员工晋升与发展路线图
员工职业晋升通道设计
员工职业晋升通道设计员工职业晋升通道设计（1）2011-12-05 21:05 星期一员工职业晋升通道设计（1）第三章员工职业晋升通道设计是进行员工职业晋升通道管理的第一步，通过员工职业晋升通道设计，我们可以确定企业目前的人才类型，然后结合企业发展战略对人才的需求，就可以确定需要开辟怎样的职业发展通道，以培养核心专业人才，打造企业核心竞争力，同时也满足员工职业发展的内在要求。
第一节晋升通道设计的原则一、双轨晋升原则为改变传统的只注重领导职务通道的做法，可将员工所从事的工作类别进行职种划分，建立员工职业发展的双重通道，其中既包括领导类通道，也包括专业类通道，从而使员工按照工作类别不断地提高专业任职能力，如图3-1所示。
图3-1双轨晋升◎案例深圳某高科技企业是我们的一个客户，根据我们为其制订的人力资源管理咨询方案，双轨晋升制在该企业得到了良好的贯彻执行。
企业采用了其科研专家不用离开实验室到管理职位就可以得到很好回报的方法，使科研专家能继续从事研究工作，而薪水、地位和身份也都不会受影响。
技术人员的报酬和地位与中级管理层相当；科研人员可以一直做到企业资深科研专家的职位，这一职位和技术总监相当；企业资深科研专家唯一被明确要求的是要全心全意为本企业的利益工作。
另外，企业的资深科研专家与高级管理层共同参加会议，决定企业的发展方向。
专业技术人员和经理可以根据自己的意愿，只要通过公司的综合考评，就可以在技术与行政管理两条途径之间自由地转换。
作为一项激励机制，我们为该公司设立了“主管资深科研专家”的头衔，这一职位相当于公司副总裁。
尽管双轨晋升制还不是完美无缺的，但它的确在有效地发挥着作用。
◎案例联想集团的技术职称体系如图3-2所示。
联想集团实施技术职称管理主要基于以下考虑。
针对技术人员的工作难以得到认可，缺乏合理有效的激励机制的现状，联想集团希望通过技术职称管理建立起以能力体系为核心的人员评价体系。
针对技术人员的发展通道单一，并且不是每个技术人员都适合做管理工作的现状，特设计出多条职业通道，鼓励技术人员在技术上向精深方向发展。
职业发展双通道ppt课件
• 第三，组织还要建立与双重职业通道相匹 配的员工培训与开发体系。
通过实施系统而有效的培训，潜移默化地改变 员工的工作态度、工作行为，使员工能够在自己 现在或未来从事的职位上达到组织的绩效要求。
• 第四，制定完善的人力资源规划。
根据职位特点、现有人员分布状况和层级结构 ，拟定不同通道的晋升规划，其中包括晋升比例 、晋升时间、晋升后年薪等信息。同时，还要合 理、有效地进行职位梯队建设，对于职位等级相 对较高的职位，需要根据现有人员的整体状况， 制定“接班人”筛选和替代计划，满足企业不同 时期的人才需求。
4.绩效考核体系尚未完全发挥作用
企业现有岗位职责体系不完善，导致绩效 评价比较粗放，针对性不强。
5.未完全搭建后备人才梯队
企业人员总量大而结构不优，未能保持 年龄、经验，组织结构上的良性运作，当 一部分技术骨干转为中层人员，新进人员 却未能立刻填补空白，导致部分专业技术 领域人员断档，在企业生产一线表现尤为 明显。
• 如果在任何阶段出现压力失调，我就会在采购领 域寻找无监督的岗位
• 职业通道也可以用图形的方式加以展示， 如图中所示。
• 刚才提到的大部分目标都包含了时间成分，这对 于职业生涯管理是至关重要的。你的长期目标必 须是在你的脑海中清晰地建立起来的(如成为一家 健康spa的所有者和经营者)。同时，你也必须建 立短期的目标(在健康spa找到任何一份工作)和中 期的目标(在30岁时成为健康spa的管理者)。目标 设定得过于遥远，就得不到短期目标的支持，也 就失去了实现的动机。
职业发展双通道设置图
• 管理发展通道
适用于公司所有部门，主要根据管理内容与责任大小 不同设四个职级，分别为基层管理、中层管理、高层 管理、领导。
• 基层管理（主管）
华为建立人才发展双通道
华为建立人才发展双通道华为建立人才发展双通道为了能够更好地培养和保留专业人才，华为在借鉴西方先进管理经验的基础上，设计并建立了人才发展双通道，为员工提供了明确的职业发展方向，以鼓励员工不断提高其职业技能，为公司创造更多的价值。
发展迅速，推动人才管理机制建设华为创业初期也是采用“以包代管”的方式，为了实现野蛮生长，管理部门层层施压，把任务摊派给下级，然后向下级要效益。
而一旦出了问题，上级就会把责任推给下级承包人。
这种制度在华为并没有盛行太久就被任正非果断否定了。
任正非意识到，企业全体员工要追求的是一个赖以生存和发展的平台。
企业一味地分包任务，过分强调结果而忽视了管理，那么，就一定会有人为了奖金和业绩弄虚作假、欺上瞒下。
所以，任正非指出，在企业快速发展的时代，必须提高企业的管理水平，以实现企业的持续发展。
为此，任正非选择了“集体大辞职”。
但从本质上而言，“集体大辞职”还是一种“群众运动”的新老接替模式，并没有改变人才管理的局限性。
创立初期的华为，在人才管理方面存在许多问题，具体而言包括：关键人才的职业规划和保留机制不完善，缺乏关键人才管理制度和措施，人才的职业发展通道存在瓶颈，尤其缺乏专家类岗位的设置。
