华中科技大学,2007.10 Wilson, James M. Gantt charts: A centenary appreciationJ.European Journal of Operational Research,2013,149:430-437.11杨露江.横道图与双代号时标网络图施工组织方法研究J. 施工技术,2014,S1:500-503. 12丁士昭主编.工程项目管理M.北京：中国建筑工业出版社.2014.13 Hegazy, Tarek. Critical path segments scheduling techniqueJ. Journal of Construction Engineering and Management.2010,136:1078-108514 Tysiak, Wolfgang. Risk management in projects: The Monte Carlo approach versus PERTJ. Technology and Applications.2011,2:906-910.15 Cheng, Yusi. Concept and application of engineering breakdown structureJ. Tumu Gongcheng Xuebao.2014,04:125-130.16樊怡. 改进赢得值管理方法在投资控制中的应用研究J. 人民长江,2014,11:95-98.17赵军,张志强. 浅谈建筑工程项目全面质量管理J. 民营科技,2011,07:200.18徐彦,李琳. 中国项目管理发展的热点和趋势研究J. 项目管理技术,2013,10:45-48.19韩绍洪. 工程项目管理发展历程评析J. 施工企业管理,2012,07:86-88.20李修强. 项目管理理论综述及前沿问题浅谈J. 网络财富,2010,12:45+48.21柳彦从. 浅谈我国工程项目管理发展及如何与国际惯例接轨J. 科学之友,2012,16:82-83.22乌云娜,陈健,李泽众. 挣值法在工程项目成本管理系统中的应用与实现J. 中南大学学报社会科学版,2013,01:7-11.23王武,黄坚. 工程项目管理发展路径分析J. 科技资讯,2010,36:114.。
NI培训资料NEWPPT课件
PDT小组职责划分
5.QE（品质工程师）
5.1 产品检验标准转化，制定测试计划，FAI的跟进 5.2 产品特殊特性清单（产品重点控制尺寸、功能等） 5.3 量具清单（已有量具，新增量具采购计划） 5.4 主导控制计划制定；主导PFMEA的制定 5.5 质量培训计划的制定和培训;
6.Tooling （模具部）
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PDT小组职责划分
10.Purchsing 采购
试生产、量产原物料、辅料的采购
merce 商务
10.1 新项目开发可行性评估，项目成本代号的申请 10.2 客户订单处理，出货安排
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PDT小组职责划分
12.PMC 生产物料控制（计划）
12.1 试生产、量产生产计划的安排 12.2 量产原物料请购，物料控制 12.3 生产完成情况汇总
3.MD (结构设计工程师)
3.1 负责ODM项目的设计 3.2 必要时参与OEM产品的结构讨论
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PDT小组职责划分
4.PE（产品工程师）
4.1 客户资料的管理 4.2 BOM、 Flow Chart 、图纸、原物料标准的制定 4.3 组织样件制作检讨 4.4 PPAP准备，内部产品签样 4.5 参与PFMEA、样件控制计划制定 4.6包装标准、包装规范的制定 4.7 ECN费用归属的确定; 4.8 协助PM工作
此文件的编号，A代表此文件格式的版次，若后续此文件的格式有改
动，会统一升版，目前所有文件均为A版
3.根据不同的客户及项目要求，其所做的项目文件的格式不完全局限于
现有的格式内容，可根据情况做适当的调整，但整体的内容不能减 少
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SUCCESS
BIW APQP-new
批量生 产开始
GR3
MC1
MC2
PPAP
GP9
造车节 点
IV
节点描述
文件
订单方式
手工订单
造车区域
上海泛亚样车车间
Intergration Vehicle集成造车，验证设计 PPQP
