联合重组后的企业文化融合探析
企业文化融合：并购重组后的整合
企业文化融合：并购重组后的整合在当今竞争激烈的商业环境中，并购重组已成为企业实现快速扩张和提升竞争力的一种重要策略。
然而，在不同企业进行并购重组时，如何有效整合企业文化成为一个关键的挑战。
企业文化融合不仅涉及组织结构的调整，更关乎员工价值观、行为准则以及企业核心理念的统一。
本文将探讨并购重组后的企业文化融合问题，分析其重要性以及实施方法。
1. 企业文化在并购重组中的重要性企业文化是企业的灵魂和核心竞争力所在。
在并购重组过程中，如果忽视企业文化的融合，可能导致组织冲突、员工不稳定以及生产效率下降等问题。
仅仅关注财务数据和业务战略，而忽视企业文化的融合，往往会使并购重组的预期效果无法实现。
2. 进行企业文化融合的策略2.1 制定明确的融合计划在并购重组后，应当尽早制定明确的企业文化融合计划，明确目标和步骤。
通过设立融合工作组、制定时间表和进度控制，确保融合工作有条不紊地进行。
2.2 沟通和协调有效的沟通和协调是企业文化融合的关键。
领导者应当与员工进行充分的沟通，解释融合的意义和目的，听取员工意见，并适时调整融合计划。
同时，各部门之间应当进行有效协调，避免出现资源浪费和信息闭塞的情况。
2.3 培训和激励为了促进企业文化的融合，应当加强员工培训，提升员工的意识和能力。
同时，还需建立合理的激励机制，激励员工积极参与融合过程，形成共同的价值观和行为准则。
3. 成功案例分析以某公司并购重组案例为例，经过精心设计的企业文化融合计划，该公司成功实现了两个企业文化的顺利融合。
通过制定明确的目标、加强沟通和培训以及设立激励机制，员工逐渐接受新的企业文化，并且形成了更加紧密的团队合作氛围。
最终，该公司实现了并购重组后的整合，取得了良好的综合效益。
4. 结论在并购重组后，企业文化融合是确保企业长期发展的重要环节。
通过制定明确的融合计划、加强沟通和协调以及进行员工培训和激励，可以有效推动企业文化的融合。
只有当企业文化得到良好融合，企业才能实现整合后的稳步发展。
企业重组中的文化融合与管理探索
企业重组中的文化融合与管理探索一、引言企业重组是指两个或多个企业为了共同发展，进行战略性的合并或兼并，实现资源整合和战略规划。
在企业重组过程中，文化融合和管理探索是重组成功的一项关键因素。
本文将阐述企业重组中文化融合与管理探索的相关知识、方法和技巧。
二、企业重组中文化融合的意义文化融合是企业重组成功的重要因素之一。
每个企业都有自己独特的企业文化，而企业文化是企业运营的基础。
在重组过程中，企业文化的融合是把两个或多个企业打造成一个更加协调一致的运作体系的必经之路。
企业文化对于企业的发展具有重要的意义。
文化融合不但有助于提高企业的绩效和效率，并且也是建立团队凝聚力和信任的良好手段。
合并或兼并后，企业要以更高的效率维持并开展业务，文化融合可以减小因不同文化而带来的分歧和摩擦。
三、企业重组中文化融合的方法文化融合需要从两个角度考虑，一是在企业领导层上互相沟通、协商和谅解，二是在企业员工中培养相互理解和信任的体系。
因此，在进行企业重组时，必须有计划地实施文化融合，包括以下几种方法：1. 制定整合计划。
企业在制定整合计划时，必须考虑到文化差异的存在。
在企业整合计划执行期间，要逐步地让员工适应新的文化，将企业文化的融合作为一项独立的项目纳入整合计划中进行。
2. 理解对方文化特点。
企业在进行重组之前，应先了解各自的文化特点，确定保留珍贵文化的部分，以及需要进行调整和改变的部分。
与此同时，应安排团队的文化教育和培训，以提高员工的文化认知度。
3. 共同制定并实施新的企业文化。
在企业整合计划的基础上，双方可以共同制定并实施新的企业文化。
新的企业文化应考虑双方文化差异并进行创新。
通过新的企业文化，可以使企业员工在新的文化下具有更好的协作和企业认同度。
四、企业重组中管理探索的多元化企业重组后不同的公司管理和传统的管理方式及基础设施合并不易，因此在管理领域的创新是企业成功重组的关键。
在建立新的管理体系并发掘效率提高的同时，必须考虑员工需求以及沟通、协调和推行不同的管理方式。
关于并购重组后企业文化深度融合发展的研究
60中国有色金属企业文化是企业的灵魂，作为企业健康发展的永恒动力支撑系统，全面影响着企业的生存和发展，这也是实施战略重组并购后要高度关注文化融合的原因。
企业文化融合是战略重组的一个核心内容及指标，文化融合期间会出现文化碰撞，不断产生“化学效应”，最终完成文化重塑。
母子公司战略协同发展依赖于文化融合，文化有没有全面融合是检验战略重组成功与否的关键要素之一。
解决文化认知认同的问题是文化融合的根本，产生文化共鸣、实现文化创新是文化深度融合的标志。
只有实现真正的文化深度融合，才能在工作部署上、指令执行中，做到令行禁止，才能实现母子公司发展共赢，才能有效解决“集而不团，合而不同”的问题。
选题背景及研究意义1.选题背景在新形势下，以习近平同志为核心的党中央对国有企业改革提出“加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国论坛论坛FORUM有资本做强做优做大”的总体要求，为国有企业改革提供了行动指南和根本遵循。
国有资本实现做强做优做大，这是新时代对国有企业提出的新要求和新考验，因而越来越多的国有企业踏上了战略重组的征途，而在战略重组过程中，如何推动文化融合、产生文化共鸣，实现文化创新，促进企业员工对母公司文化的认知与认同，是国有企业亟须破解的重要课题。
2.研究意义文化融合是战略重组的进一步升华，是并入母公司“质”的转变，对母子公司协同发展具有深远的现实意义。
在企业并购重组过程中，完成重组活动，并不意味着重组成功，仍然存在很多因素会导致重组没有达到预期效果，企业文化的融合就是其中一个至关重要的因素。
如果不能使重组双方融合为一个具有共同目标、共同价值观和利益共同感的组织，重组形成的新组织将缺乏凝聚力、管理混乱、内部冲突愈演愈烈，最终导致重组失败。
