项目进度管理办法(最新版)

项目进度管理办法

为使公司及时了解和掌控项目实施进程，推动公司项目进度管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证各项目部按合同工期完全履约，公司特制定项目进度管理办法。

第一章总则

第一条本办法依据长枫建设工程有限公司《企业管理制度》规定编制。

第二条指导原则：

目标逐层分解，责任落实到人、到位，措施切实可行，严格考核，规范管理。

第三条本办法适用于公司所属各项目的进度管理工作。

第四条加强公司生产计划部对工程项目进度管控，指导和帮助项目部建立并落实项目进度管理体系和项目进度管理责任制。

第五条关键词解释

工程进度总计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；工程进度计划做为公司（分公司）考核项目进度管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目进度管理计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。

项目部必须在工程进度总计划基础上编制详细的工作计划，保证任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期工程进度总计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工程进度总计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。

月进度计划：从项目工程进度总计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。月进度计划在项目工程进度总计划的基础上将任务分解到各施工工序。

第二章项目进度管理机构和人员

第六条公司成立以生产计划部为首，以工程管理部、技术管理部、造价管理部和人力资源部等部门为主的项目进度管理体系。

第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目进度管理体系。

第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。

第三章项目进度管理责任制

第九条公司生产计划部项目进度管理职责：

1、建立健全项目进度管理体系，及时研究解决有关项目进度管理的重大问题。

2、负责公司各项目进度管理工作，负责同业主协调和听取项目经理汇报工作。

3、组织贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，组织召开重大的项目进度管理工作会议。

4、监督和指导项目开展项目进度管理工作，负责组织、督促、帮助和指导项目部编制和落实项目工期管控计划、月计划、周计划以及支持性计划。

5、工程部负责建立各项目进度管理计划执行台帐，检查项目进度管理年计划、月计划、周计划的落实情况。

第十条项目部主要职责：

1、按照《项目目标责任书》的约定，负责履行整个项目的合同工期约定。

2、负责编制项目进度总计划、年计划、月进度等各级进度计划并执行。

3、负责资金、劳动力等各类资源供应计划的编制和落实。

4、接受各级主管部门的监督、指导。

5、组织召开生产会，及时解决相关问题。

6、参加建设单位组织的工作会议，加强项目进度管理。

7、明确项目施工人员的管理责任，制定本项目部进度管理激励措施。

第十一条公司与分公司对分公司项目进度管理职能界定：

1、分公司按照公司授权对分公司工程项目进度进行管控。

2、分公司按照本办法要求建立分公司进度管理体系。

3、公司项目进度管理管理机构监督、指导和检查分公司进度管理体系的运行。

4、分公司及分公司项目按照本办法要求向公司相关部门上报项目进度管理台帐，使公司及时了解和监控分公司项目实施进程。

5、公司对分公司的重点项目进度管理进行定期和不定期现场实地检查。

第四章计划的编制

第十二条项目进度管理计划的编制与评审

1、工程开工前，以施工合同、工程招投标文件为编制依据，项目部负责编制项目进度管理计划。

2、公司（分公司）生产计划管理部门组织工程管理部、技术管理部、造价管理部、人力资源部等相关职能部门初步评审项目进度管理计划。

3、公司项目生产管理部对项目进度管理计划进行最终的评审论证，经批准后执行。

第十三条项目进度管理计划的编制

1、项目部编制《项目进度管理计划》，包括项目资金计划、各分包商招标计划、材料计划、周转材料计划、机械使用计划、劳动力计划、方案编制计划、现场垂直（平面）运输管理计划等等，作为《项目部实施计划》的主要内容。

2、《项目进度管理计划》应充分反应人、机、料等资源配置。由项目经理组织项目各部门负责编制，项目领导班子成员负责会审，项目经理负责审批。

3、项目部对工程进度情况实行每日检查、每周报告、每月总结。

4、项目部以项目进度管理计划为基础，按照《项目进度管理计划》的安排，编制月进度计划（每月28号前），将报经业主、监理单位批准的月进度计划报公司（分公司）工程生产计划部备案。

5、项目部按月进度计划编制作业性计划：周进度计划、日进度计划，并将计划落实到各工区或作业面。

6、各专业分包商（甲方指定分包）要向项目部提交相应的总进度计划、月进度计划，报经项目部生产经理批准后执行。各项目现场生产经理严格监督各分包商落实各自的计划，并有效利用各种管理手段，促进分包进度管理。

第五章计划的实施与控制

第十四条项目部建立完善的项目进度管理体系

1、建立从项目经理、生产经理、责任工长、作业班长、班组长以及有关人员组成的项目进度管理组织系统。随时检查、分析计划的执行情况，在发现实际进度与计划进度发生偏离时，能及时采取有效措施进行调整、解决。

2、项目部按现场施工及技术管理要求划分工区或作业面，明确负责的总工长，相应配置技术员、安全员、质量员，建立现场施工生产管理体系。

3、项目部建立现场平面、立体作业及平面、空间运输的协调管理机制。项目部工程管理部门负责现场作业总调度与控制，建立生产管理责任制及工作程序，负责现场的全面调度与控制。

第十五条项目进度管理措施

1、项目经理应针对项目进度管理计划向项目部所有管理人员进行全面交底，对计划实施过程中的重点、难点以及关键点做详细的分析和交底。

2、各工区或作业面工长从项目部生产经理接受施工进度计划，再将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时进行安全、质量及技术交底，培训作业人员，监督、控制、指导施工过程。

3、设计变更因素及预控：设计变更因素是进度执行中最大干扰因素，因设计图纸本身欠缺而变更或补充会造成作业增量、返工、打乱施工流水节奏，致使施工减速、延期甚至停顿。针对这些现象，项目经理部要通过