OTS
MC1 MC2 PPV
Off Tooling Sample工装件造车，验证设计 PPQP
手工订单
上海泛亚样车车间
基地MC场地 基地MC场地 正式生产基地
► 项目PO（项目工装模具订单）； ► 设备&厂房的计划； ► SGM的造车节点（IV,OTS,PPV,NS,S）； ► 供应商内部制造节点； ► 试验认证进度&工程认可报告（GM3660）签署计划； ► 工装、模具、检具计划； ► 二级分供方的定点及PPAP计划； ► 人员培训计划（生产、检验、GP12、现场服务）； ► 外观认可计划； ► PPAP（内部Pre-PPAP计划） ► Gp9；
项目经理的职责；
► 项目的唯一责任人，对项目整体负责； ► 关注项目，而不是单独的职能块； ► 项目协调和资源拉动； ► 关注项目进度并预警
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SQE
SGM
对于零件质量问题，SQE是连接供应商与SGM其他部门的窗口
• 负责短期措施、断点有效。停线问题汇报。 • 针对在线问题，混料发PRR，有权发抱怨PRR
现生产 部分 SQE 分工
VAC-SQE
R-SQE
• 负责长期措施、断点有效。内部质量汇报。 • 针对功能性问题发PRR，包括售后问题。
Commodity SQE
缩写字典： GA：总装车间 VQ：整车质量部 GCA：全球客户评审
2020年智慧树知道网课《BIM技术原理及应用(山东联盟)》课后章节测试满分答案
第一章测试1【单选题】(10分)下列不属于PMBOK描述的知识领域的是：A.项目成果管理B.项目整合管理C.项目进度管理D.项目范围管理2【单选题】(10分)国际上有许多不同的项目信息门户产品，其功能不尽一致，其主要的核心功能不包括：A.项目各参与方的共同工作B.项目的场地管理C.项目各参与方的信息交流D.项目的文档管理3【多选题】(20分)建设工程管理的内涵包括：A.检查阶段的管理B.实施阶段的管理C.决策阶段的管理D.使用阶段的管理4【单选题】(10分)()是当前在项目管理领域中信息化的重要标志。
A.项目信息管理系统B.工程项目信息管理系统C.BIMD.项目信息门户5【单选题】(10分)建筑业面临的新的挑战是什么？A.建筑业信息化水平较低B.项目向复杂化、智能化、集成化发展C.基本建设领域存在低效率和浪费现象D.建设工程项目生命周期不同阶段信息丢失严重6【多选题】(30分)国际上有许多不同的项目信息门户产品，其功能不一致，但其主要功能是类似的，包含A.项目各参与方的信息交流B.项目各参与方的共同工作C.项目文档管理D.项目各参与方的统筹安排7【单选题】(10分)“为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合”是(C)的定义A.项目管理B.项目组合C.项目D.项目集第二章测试1【单选题】(10分)BIM模型的架构不包括以下哪个层次？A.共享元素层B.资源数据层C.模型层D.专业元素层2【单选题】(10分)以下哪个不是BIM的技术特征？A.参数化B.组织性C.多维化D.可协作性3【单选题】(10分)下列不属于BIM工具的应用特征的是A.模拟B.可视化C.数字化D.优化4【单选题】(10分)BIM的技术特征不包括以下的A.参数化B.跨组织性C.出图D.标准化5【多选题】(20分)以下属于IPD模式特点的是A.运用精益建造等的管理工具B.各主要参与方都是项目的领导者C.集成式的项目团队结构D.各参与方提早介入项目6【单选题】(10分)以下不属于ChuckEastman等（2008）提出的BIM应具备的特征是A.采用智能化与数字化的方式来表示建筑构件B.提前考虑采购和可建造性问题C.模型中的所有信息都可以达到一致关联D.模型的数据库作为建设过程中产品信息的唯一来源7【单选题】(10分)下列不属于BIM技术特征的是A.可协作性B.标准化C.参数化D.可视化8【多选题】(20分)下列说法正确的是A.IPD模式中可由业主方、施工方签署合作协议B.BIM是设施所有信息的数字化表达C.BIM模型中的数据是不定量的、了计量维度的、可查询的D.IPD主旨思想是集成、合作、精益建造和全生命周期第三章测试1【单选题】(10分)在BIM技术能力评估中，根据Succar的观点，BIM性能阶段1是A.基于网络初始化B.基于模型协同化C.基于对象模型化D.基于网络集成化2【多选题】(25分)在BIM技术能力评估中，根据Succar的观点，BIM性能阶段主要分为三个阶段，这三个阶段是A.基于模型协同化B.基于网络集成化C.基于对象模型化D.