因此，在融合重组过程中，抓住文化融合这一关键因素，推进重组双方形成共同的战略目标和核心价值观，能够有效推动融合重组取得“1+1＞2”的效果，让双方企业迎来更好、更大的发展平台。
企业文化的融合分析
企业文化的融合分析企业文化的融合分析深思企业重组中文化融合的成败得失，表现形式各有不同，但究其原因，却有着共性特征。
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(一)客观因素：企业文化融合的易被忽略性和更替的迟缓性。
首先，由于企业的价值形式根植于企业深层，使得文化过程衍化成为一种习惯行为，往往令人感觉不到它的存在，其作用是无形的，潜移默化的，但一旦引致激化，则也不易于把控。
其次，重组并购中的企业文化融合与并购行为相比，前者属于“慢变量”，而后者为“快变量”。
重组之后，原有企业的文化惯性依然会延续，需要经过一定阶段的磨合才能融化，其滞留效应决定了企业文化融合的长期性特征，加大了并购中的整合难度。
(二)主观因素：认识上的误区和操作上的失当。
1.企业领导者对企业文化整合缺乏意识或认识模糊。
目前国内对于企业文化概念的理解，主要来自于美日企业范例的解析，往往注重于结果和可观测的表征，也缺乏运用企业文化导向企业行为的经验。
导致出现四个缺陷：一是对企业文化的核心价值观，即企业和员工的根本利益缺乏充分认识，总认为企业文化是“虚”的，重组并购中只要硬件完成合并，企业文化自然就会融合到一起。
二是对企业文化诠释过分政治化、抽象化，造成“高、大、空”现象，可望而不可及。
三是把“企业文化”简化为一种“口号”或片面地等同于文化娱乐活动，对企业文化整合的层次性认识不足，从而导致整合错位，难以奏效。
四是对企业文化整合的难度、复杂程度和个性化、持续化、系统化等还没有足够的思想准备，直接影响了企业文化整合的实施。
2.企业文化整合与重组并购没有同步开展，往往要到并购协议签订之后才开始考虑，致使措施滞后行动脱节。
实际上，文化整合与并购重组并不是两个分立的过程，从一开始就需要拟定与并购目标相一致的文化整合计划，保证重组顺利开展。
3.对于企业文化整合的态度和方法失当。
一般来说，企业文化整合应在确认原有企业文化差异的基础上实现文化认同和文化归属，但在实际操作中，大多数企业有意无意地将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业，不仅损害了文化整合应有的“杂交”优势，更可能种下对抗与冲突的种子。
分析企业合并重组中的文化整合问题
分析企业合并重组中的文化整合问题企业合并重组是一种对企业进行结构性变革的方式。
它可以带来许多好处，例如实现资源共享、提高效率、降低成本、增加市场份额等。
但是，企业合并重组的过程中，文化整合问题是一大难点。
企业文化是指一个企业的宗旨、价值观、工作方式、学习能力以及与外部环境的关系等方面的总和。
不同的企业文化会影响员工的行为和思考方式，从而影响企业的决策和成功。
在合并重组中，一家公司的文化可能会与另一家公司的文化完全不同。
这种差异在很大程度上取决于企业的历史、地域和发展阶段等因素。
因此，在合并重组中，文化整合问题是必须解决的。
首先，要在过程中充分考虑到文化差异的存在。
企业应该意识到不同企业文化之间的巨大差异，并在事先进行适当的论证和分析来了解这些差异。
这将有助于缩小企业文化差异引起的冲突和阻力。
其次，要建立一种共同的文化。
在实施合并重组计划的过程中，企业应该重视构建一种共同的文化。
这意味着企业需要制定一份合并重组计划，在这个计划中详细介绍如何整合两个企业之间的价值观、宗旨、工作方式等各个方面的文化。
因此，企业应该花费时间和精力去评估和处理这些问题。
第三，在实践中不断调整及改善文化整合计划。
在实践中，企业很可能会遇到一些无法预测的问题。
这时，企业应该很清楚地认识到当前情况的现状，并针对它们采取相应应对措施。
企业应该不断地调整和改善文化整合计划，最终实现合并重组，并使新的企业文化逐渐地形成。
总之，在企业合并重组中，文化整合是一个非常重要的问题，而企业要解决此问题需要进行全面的考虑。
只有在各个方面充分准备、理解和实施这个问题时，才能最终达到资本效益最大化的目标。
同时，在企业进一步的发展中，文化整合的问题也将不断出现，需要不断地解决。
企业重组整合中的文化融合
企业重组整合中的文化融合企业重组整合中的文化融合是一个重要的议题，因为在企业重组整合过程中，合并的不仅是企业的业务和资产，更是企业的文化。
这里所说的企业文化指的是企业的价值观、生产方式、组织形式、员工行为习惯以及管理方式等方面，它是企业重组整合中最为关键的因素之一。
一、企业文化的重要性企业文化是企业的灵魂，是行动指南和组织理念的集合体，它具有以下重要性：1.引领企业方向。
企业文化是企业的核心与灵魂，它会引导企业的各项经营行为，包括决策制定、资源配置、产品研发、营销推广等方面，为企业发展提供方向。
2.提高企业凝聚力。
企业文化可以帮助企业形成独特的内部价值理念和品牌形象，吸引和留住优秀的人才，增加员工与企业的归属感，提高企业的凝聚力。
3.促进企业竞争力。
企业文化在企业组织形式、管理方式和经营理念等方面与其他企业形成差异化，从而使企业在市场竞争中占据优势，提高企业的竞争力。
4.优化企业管理。
企业文化也是管理方式的一种重要体现，它可以建立起一套有效的管理机制，从而优化企业的管理，提高企业的效率和效益。
二、企业重组整合中的文化融合企业重组整合是指通过合并、收购、注资等方式，将多个企业整合成一个大的企业体系的过程。
在企业重组整合过程中，原企业的文化与新企业的文化的融合是关键之一。
要实现文化融合，需要从以下几个方面入手：1.认识文化差异。
在文化融合过程中，不同企业之间的文化差异需认真对待。
在进行整合时，要充分了解各个企业的文化，包括价值观、组织形式、管理模式、人才激励等方面，从而找到文化融合的难点和重心。
2.建立共同的文化价值观。
企业重组整合后，新的企业需要建立一个共同的文化价值观，让所有员工都认同并遵守。