基于对象协同化3【单选题】(10分)一般将建筑全生命周期划分为四个阶段，其中不包括A.改造阶段B.规划阶段C.设计阶段D.施工阶段4【单选题】(10分)在BIM技术能力评估中，根据Succar的观点，关于BIM成熟度发展与核心特征1、基于网络集成化2、基于模型协同化3、基于对象模型化，三个阶段顺序正确的是A.231B.321C.123D.1325【单选题】(10分)以下不属于BIM技术在建筑工程全寿命期的应用的是A.设计创作B.现状建模C.人力资源管理D.三维协调6【多选题】(25分)BIM技术在建设工程全生命期的应用包括A.设计阶段B.规划阶段C.施工阶段D.运维阶段7【单选题】(10分)BIM在建设工程应用时那个不是施工阶段的内容A.施工进度模拟B.设备与材料管理C.资产管理D.数字化加工提高第四章测试1【多选题】(25分)数据模型的三要素包括：A.数据约束B.定义完整性约束条件C.数据操作D.数据结构2【多选题】(25分)起初，两种形式的实体建模被开发出来并在市场上相互竞争，分别是A.边界表示方法（B-rep）B.BIMC.构造实体几何法（CSG）D.CAD3【单选题】(10分)以下不是BIM互操作性标准的是A.ISO-STEP标准B.IFC-BIM标准C.P-BIM标准D.DXF4【单选题】(10分)下列说法不正确的是A.BIM环境是一个为了设计，能产生数据给多人使用的应用软件系统。
pdms高级管理使用手册
pdms高级管理使用手册全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：本文将为高级管理人员提供一份关于PDMS高级管理使用手册，帮助他们更好地了解和利用PDMS软件，提高工程设计和管理的效率。
一、PDMS软件的基本概念PDMS软件由多个模块组成，包括建模模块、设计模块、分析模块和管理模块等。
建模模块用于绘制三维模型，设计模块用于对模型进行设计和修改，分析模块用于进行各种工程分析，管理模块用于对项目进行管理和控制。
2. PDMS软件的主要功能PDMS软件具有丰富的功能和强大的性能，可以用于绘制设备、管道、结构等物理构件，进行碰撞检测、材料管理、工程分析等工作。
高级管理人员需要熟悉这些功能，以便更好地指导和监督工程设计和建模过程。
1. 熟练掌握快捷键PDMS软件提供了丰富的快捷键，可以帮助用户更快地完成各种操作。
高级管理人员需要熟练掌握这些快捷键，以提高工作效率。
2. 善用工程模板PDMS软件支持工程模板，可以帮助用户快速创建和修改工程设计。
高级管理人员可以通过定制工程模板，提高工程设计的一致性和效率。
3. 合理设置工程设计规范PDMS软件支持设置各种工程设计规范，包括管道尺寸、设备参数等，高级管理人员需要合理设置这些规范，以确保工程设计符合项目要求。
4. 学会使用工程检查工具PDMS软件提供了各种工程检查工具，可以帮助用户检测模型中的问题和错误。
高级管理人员需要善于使用这些工具，及时发现和解决问题。
1. 项目计划和进度管理高级管理人员需要制定项目计划和进度表，明确工程设计的目标和时间节点，监督和调整项目进度，确保项目按时完成。
2. 团队协作和沟通PDMS软件支持多人协作和实时沟通，高级管理人员需要协调团队成员的工作，分配任务和资源，组织团队协作，确保项目顺利进行。
3. 质量控制和质量保证高级管理人员需要建立完善的质量控制和质量保证体系，监督和评估工程设计的质量，确保项目交付符合客户要求和标准。
1. 数据备份和恢复高级管理人员需要制定数据备份和恢复计划，定期备份工程设计数据，以防止数据丢失和不可恢复的情况。
NPI培训资料课件NEW
NPI项目案例分析
05
案例一：成功的新产品上市案例
总结词
成功的新产品上市案例，通过精心策划和市场调研，实现产 品快速占领市场。
详细描述
某公司针对市场需求，研发了一款新型智能手表。通过深入 市场调研，精准定位目标用户群体，制定有效的营销策略， 快速占领市场份额，实现销售业绩的快速增长。
案例二：失败的新产品上市案例
风险管理
01 02 03 04
风险管理是NPI项目的关键环节，它决定了项目的稳定性和可持续性 。
风险管理包括风险识别、风险评估、风险控制等方面，以确保项目实 施过程中的风险可控和最小化。
风险管理需要具备专业知识和经验，能够及时发现和评估潜在风险， 提出有效的风险控制措施和应对策略。
风险管理需要建立完善的风险管理体系和应对机制，加强团队的风险 意识和应对能力，确保项目的稳定性和可持续性。
NPI项目流程
02
NPI项目启动
01
02
03
定义项目目标
明确项目的目标、范围和 预期成果，为项目团队提 供一个清晰的方向。
组建项目团队