这种共同的价值观可以在新企业的策略规划、公司宣传、组织文化和员工培训等方面得到体现，从而营造一个协同合作的氛围。
3.融合管理模式。
企业重组整合后，各个企业的管理模式需要进行融合。
这涉及到管理层、员工的职责分工、沟通协调、信息共享等方面的调整。
企业并购中的文化融合问题分析
企业并购中的文化融合问题分析企业并购被视为提高市场份额和增强竞争力的重要手段，然而文化差异往往导致合并后的企业面临诸多问题，因此文化融合在并购过程中非常重要。
本文将从不同角度探讨企业并购中的文化融合问题。
一、企业文化的概念与重要性企业文化是指在企业组织中形成的、共同遵循的、与其他组织差异明显的价值观念、信仰、行为规范等。
企业文化是企业内部的精神力量，可以促进员工凝聚力、企业价值实现、企业形象和声誉的提升等。
在企业并购中，企业文化被认为是影响并购成败的重要因素。
二、企业并购中的文化融合问题1.文化差异企业文化的差异导致了企业并购中最大的挑战之一。
不同企业文化的存在会对企业内部的价值观、礼仪和管理风格等方面带来很大的影响。
如果两家企业的文化不能合并，则会导致分歧和矛盾，使并购失败或效果不佳。
企业并购之前需要对目标企业的文化进行深入研究，以便更好地理解其工作方式、管理风格和员工需求等，从而制定出解决文化差异的有效方案。
2.员工不满企业并购会带来员工的不满和不安。
员工的心态和文化背景是企业并购的重要组成部分。
如果合并后的企业不能考虑到员工的需求和想法，不能使他们感到舒适和安全，那么企业的并购就很难成功。
企业并购之前需要制定员工管理的策略和计划，以便更好地协调企业文化和员工利益。
3.价值观的不同不同的企业可能会对价值观有不同的解释。
对于有些企业来说，有能力和创新精神是最重要的，而对于其他企业来说，团队合作和道德品质是最重要的。
企业并购之后，这种价值观的冲突可能会导致文化冲突。
因此，在并购之前需要了解双方企业的价值观，并努力制定出合适的共同价值观。
三、解决企业并购中的文化融合问题1.广泛的宣传和互动企业并购后，新的文化是需要被员工接受和适应的。
因此，在并购之后，必须在两家企业之间进行广泛的互动和宣传活动，以便使员工更好地了解新的文化和发现文化相似之处。
通过如此方式，双方员工之间可以建立联系，促进合作并减少分歧。
浅析企业联合重组中的企业文化融合
浅析企业联合重组中的企业文化融合1. 引言企业联合重组是企业界常用的战略手段之一。
在联合重组过程中，企业文化融合是一个关键的环节，对于联合重组的成功与否起着决定性的作用。
本文将从企业联合重组的意义和挑战入手，分析企业文化融合的重要性和实施策略，并探讨在文化融合过程中可能出现的问题和解决方法。
2. 企业联合重组的意义和挑战企业联合重组是指两个或多个企业为了实现共同的目标而进行的合并、收购或联合经营的行为。
通过联合重组，企业可以实现规模优势、资源整合和市场拓展等目标。
然而，在联合重组过程中，企业文化的差异常常成为阻碍联合成功的主要障碍之一。
企业文化是企业内部员工所共同拥有和认可的价值观念、行为习惯和工作方式等。
不同企业之间的文化差异可能体现在组织结构、沟通方式、决策流程等方面。
当两个企业进行联合重组时，这些文化差异就需要被合理地融合，以实现联合重组的顺利进行。
3. 企业文化融合的重要性和实施策略企业文化融合是企业联合重组中的关键环节。
只有通过有效的文化融合，企业才能够树立起共同的价值观念，并建立起统一的企业文化。
下面是几种常见的企业文化融合策略：3.1 制定明确的文化融合目标在联合重组前，企业应制定明确的文化融合目标，明确融合后的企业文化应具备的特点和优势。
通过明确的目标，可以引导并推动企业各部门和员工在文化融合过程中的行为和决策，加快文化融合的进程。
3.2 建立跨部门的文化融合小组为了确保文化融合工作能够顺利进行，企业可以成立专门的文化融合小组。
这个小组由来自各部门的代表组成，通过定期的会议和研讨，协调解决文化融合中的问题和挑战，并制定具体的实施策略。
3.3 倡导开放和包容的企业文化在文化融合过程中，企业应倡导开放和包容的企业文化，鼓励员工相互交流和学习。
通过开展培训、组织文化活动等方式，可以促进不同文化背景的员工之间的理解和合作。
3.4 建立共同的沟通平台文化融合过程中的沟通是至关重要的。
为了确保沟通的高效和畅通，企业可以建立共同的沟通平台，例如内部社交平台、在线会议等。
企业重组中的企业文化融合研究
企业重组中的企业文化融合研究引言概述：企业重组是指两个或更多企业合并或收购，以实现战略目标和增强市场竞争力。
在企业重组过程中，企业文化融合是一个至关重要的因素。
本文将探讨企业重组中的企业文化融合研究，分析企业文化融合的重要性，并提出实施企业文化融合的三个关键要点。
一、企业文化融合的重要性1.1 提高员工士气和凝聚力企业重组后，原有企业的员工将面临新的工作环境和组织结构。
通过有效的企业文化融合，可以加强员工的归属感和认同感，提高员工士气和凝聚力。
这有助于减少员工流失率，增强企业的稳定性和竞争力。
1.2 促进组织变革和创新企业重组通常伴随着组织结构的调整和业务流程的改变。
通过企业文化融合，可以促进组织变革和创新。
不同企业文化的融合可以带来新的思维方式和工作方式，激发员工的创造力和创新能力，推动企业向更高水平发展。
1.3 塑造统一的企业形象企业重组后，企业需要向外界展示一个统一的形象和价值观。
通过企业文化融合，可以统一企业的品牌形象和核心价值观，提升企业的声誉和市场认可度。
这有助于吸引更多的客户和合作伙伴，推动企业的业务发展。
二、实施企业文化融合的关键要点2.1 制定明确的融合策略和目标企业文化融合需要有明确的策略和目标。
在企业重组前，应该对两个或更多企业的文化进行深入了解和分析，确定融合的方向和目标。
制定明确的融合策略和目标可以为企业文化融合提供指导，确保融合的顺利进行。
2.2 建立有效的沟通渠道企业文化融合需要充分的沟通和协调。
建立有效的沟通渠道，包括内部沟通和外部沟通，可以促进信息的传递和共享，减少误解和冲突。
同时，沟通还可以增强员工的参与感和归属感，推动企业文化融合的顺利进行。
2.3 提供培训和支持企业文化融合需要员工的积极参与和支持。
为员工提供相关的培训和支持，帮助他们理解和适应新的企业文化，可以减少员工的抵触情绪和不适应感。
同时，培训和支持还可以提升员工的能力和素质，为企业文化融合打下坚实的基础。
浅谈重组企业的文化融合
力，提高企业的市场竞争力，提升企业的经济效益， 在促进央企转型升级、提升产业集中度和优化产业布 局等方面，都有着强大的生命活力。而要想实现参与 合并重组的央企避免合并重组失败，正确协调企业文 化中的差异因素，充分继承其中的优秀因素，实现文 化的有效融合，强化企业文化的引领作用，是首先要 解决的问题。
除此之外，企业文化整合模式较为单一。在合并 重组中普遍采用的都是吸纳式的文化整合模式，即将 自己的文化强制性地灌输给被重组企业．而不考虑被 重组企业的接受和认同程度，也不考虑被并购企业的 文化中是否有积极的、能为己所用的文化特质。这种 文化融合模式背后潜伏着巨大的危机，因为它既忽略 了员工对原来企业文化的认同，又不注重对原企业优 秀文化的继承，导致企业文化融合集而不团。长此以 往，往往产生和积累冲突，导致合并重组的企业文化 摇摇欲坠。企业文化对于外来文化以及文化变革具有
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Culture
浅谈重组企业的文化融合
合并重组是央企优化结构和加快发展的重要方式和有效举措，文化的融 合是合并重组企业发展的重要因素和强大动力，要充分发挥文化融合在 央企合并重组中的引领作用，优化配置合并重组企业文化资源，打造出 具有中国特色的先进企业文化，不断增强企业的核心竞争力，推动高质 量发展。
总体而言，央企在合并重组中进行文化融合的重 要性主要体现在以下几个方面：首先，通过文化沟 通，可有助于互相理解合并重组企业间的文化差异， 化解文化冲突和摩擦现象；其次，通过文化交流，可 形成文化共识，在互相尊重的同时，建立起更加适应 新企业发展的企业文化，不断增强企业的影响力、控 制力和凝聚力，为企业科学、健康、持续发展提供重 要的思想保障。最后，通过借鉴其他企业的优秀企业 文化并对其自身进行融合创新，有助于合并重组的企 业，在短时间内快速实现资源的科学合理配置，快速 适应新的发展环境，进而得到最佳的经营效率和经营 业绩。
浅谈企业并购重组后企业文化的融合
27282010MANAGEMENT 浅谈企业并购重组后企业文化的融合■ 吴先桂 浙江精工钢结构有限公司中图分类号：F270文献标识：A 文章编号：1006-7833(2010) 08-272-01摘 要 随着全球化进程的加速，近几年，企业收购兼并的浪潮风起云涌，而决定重组成功与否的，既不是企业外部生态环境的变化，也不是自身战略调整的方向，而是企业文化的是否吻合。
因此，对并购后的文化融合进行研究，如何着手加强企业的文化整合、再造和创新，实现重组双方的平稳对接，是需要我们努力探索的一个课题。
关键词 并购 企业文化 融合企业兼并重组后，如果没有企业文化的新旧融合，就会出现“貌合神离，形连心不连”的不和谐现象。
因此，只有做到扬优避劣、取长补短，形成双赢模式的企业文化，新企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。
企业的整合重组可以在短时间内实现，而企业文化的融合却是企业不断丰富发展的一个动态过程。
重组中的文化融合不是双方或多方原有文化的简单叠加，而是需要把握规律，对企业新文化进行一次务实性的再造。
一、并购企业双方文化的对比研究首先我们要将并购双方企业文化的强弱进行对比，一般分为三类：并购双方文化强度相当、强势文化并购弱势文化和弱势文化并购强势文化。
当然，企业文化的强弱是相对而言的，并不是绝对的。
下面就对这三种类型依次加以论述。
1．并购双方文化强度相当当并购双方的企业文化都比较弱势时，双方有可能利用并购这一契机进行企业文化的整合，重新建立起一个更加优越、稳固的新企业文化。
相反，当并购双方都具有强势文化时，由于企业文化冲突较明显，并购最终失败的风险就会增加，而且两种强势企业文化之间的冲突和融合往往需要持续相当长的时间，并购成功与否很难在短期内作出结论。
2．强势文化并购弱势文化当并购方具有强势企业文化，而被并购方企业文化较弱时，这种类型的并购由于企业文化冲突而导致并购失败的风险系数就相对较小。
强势并购并不意味着在并购过程中并购方就应该理所当然的推行文化强权。
企业重组整合中的文化融合
论企业重组整合中的文化融合一、整合重组企业文化融合的必然性二、整合重组企业文化融合中容易引起冲突的主要方面三、整合重组企业文化融合中应该做好以下几个方面工作论企业重组整合中的文化融合优势企业兼并重组经营困难企业是党中央、国务院深化国企改革的一项重大战略举措，作为优势企业如何成功重组整合困难企业，企业文化的融合是至关重要的一环，融合的好，员工就会很快思想统一、步调一致，齐心协力奔向新目标，融合的不好，就会形不成和谐，工作就会出现被动，甚至会对企业发展造成阻碍。
因此，企业重组整合中的文化融合是值得我们认真思考和研究课题。
一、整合重组企业文化融合的必然性企业文化是一个企业内独特的得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、态度、行为规范、历史传统，乃至思想方式、办事准则等。
员工的一切行为是由文化的指导，要想顺利实现重组整合后的企业发展目标，就得有一个好的企业文化来支撑。
企业重组的过程是企业文化整合与优化的过程，是不同企业文化的渗透、磨合、优化过程，只有文化融合与重塑的成功，才能真正取得企业整合重组的成功。
企业文化融合是一个渐进的过程，不象设备、厂房等资产立即就可以叠加在一起，而是在把握规律的基础上，对企业新文化的一次再造，是一项长期而系统的工作，不但要在企业文化融合过程中尽量减少因文化差异而造成重组的不和谐，实现重组双方的平稳对接，提高各层级管理人员对新企业的认同感和执行力，还要挖掘和清理重组双方各自的文化资源，取长补短、扬优避劣、达成共识，形成双赢模式的企业文化，只有这样整合重组后的企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。