根据项目需求，挑选具备 相关技能和经验的人员， 组成高效的项目团队。
制定项目计划
根据项目目标，制定详细 的项目计划，包括时间表 、任务分配和资源需求等 。
NPI项目规划
项目总结
对项目执行过程中的经验教训进 行总结，为今后的项目提供借鉴
。
项目后评估
对项目的整体表现进行评估，为 今后的项目提供改进方向。
NPI项目团队与角色
03
项目经理
协调团队成员和资 源
确保项目按计划完 成
制定项目计划和时 间表
监控项目进度和风 险
PMP考前重点知识串讲
全部识别、重点管理、 尽早参与
弱矩阵: 协调员（有一定权力）， 联络员（没有权力） 平衡矩阵: 全职项目经理，不完全的管理项目和项目资金。 强矩阵: 全职的PM和全职的项目行政人员
14
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组织结构对项目的影响
组织结构 职能型 项目特征 弱矩阵 矩阵型 项目型
事业环境因素
强矩阵
执行组织外部
项目执行组织内 部
执行组织外部
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Hale Waihona Puke /newhai组织过程资产
事业环境因素与组织过程资产
1. 组织过程资产：参与项目组织中一切有利于项目成 功的任何或者全部与过程相关的资产，包括：
批准新项目
批准项目条件 市场需求：市场上汽油短缺，公司研制省油汽车的项目 业务需要：培训公司批准开发新课程来增加收入 顾客要求：电力公司批准新项目，建立新变电站向一个新的
工业园区提供电力资源
技术领先需求：某电子公司在计算机内存不断增加的情况，
批准开发新的视频游戏
法律要求：一家涂料生产商批准项目来建立该公司处理有毒
项目生命周期
高 干系人对项目的影响 可塑性
项目 生命期
开始阶段
中间阶段
最后 阶段
培养孩子的 过程 项目变更的代价 低 项目时间推移
11 12
生米煮成熟饭
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3
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/newhai
项目干系人管理
1. 2. 3. 4. 识别所有干系人 确定干系人的需求和期望 同干系人沟通 管理干系人的影响
2020年智慧树知道网课《软件工程方法与实践》课后习题章节测试满分答案
第一章测试1【单选题】(1分)软件产品与物质产品有很大区别，软件产品是一种（）产品。
A.文档B.消耗C.有形D.逻辑2【单选题】(1分)软件会逐渐退化而不会磨损，其原因在于（）。
A.软件通常发生在使用之后B.软件备件很难订购C.软件通常暴露在恶劣的环境下D.不断的变更使组件接口之间引起3【单选题】(1分)软件工程要解决的问题是（）。
A.加快软件开发速度B.降低软件开发成本C.以上都是D.提高软件质量4【单选题】(1分)软件工程的基本要素包括方法、工具和（）。
A.硬件环境B.软件系统C.人员D.过程5【多选题】(1分)软件一般包括以下（）部分。
A.数据B.规程C.程序D.文档第二章测试1【单选题】(1分)基于计算机系统的元素包括软件、硬件、人员、数据库、文档和（）。
A.规范B.规程C.规则D.过程2【单选题】(1分)基于计算机的系统本身可以成为一个更大的基于计算机系统中的一个（）。
A.软件B.元素C.文档D.硬件3【单选题】(1分)经济可行性分析中的效益包括经济效益和（）效益。
A.环境B.成本C.消耗D.社会4【多选题】(1分)在基于计算机系统的元素中，硬件包括（）。
A.提供外部世界功能的电子机械设备（如传感器、马达等）B.打印、复印设备C.提供计算能力的电子设备D.支持数据流的互连设备（如网络交换器、电信设备）5【多选题】(1分)系统工程的任务包括（）。
A.成本估算及进度安排B.生成系统规格说明C.识别用户的要求D.系统建模和模拟E.可行性分析第三章测试1【单选题】(1分)在软件生存周期中，（）阶段主要任务是“弄清楚要做什么？”。
A.需求分析B.软件测试C.软件设计D.编码实现2【单选题】(1分)通常将软件生命周期划分为系统工程、需求分析、软件设计、编码实现、软件测试、运行维护等阶段，每个阶段都有各自侧重的任务和目标，以下不属于需求分析阶段的任务是（）。
A.弄清楚怎么做，规划系统体系结构B.弄清楚需要做什么C.通过调研等方式获取需求D.编制软件需求规格说明书3【单选题】(1分)需求规格说明描述了（）。
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(6)历史信息
(7) 项目风险