二、整合重组企业文化融合中容易引起冲突的主要方面1、企业新的战略目标与发展愿景不能与员工达成一致，会使企业缺乏凝聚力。
企业整合重组，特别是强势企业对弱势企业的收购整合，往往是强势企业注入的资金，派主要管理人员带着先进的经营管理理念，组建新的企业核心团队，在原企业的经营场所带领原企业的员工队伍进行新的发展。
浅谈重组企业的文化融合
浅谈重组企业的文化融合企业文化融合的实质是企业文化的创新、提升和再造。
文章从企业文化融合的意义着手，基于企业文化融合需秉承的四项原则，分别从团队建设、体制机制建设、文化传播渠道等方面提出实现文化融合的有效途径。
标签：重组企业企业文化融合企业文化融合的实质是企业文化的创新、提升与再造。
企业融合发展的最高阶段以及企业管理的最高目标就是达到文化融合。
企业重组必然带来文化的碰撞，重组后的企业能否将内部的各种文化思潮和优秀的经营理念有机整合形成一套独特的核心价值体系，是企业重组后必须考虑的一个问题。
促进企业文化间的融合，需要遵循科学合理的原则，探索实际可行的渠道，以达到最佳的融合效果。
1 企业文化融合的意义企业文化建设是基于企业内部核心价值体系逐步展开的。
企业通过加强内部文化建设来凝聚人心，激发员工的工作热情，充分发挥其能动性和创造性为企业创造价值。
因此可以说，企业文化是一种构建和谐内部环境的粘合剂及思想感情基础。
走文化融合之路，是企业基于各种文化背景而开展兼并重组工作的必然选择。
企业只有高度重视文化融合，在企业内部营造团结和谐的人际氛围，才能使兼并重组的决策产生增值效应。
2 企业文化融合的原则2.1 兼容并蓄原则新时期的企业文化，特别是重组企业的企业文化具有强大的包容性。
鉴于此，重组后的企业在逐步推进文化融合的过程中，必须高度重视文化的沟通，要秉承求同存异的基本原则，根据企业内部不同文化的特点，全面分析企业的战略规划、管理模式、核心价值观及领导作风等模块，确定文化融合的具体执行方案。
重组后企业的文化建设一方面传承了各种文化之精华，同时也去其糟粕，将各种文化理念在一个统一的模块中有机整合，从而推陈出新，逐步形成一套与现代企业特点相匹配的新文化。
2.2 循序渐进原则企业基于行政决策及长远战略规划而兼并重组，但是重组后的企业内部难免出现不和谐的因素。
实际上，上至企业领导，下至基层职工，他们对企业重组的决策的思想认知存在差异，多少存在较量心理，这使得企业文化融合阻力重重。
企业重组中的企业文化融合研究
企业重组中的企业文化融合研究在当今竞争激烈的商业环境中，企业重组已成为企业发展中不可避免的选择之一。
而在企业重组过程中，企业文化的融合是一个至关重要的环节。
本文将就企业重组中的企业文化融合进行深入研究，探讨其重要性以及相关策略。
一、企业重组中企业文化融合的重要性1.1 保持员工稳定性企业重组往往伴随着组织结构的变化和人员的调整，而企业文化融合可以帮助员工更好地适应变化，减少员工流失率，保持员工的稳定性。
1.2 提高员工工作效率企业文化融合可以促进员工之间的沟通和协作，建立更加和谐的工作氛围，提高员工的工作效率和生产力。
1.3 塑造企业核心价值观企业文化融合可以帮助企业明确核心价值观和发展方向，形成统一的企业文化，提升企业整体竞争力。
二、企业文化融合的策略2.1 建立沟通机制建立有效的沟通机制，及时传递企业文化融合的信息，让员工了解重组的意义和目的，增强员工的认同感。
2.2 设立培训计划制定针对企业文化融合的培训计划，帮助员工了解新的企业文化，培养员工的文化意识和价值观念。
2.3 营造融洽氛围通过组织团队建设活动、文化交流活动等方式，营造融洽的企业氛围，促进企业文化的融合和发展。
三、企业文化融合的挑战3.1 文化差异不同企业之间存在着不同的文化背景和价值观念，文化融合过程中可能会出现矛盾和冲突。
3.2 领导层支持企业文化融合需要领导层的积极支持和引领，领导层的态度和决策将直接影响文化融合的效果。
3.3 员工抵触部分员工可能对企业文化融合持抵触态度，需要通过有效的沟通和引导来化解员工的抵触情绪。
四、企业文化融合的成功案例4.1 联想集团与IBM PC业务合并在联想收购IBM PC业务后，通过有效的文化融合，成功将两家企业的文化融合为一体，实现了业务的快速发展和品牌的提升。
4.2 阿里巴巴收购优酷土豆阿里巴巴收购优酷土豆后，通过文化融合，成功将两家企业的文化融合为一体，实现了业务的协同发展和市场的扩张。
试析企业重组后的企业文化融合
试析企业重组后的企业文化融合发布时间：2022-09-21T01:15:32.807Z 来源：《教育学文摘》2022年5月10期作者：刘晓沛[导读] 随着市场经济发展的不断深入，诸多企业为增强抗风险能力，通过兼并重组，做大做强企业。
刘晓沛西安城投集团陕西省西安市 710018随着市场经济发展的不断深入，诸多企业为增强抗风险能力，通过兼并重组，做大做强企业。
企业重组是经济发展的重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。
但据有关资料统计，重组失败的案例比较多，造成重组失败的原因可能有很多，其中忽略企业文化的整合是一个重要原因。
企业未来生存与发展取决于两个因素，一个是资源，另一个是文化。
因此，笔者认为重组后的企业应当着手加强企业的文化整合、再造和创新，减少因文化差异而造成重组的不和谐，实现重组双方的平稳对接，提高各层级员工对新企业的认同感。
企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成，具有延续性的共同认知系统和习惯性的行为方式。
这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。
每个企业在整合重组前都形成了各自独特的文化特征，因创业历史、发展目标、经营理念、所处环境、员工素质等的不同而塑造了各具特色的企业文化。
企业合并重组后，如果没有企业文化的融合，就会出现“貌合神离，形连心不连”的现象。
所以，只有做到取长补短、扬优避劣、达成共识，形成双赢模式的企业文化，企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。
需要强调的是，企业的整合重组可以在短时间内实现，而企业文化融合是企业不断丰富发展的动态过程。
重组中的文化融合不是双方或多方原有文化的简单叠加，而是要把握规律性，必须对企业新文化进行一次务实的再造。
一、企业文化融合应重点把握四点一是企业目标集聚化。
企业实行重组是加快向现代企业转变和提高管理效率的重要步骤，是由共同的目标而走到一起来。
因此，企业文化的融合，首先是企业目标的整合。
“道不同不相为谋”，如果没有共同的明确的企业目标，甚至保持重组前彼此独立的目标，则势必由于目标分散而使得重组后的新企业资源分散，导致各自为政的状态，难以发挥资源的综合优势，达不到增强企业竞争力的目的，反而可能使内部出现难以调和的矛盾，降低了原有的效率。
联合重组后的企业文化融合探究
联合重组后的企业文化融合探析“十·五”期间，国家局先后提出“深化改革，推动重组，走向联合，共同进展”的行业改革要求，确立“大品牌、大市场、大企业”进展战略。
红塔集团抓住时机，调整战略，加快进展，提出“突出主业，提质创新，以企业内部成长为主，适度向外扩张，提高品牌竞争力，增强企业核心竞争力，做强做大红塔集团”的总体进展战略，并围绕那个战略，有针对性地加快联合重组。
在此过程中，红塔集团在治理整合、文化融合、品牌整合等方面进行了积极而有效的探究，同时也遇到了一些问题，本文结合红塔实际，就如何在联合重组后的企业文化融合方面进行探讨。
一、红塔集团联合重组历程红塔集团联合重组差不多情况表1红塔集团联合重组走过十年历程，从省内到省外，从松散到紧密，从单一形式到多元形式。
1995年，成立以玉溪卷烟厂为核心企业，以松散形式拥有大理卷烟厂等其它成员企业的集团公司，即玉溪红塔集团有限责任公司。
1998年，对长春卷烟厂进行承担债务式兼并，开创全国烟草行业的跨省兼并先河。
同年，楚雄卷烟厂成为红塔集团一员。
2002年，与海南省烟草公司共同组建海南红塔卷烟有限责任公司，在烟草行业中首例以股份制方式进行合作。
2003年，与辽宁省烟草公司进行股份制合作，成立红塔辽宁烟草有限责任公司。
2004年，进一步推进联合重组，理顺与楚雄、大理卷烟厂的关系，取消两家企业法人资格，使其成为集团的两个生产点。
（详见表1）二、红塔集团联合重组过程的企业文化融合实践文化的融合首先应当是观念的融合和思想的融合。
关于成员企业而言，注入新观念比注入资金更重要，因为陈旧的观念是阻碍企业进展的最大障碍，也是企业融合最大的阻力。
过去红塔推崇“敢为天下先”的企业精神，并因此制造了许多奇迹，树立起中国民族工业一面旗帜。
现在，红塔人不断勇攀高峰，连续往常企业精髓，提炼出“山高人为峰”企业理念。
为此，红塔于2004年在联合重组的基础上，组织各成员企业召开企业治理研讨会，中心议题是“通过品牌整合和治理整合，进一步提高集团竞争力”，并结合“先教活动”和“两个利益至上”大讨论活动的开展，积极引导职员形成统一的价值观和行为规范，努力培育以“山高人为峰”为核心理念的企业文化。
企业重组整合中的文化融合
企业重组整合中的文化融合企业重组整合中的文化融合是一个重要的议题，它涉及到不同企业之间的文化差异和如何将这些差异融合在一起，以达到整合的目标。
在企业重组整合中，文化融合是至关重要的，因为它直接关系到组织中的员工如何适应变化、共同追求目标，以及组织的稳定性和持续发展。
在企业重组整合中，文化融合通常被认为是一个长期过程。
这是因为不同企业之间往往存在着不同的价值观、信仰、行为准则等方面的差异。
这些差异是由企业的历史、地理和行业等因素所决定的。
在文化融合过程中，人们要对这些差异进行理解、尊重和调和，以构建一个共同的文化基础。
文化融合中的第一步是识别和理解不同企业的文化特点。
这可以通过调研和问卷调查等方式来实现。
通过了解企业的核心价值观、管理风格、沟通方式等方面的差异，可以有针对性地制定融合计划和策略。
文化融合的核心是要建立一个共同的文化基础。
这需要企业领导者起到关键作用，他们需要传递并强调新的共同价值观和行为准则。
同时，企业可以通过培训、工作坊和沟通会议等方式，向员工传达这一共同文化，并鼓励他们参与到文化融合的过程中来。
此外，企业重组整合中的文化融合还需要建立一个开放和包容的环境。
这意味着在文化融合过程中，不同企业之间的员工应该互相尊重、倾听和学习。
他们应该能够分享自己的经验和见解，并共同制定适用于整个组织的最佳实践。
在文化融合过程中，企业还应该关注到文化的传承和创新。
一方面，企业应该保留和发扬不同企业之间的优秀文化传统，以使整个组织保持稳定和持续发展。
另一方面，企业也应该鼓励员工跳出传统思维，创新和改进现有的文化特点，以适应新的业务环境和市场需求。
最后，企业重组整合中文化融合的成功离不开有效的沟通和领导力。
沟通应该是透明和双向的，企业领导者需要在整个过程中随时与员工进行良好的沟通，解答他们的疑惑和困惑，确保他们对文化融合的目标和计划有清晰的认识。
领导者需要以身作则，树立良好的榜样，鼓励员工积极参与到文化融合的过程中来。
企业重组整合中的文化融合
企业重组整合中的文化融合在当今竞争激烈的商业环境中，企业重组整合已成为企业发展和生存的重要手段之一、企业重组整合不仅涉及到组织结构的整合，还涉及到企业文化的融合。
企业文化是指在企业内部形成的一种共同的价值观、行为规范和组织氛围，它是企业发展和员工行为的基础。
在重组整合过程中，不同企业之间存在着不同的文化差异，如何进行文化融合成为一个关键问题。
首先，企业重组整合中的文化融合需要明确目标和价值观。
不同企业之间的文化差异一般是经过长期的发展所形成的，具有自身的特点和优势。
而在重组整合过程中，需要明确统一的目标和价值观，以便创建一个共同的企业文化。