在进行项目活动历时估算时，应考虑已识别的项目风险, 因为项目的风险(威胁或机会)对活动历时估算有着重要的 影响。
活动历时估算的工具和方法
(1)专家评估法。 是由项目时间管理方面的专
家运用知识、经验和专业特长对项目活动历 时做出估算。 (2)类比估算法。 是指用以前项目中类似活动 的实际历时为基础，通过类比法估算出新项 目的活动历时。
A.45周
B.70周
C.90周 D.140周
2．工作A需要3天完成，于4号星期一上午开始，后存在着结束与开始的关系。这两项 工作之间有3天的间隔时间，工作B完成需要4天的 时间，周日为休息日，从这些文中可以得出： （ ） A.两项工作完成总共需要8天完成 B.工作A开始到工作B结束需要的日程时间为11天 C.工作B完成的日期是13号星期三 D.工作A开始至工作B结束需要的日程时间为14天
前导图法(precedence diagramming method，
PDM)。又称单代号网络图法，它是用节点表 示活动(activity on node，AON)，节点间的 箭线表示活动间的相互依赖关系。与ADM相 比，PDM使用多种活动逻辑关系(FS、FF、SS、 SF)，其中FS关系用得最多，另外PDM不使用 虚活动。
硬逻辑 (hard logic)
首选逻辑关系 (preferred logic) 软逻辑关系 (discretionary 一、专门领域的最佳实践(best practices)； (soft logic) dependencies) 二是项目团队习惯采用的某种依赖关系。 优先逻辑关系 项目团队在使用这种依赖关系时应当慎重， (preferential 它将对项目进度计划的编制产生限制和 ~) 影响。
活动历时估算时可以参考和利用项目文档(project files)、 历时估算的商业数据库(commercial duration estimating databases)、项目团队的知识(project team knowledge)等 历史信息。在以上三种历史信息中，项目团队的知识可 信度最低。
外部依赖 关系
(external dependencies)
指那些项目活动和非项目活动之间 的依赖关系，这些依赖因项目的 具体情况而不同。
活动间的逻辑关系
箭线图法(arrow diagramming method，ADM)。箭线
图法又称双代号网络图法，它是用箭线表示 活动(activity on arrow，AOA)，箭线间的节 点表示活动间的相互依赖关系。 只使用FS(完成一开始)关系 惟一使用虚活动(dummy activities)的体系， 虚活动表示的是活动间的依赖关系，它实际 上不是项目的一项活动，并不消耗资源，也 没有历时。
(11)进度计划编制的主要约束条件(constraints)：约 束条件是指那些制约项目团队进行方案选择的因素。 主要有以下两类约束条件:
强制日期(imposed date)，活动开始或结束的强制日期可
以用来限定开始或结束不早于或不晚于某一特定日期。 关键事件或主要里程碑(key events or major milestones)， 项目重要干系人可能要求在某一规定日期前完成某些可 交付成果，一旦确定下来，这些日期就成为预定的完成 时间，一般只有在非常困难时才可能改动。
C
D
餐具准备
甜点准备
45
60
A
B
E
F G H
原料清洗
烹饪 桌椅布置 宴会开始
60
30 15 0
B
DE C FG
解：1、逻辑图
计算时间参数
1．你方首席工程师估计一项工作很可能需要50周 完成，如果一切顺利的话，该项工作可在40周内完 成。如不顺利的话，最多将会用180周的时间完成， 那么，此项工作预期完成周期的PERT值是： （）
第6章
本讲主要内容
活动定义
活动排序
活动历时估算
项目进度计划编制
进度跟踪与控制
重难点
1.项目进度计划编制的方法：
（1）横道图； （2）网络计划技术（双代号网络图） 2.进度跟踪与控制
1 项目进度管理的概念
项目进度管理：在投入资源合理的情况下，
选择最佳的经济工期，以确保项目在预算范 围内完工。 项目进度管理的主要内容：
(5) 总浮动时间(total float，TF)，反映活动的
机动性，是一个活动在不影响整个项目完成 时间的情况下可以延迟的时间量。计算方法 为： TF=LS-ES=LF-EF (6)自由浮动时间(free float，FF)：是指可以 在不推迟任何后续活动最早开始时间的情况 下，本活动可以推迟的时间。一般情况下， FF≤TF。计算方法： FFij=minESjk - EFij
宴会项目的网路图
4活动历时估算
估算依据