这需要企业领导层对目标的明确和价值观的传递，通过沟通和交流，确保整个企业的员工都能够理解和认同这些目标和价值观。
其次，企业重组整合中的文化融合需要进行文化对接和转化。
在重组整合的过程中，企业往往会涉及到多个层面的文化差异，如组织结构、管理风格、员工关系等。
而这些文化差异的存在可能会导致企业的矛盾和冲突。
在文化融合中，需要通过文化对接和转化来解决这些问题。
一方面，可以通过制定一套统一的管理制度和规范来逐步转化不同企业的文化。
另一方面，可以通过培训和教育来提高员工对企业文化的认同和理解。
再次，企业重组整合中的文化融合需要注重员工参与和参与感的建立。
重组整合过程中，员工的角色是非常重要的，他们不仅是企业文化的传递者也是接受者。
因此，在文化融合中，需要积极引导和鼓励员工的参与，让他们有机会和平台来表达自己的意见和建议。
只有有效地激发和调动员工的创造力和积极性，才能够构建一个积极向上、团结协作的企业文化。
最后，企业重组整合中的文化融合需要进行沟通和信息传递。
在重组整合过程中，由于文化差异的存在，可能会导致沟通障碍和信息不对称的问题。
而这会对企业的整合和发展产生负面影响。
为了避免这种情况的发生，需要加强沟通和信息传递的工作。
企业应该建立和完善内外部沟通渠道，确保各方面的信息能够畅通无阻地传达到每个人的手中，避免信息传递过程中的误解和偏差。
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联合重组后的企业文化融合探析“十·五”期间，国家局先后提出“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的行业改革要求，确立“大品牌、大市场、大企业”发展战略。
红塔集团抓住时机，调整战略，加快发展，提出“突出主业，提质创新，以企业内部成长为主，适度向外扩张，提高品牌竞争力，增强企业核心竞争力，做强做大红塔集团”的总体发展战略，并围绕这个战略，有针对性地加快联合重组。
在此过程中，红塔集团在管理整合、文化融合、品牌整合等方面进行了积极而有效的探索，同时也遇到了一些问题，本文结合红塔实际，就如何在联合重组后的企业文化融合方面进行探讨。
一、红塔集团联合重组历程红塔集团联合重组基本情况表1红塔集团联合重组走过十年历程，从省内到省外，从松散到紧密，从单一形式到多元形式。
1995年，成立以玉溪卷烟厂为核心企业，以松散形式拥有大理卷烟厂等其它成员企业的集团公司，即玉溪红塔集团有限责任公司。
1998年，对长春卷烟厂进行承担债务式兼并，开创全国烟草行业的跨省兼并先河。
同年，楚雄卷烟厂成为红塔集团一员。
2002年，与海南省烟草公司共同组建海南红塔卷烟有限责任公司，在烟草行业中首例以股份制方式进行合作。
2003年，与辽宁省烟草公司进行股份制合作，成立红塔辽宁烟草有限责任公司。
2004年，进一步推进联合重组，理顺与楚雄、大理卷烟厂的关系，取消两家企业法人资格，使其成为集团的两个生产点。
（详见表1）二、红塔集团联合重组过程的企业文化融合实践文化的融合首先应当是观念的融合和思想的融合。
对于成员企业而言，注入新观念比注入资金更重要，因为陈旧的观念是阻碍企业发展的最大障碍，也是企业融合最大的阻力。
过去红塔推崇“敢为天下先”的企业精神，并因此创造了无数奇迹，树立起中国民族工业一面旗帜。
如今，红塔人不断勇攀高峰，延续以前企业精髓，提炼出“山高人为峰”企业理念。
为此，红塔于2004年在联合重组的基础上，组织各成员企业召开企业管理研讨会，中心议题是“通过品牌整合和管理整合，进一步提高集团竞争力”，并结合“先教活动”和“两个利益至上”大讨论活动的开展，积极引导员工形成统一的价值观和行为规范，努力培育以“山高人为峰”为核心理念的企业文化。
同时，红塔通过到成员企业所在地举办各种重要会议的方式，搭建文化融合沟通平台，例如，2006年集团中心组学习扩大会议在大理召开、集团办公室会议在沈阳召开、集团QC成果发布会在大理召开等。
在相互交流和讨论的过程中，大家逐步认同红塔优秀文化，转变观念，形成合力，构建和谐红塔。
其次，通过中层管理人员交流促进文化融合。
为传递红塔的文化和管理思想，并吸取各自先进文化，集团采取互派中层管理人员、岗位轮换等方式，取长补短，共同提高。
从实施联合重组以来，集团陆续派出一批年轻、文化程度高、有开拓创新、熟悉烟草业务的中层管理人员充实到成员企业，并同时充分依靠原企业的党委领导保持政治稳定和思想稳定，形成强有力、团结一致的领导班子，充分发挥广中层管理人员和职工积极性、主动性和创造性，通过思想政治工作，把创造政治优势与赢得经济优势相结合，真正赢得竞争优势。
红塔先后分别向长春派出9名、向红塔辽宁派出3名、向楚雄派出3名、向海南红塔派出4名管理干部，担任总经理或分管财务、营销、生产的副总经理等职务。
同时，省内成员企业的负责人成为集团副总裁，进一步充实领导班子，并在营销中心、技术中心，对省内成员企业的中层管理人员和员工统一人力资源管理，进行双向交流、挂职锻炼、公开竞聘等方式，打破人员流动壁垒，加速文化整合。
经过几年的运作，各成员企业都深刻体会到了红塔文化带来的优势，大批认同红塔文化的年轻有为的干部走上了中层管理岗位。
在认真做好文化融合工作中，把思想融合在一起，管理融合在一起，市场融合在一起，经营理念融合在一起，以文化整合促进品牌整合和管理整合，引导成员企业综合竞争能力的提升。
通过融合，使整个集团向更高层次，更高水平整合上发展。
三、联合重组后的文化融合遇到问题随着烟草行业深化改革，联合重组主体不断升级，但烟草行业的联合重组有其特殊性，政府在促进联合重组中发挥了决定作用。
同时，有些被整合的企业并不尊重整合他们的企业集团，这在强强联合中表现的更为突出，给联合重组企业如何实现更高层次、更高水平的整合提出难题。
红塔也如同其它联合重组企业一样，遇到以下一些问题：（一）政策性重组的不定性忽视了企业文化融合在传统观念中，企业文化建设并不会为企业创造直接价值，却是一项系统工程，花费不断增加，投入和产出不成比例，这使得不少企业渐渐忽视了企业文化的重要性，而继续对技术设备、产品开发、市场销售等传统领域保持高投入。