(2)约束条件 (3)假设前提 (4)资源的需求 (5)资源的能力
具体说明 活动历时估算所面临的各种限制因素。
为了开展活动历时估算而进行的一些假设。
(1)项目活动清单 保证项目的每项活动都得到历时估算。
分配到活动上的资源数量对活动历时估算有着重要影响 分配到活动上资源的能力对活动历时估算有着重要影响
依赖关系
具体说明
别名
强制性的 依赖关系
强制性的依赖关系是指那些项目活 动本身所固有的依赖关系，它是 (mandatory 一种固有的客观需要和不可缺少 dependencies) 的依赖关系。 可以自由处 指由项目团队自己确定的活动间的 理的依赖关 依赖关系，一般表示项目团队的倾 系 向性。取决于两种情况：
(7)正推法(forward pass)：按照正向时间顺序
计算活动的最早开始时间和最早完成时间的 方法。 (8)逆推法(backward pass)：按照逆向时间顺 序计算活动的最晚完成时间和最晚开始时间 的方法。 。
(9)项目日历(project calendar)：项目日历标
明项目工作的时段，项目日历对所有的资源 起作用。 10)资源日历(resource calendar)：资源日历影 响某一具体资源或一类资源。
队成员知道如何开展工作。 项目活动清单的编制说明，包括所有的假设前提和 限制条件。
3 活动排序与项目网络图
活动排序(activity sequencing)是识别项目活
动清单中各项活动的依赖关系，它的主要依 据是已识别的活动清单。 依赖(dependencies)关系：强制性的依赖关 系、可以自由处理的依赖关系和外部的依赖 关系
项目进度管理方法与工具 （网络图法）
一、时间参数及相关术语 (1)最早开始时间(early start date，ES)： ESij=max EFhi (2)最早完成时间(early finish date，EF)： EFij=ESij + Dij (3)最晚开始时间(1ate start date，LS)： LSij=LFij - Dij (4)最晚完成时间(1ate finish date，LF)： LFij=min LSjk
活动定义 活动排序
活动历时估算
项目进度计划编制 进度跟踪与控制
2、活动定义
活动定义(activity definition) ：确定完成规定的可交
付成果所必须开展的具体活动，并形成文档。 活动定义的依据：项目的工作分解结构。 活动定义主要通过使用分解的方法，对WBS进行进 一步的分解，将项目工作分解成更小、更容易控制 的具体活动。 考虑因素：
（3）确定采取哪些具体的纠偏措施
①近期内的活动。对正进行的或将进行的活动采
取纠偏措施。 ②历时较长的活动。 （4）估计进行纠偏措施后的效果 （5）重新计算项目进度，对项目进度计划进行更 新
小型家庭宴会进度安排
活动代码 A B 活动描述 菜单制定 原料采购 历时（分钟） 30 60 A 前置任务
甘特图
里程碑图
表明重要的事件 一般用于与客户交流或者向高层领 导汇报
1 A B C D
2
3
4
5
时标网络图
含网络逻辑的横道图
6进度跟踪与控制
（1）进行进度分析，找出哪些地方存在进度偏差 ；
（2）偏差分析，找出哪些地方需要纠偏措施；
①关键活动。关键路径上的活动历时决定了整个
项目的工期，关键路径上活动的进度偏差将直接 影响项目工期的如期实现。 ②浮动时间为负值的路径或者活动。浮动时间的 数值决定进度控制的优先顺序，浮动时间负值最 大的路径优先级最高。
项目的工作分解结构(WBS) 范围说明书 历史信息 限制条件
假设前提
分解在活动定义和范围定义 两个过程中的区别
分解(decomposition)是一种处理问题的方法，
通过将问题细分，使得问题变得可以具体执 行或者处理。 活动定义中用分解时，最后结果是活动 (activities)； 范围定义用分解时，最后的结果是可交付成 果(deliverables)。
进度计划编制中的数学分析
(1)关键路径法(critical path method，CPM)：
也称关键路径分析，它是根据指定的网络顺 序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个 活动的惟一的、具体的最早和最迟的开始及 完成日期。CPM的核心是计算浮动时间，确 定哪些活动的进度安排灵活性最小。
(2)计划评审技术(program evaluation and
例：
活动 乐观估 计时间 2 4 3 最可能估 计时间 3 3 4 最悲观估 计时间 6 8 6 期望平均 历时 3．33 6 4．17 13．5 标准差
A B C 总计
4／6 4／6 3／6 1．067