由于烟草行业的联合重组基本依靠行政命令和行政手段的方式下进行，重组主体企业与被重组企业有时对"拉郎配”的方式或有抵触情绪，增加了文化融合的难度。
另外，为了能够在新的一轮烟草行业改革中占据比较有利地位，能够获得市场机会，各大烟草企业集团把更多的精力集中在做大做强优势品牌，同时，烟草行业改革风云变幻莫测，增加了变革的不确定性，很多企业都在为最后的生存而拼搏，对企业文化建设和融合的工作重视力度还不够。
（二）企业文化融合目的不明确，急于从文化的精神层面融合企业文化包含三个方面内容：物质文化、制度文化、精神文化。
精神文化处于核心位置，是企业员工共同遵守的价值标准和基本信念。
烟草企业都是国有企业，具有比较深厚的文化积淀，自身文化体系较为完善。
企业联合重组过程中，很多企业对文化融合往往急于从精神层面（如企业理念、企业精神）进行宣传、灌输，这种只是通过直接的简单宣传很难改变人们原有根深蒂固的信念、价值观。
随着烟草企业联合重组不断推进，可联合重组之后的企业集团组织结构并没有相应调整，基本还是保持原有的企业组织架构和企业管理制度，企业组织经营模式和管理流程也保持不变。
如果只是通过简单的宣传和灌输精神层面的企业文化，从而试图改变员工原有的工作习惯，只能造成员工的行为与思想脱节，企业运行效率降低。
（三）品牌情结成为企业文化融合的第一难点品牌是企业的无形资产，是实力的综合反映。
红塔集团有十个品牌进入《中国卷烟产品百牌号目录》，分别是：“玉溪”、“红塔山”、“红梅”、“恭贺新禧”、“阿诗玛”、“国宾”、“美登”、“蝴蝶泉”、“人民大会堂”、“人参”。
其中，“玉溪”、“红塔山”、“红梅”为中国名牌。
十个主要品牌在企业发展过程中，都在一定历史时期发挥过不同程度的作用，都为企业作出了重要贡献。
品牌的取舍问题，特别是如此众多的名优品牌的取舍问题，是目前已经关系到能否实现红塔品牌发展战略目标的重大问题，也是红塔集团能否成功进行文化融合的关键。
如果不认同品牌文化，诸如红塔山品牌文化，就不可能认同红塔集团的企业文化。
（四）不同发展阶段导致企业文化的融合难度加大对于红塔而言，最大的现实问题是不同成员企业所处的发展阶段存在差异。
红塔发展经历90年代中期的辉煌和21世纪初的发展调整成熟时期，使得企业文化更能体现稳重成熟特征。
而很多联合重组的成员企业，大都处于创业成长时期，正是这种企业处于不同的发展阶段，决定了它将面临不同的发展状况和焦点问题，进而影响到企业文化的不同特点。
如果试图通过一方文化凌驾于另一方之上，过于激进的文化整合会将直接导致资产价值的流失。
例如德国德意志银行对英国的投资银行Morgan Grenfell的并购案例，就反映出这种文化的冲突——想把德意志银行保守的文化和Morgan Grenfell激进自由的文化简单地融合起来的，结果是Morgan Grenfell的高级管理人员包括四位公司层主管在并购后的两年内纷纷挂冠而去，致使这家投资银行的价值大打折扣。
四、联合重组后的企业文化融合原则与模式选择（一）融合原则1、平稳与适度原则在以行政为主导的联合重组过程中，从企业领导到员工，很多企业在思想上对企业重组的认识并非一致，尤其是强强联合的企业，从骨子里存在较量的心理，这就增加了文化融合的难度，因此，企业文化融合的进度不能快，在文化融合上尽可能的考虑双方优点，取长补短，平稳过渡，适度保留各自文化。
2、共赢与共进原则融合需要依据不同的企业成长背景及处于不同发展阶段的实际，综合各种因素，抛弃不良的文化，借联合重组之契机，吸纳双方有益的文化内容，正如“桔生于淮南则为桔，生于淮北则为枳”所说的，是因为企业文化所形成的条件不同，必然有存在的价值，在一个地方可能没有存在价值，但有可能会被另外一方很好的容纳，发挥应有的作用，从而使双方共同发展，共同进步，达到1+1﹥2的结果。
3、专员负责与全员参与原则企业文化融合是一项复杂的系统工程，不可能一蹴而就，它要求企业在一定时间内形成新的文化，而且能够让企业之间达到认同、普遍接受的基本价值观和行为方式。
这就需要从企业高层到普通员工之间相互交流与沟通，明确双方融合目标，专门设立相关人员负责文化融合的总体规划、组织协调企业之间的活动，从而实现组织目标。
（二）联合重组后的企业文化融合模式选择对于诸如红塔集团这样大企业而言，联合重组并不是最终的目的，只是实施大战略过程中的方法和手段，如何在联合重组后向更高水平、更高层次上整合是摆在烟草业面前的一道必解的课题。
随着企业规模扩张、进行多点生产，要加快理顺内部关系和管理体制，努力提高管理水平，实现资源有效整合和企业文化融合，把资源转化为能力，充分发挥规模经营效益。
1、融合模式烟草行业在联合重组中，由于每个企业都在地域文化、发展环境、历史因素、生存状况等方面存在差异，因而双方企业文化的强弱也不同，而不同的企业文化就需要不同的方式进行文化融合。
同时，由于企业之间的整合方式不同，比如，红塔集团与成员企业整合方式包括控股、全资子公司和分公司形式，根据联合重组双方企业文化的接受程度及重组方式获得的企业控制权的深度，企业文化融合主要有四种模式：征服式、融合式、促进式、共生式。
征服模式有一个前提假设，被整合企业完全放弃原有的企业价值理念和行为观念，而且愿意接受新文化。
然而，企业文化是一个企业长期形成的，已经根植于心灵深处的东西，已产生一种习惯、一种情结，不可能轻易就会舍弃。
这种模式只适合于整合方企业处于行业领导地位、品牌具有绝对影响力、产品市场具有绝对号召力和企业整体实力强势，同时赢得被整合企业员工得一致认同，而被整合企业原有文化又很弱的情况。
然而，企业文化强弱衡量标准很难量化，而且烟草企业都是国有企业，历史都比较悠久，已经形成固有的自身文化，因此，这种模式很难在烟草企业推行。
融合模式是指整合双方企业通过相互学习，相互交流，相互吸收对方文化优点，取长补短，使得双方文化相互渗透、相互影响，从而建立更能适应新环境下的新型企业文化。
这种文化融合需要双方有着较为相似的背景，且相互尊重，愿意调整原有文化中的一些弊端。