由于上升通道受阻，具有丰富经验的优秀技术人员的职业通道会碰到天花板，真正的骨干得不到保障，缺少驱动等。
在任正非看来：“淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。
只有职业化、流程化，才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。
”因此，从1997年开始，华为与NVQ（英国国家职业资格）委员会合作，对员工职业化发展的制度体系进行了设计。
建立职业双通道，优化职业化发展路径对于许多企业而言，职能职位始终有限，而且技术人员是无法走职业晋升的通道的，这在很大程度上制约了员工向上奋斗的动力。
为此，华为为员工的晋升设计了两条途径，不同的员工根据个人能力有两条职业发展通道可以选择：一条是管理晋升路线，另一条是技术专家路线。
人力资源六大模块流程图
是否批准 是
将调整申请 递交人力资
源部 将确认信息 反馈人力资
源部
草案供讨论用
人力资源规划的执行流程
人力资源部
人力资源 规划流程
招聘管理员和 培训中心主任 定期查看人力 资源规划的执
行情况
每月5日前通 知各部门确 认下两个月 人力资源规
划
C-11-01-002
招聘管理员 和培训中心 主任负责收 集和汇总反
人员参加的 招聘小组
确定每一轮笔试、 面试的内容、时 间、地点、方 式、参加人数 和筛选人数
招聘管理员拟定招 聘宣传稿并根据 薪资福利计划确 定初步薪酬
提交人力资源部 人事主管审批
否 是否同意
是
赴高校宣传，收集 应聘人员资料
应聘人员登记表
B 结果反馈应聘者
根据岗位描述和 公司用人标 准进行初选
否 是否被选中
劳动用工管理员办 理调动手续
薪资管理员根据 薪资福利计划编
制员工调资表
员工调资表
绩效薪酬主管 审批员工调资表
否 是否同意
是 员工调资表
薪资管理员调 整社保信息
更新员工信息 档案库并存档
员工信息档案库
C-11-02-001 调入部门
员工内部调动申请表
员工内部调动通知单
人力资源部
毕业生招聘（1）
组建由人力资源 部和各需求部门
聘任文件
人力资源部
员工招 聘流程
存档
劳动合同
劳动用工管 理员汇总并 整理考核表
人力资源部 经理签批
办理转正手 续
履行合同
合同期满前30天 通知相关部门
报人力资 源部经理
馈信息
是否在规定期限 否 内收到反馈信息
麦当劳餐厅经理的成长路线图
麦当劳餐厅经理的成长路线图麦当劳一直坚信，“人才是我们最重要的资产”，而学习是成功的必要条件。
通过学习、训练和发展，员工可以在提升岗位技能、领导能力和管理技巧的同时，获得更多的发展机会。
很多人在麦当劳餐厅收获了第一份工作经验，并踏上了通往成功的道路。
麦当劳中国训练、学习与发展副总裁兼麦当劳中国汉堡大学校长李曼霞女士说得很好：“在麦当劳，我们重视员工的成长以及工作的满意度，这不仅仅因为这是我们应该做的，更因为我们的领导团队和顾客都需要它。
麦当劳的愿景就是为顾客提供‘完美用餐体验’。
而这些都需要通过员工的完美执行来实现。
”培训：铺就成长之路麦当劳的训练、学习和发展系统涵盖了企业所有的员工，同时针对员工核心能力、领导能力和专业能力的提升，设计了一系列符合使用者需求的训练课程和训练实践。
在每一个不同的工作职责阶段，结合“绩效发展系统”为员工提供相适应的培训活动。
这些训练课程在全国各个训练中心展开，每年接受培训的人员近万人次。
训练活动的设计都是由麦当劳公司或和外部专业训练机构合作开发的。
从新员工加入餐厅的第一天起，学习、训练和发展就贯穿于员工的整个职业生涯。
在麦当劳，从餐厅计时员工发展进入餐厅月薪管理组，再晋升为公司的中高层管理者，甚至成为总经理，每一个发展阶段都有清晰的培训方案和实施步骤，保证每位员工在每次的职责变换和职涯发展时都有配套的学习和发展的机会（见图表1）。
新员工从加入麦当劳的第一天起，就踏上了公司为之设计的“成功之路”。
每位新员工在完成一次和二次职前简介的同时，都将遵循“员工发展手册”的指引，开始接受四个基本岗位训练（殷勤款待，清洁、卫生消毒和食品安全，安全和保全，团队合作）确保其工作之初就能保持麦当劳服务的高水准。
在餐厅，即使是根本没有餐饮行业工作经验的新员工，面对各项工作也毋须担心，“员工发展手册”包括了所有与岗位相关的训练资料（见图表2）。
训练资料和训练程序都由员工训练员和餐厅管理组跟踪负责，他们共同为员工制定个人训练计划，并在餐厅中循序渐进地对员工开展训练，直至大家都能熟练掌握并严格执行岗位标准。
腾讯全面升级员工职级体系（附BAT薪资职级对比）
腾讯全⾯升级员⼯职级体系（附BAT薪资职级对⽐）据媒体报道，6⽉10⽇，腾讯发布内部邮件，对公司现有的职级体系进⾏了调整，同时还对中⾼⼲群体的绩效考核实施了改⾰。
虽然腾讯官⽅对上述消息不予置评，但是⽹上关于新旧职级的对⽐已经传开了。
职级体系⽅⾯，腾讯取消了原有的6级18等（1.1-6.3级）的职级体系设计，将专业职级体系优化为14级（4-17级）。
同时，还去除不同职级之间的专业标签，统⼀置换为“专业职级+职位称谓”。
（⽹传腾讯职级体系新旧对照表，右侧为新体系）腾讯职级体系变⾰的内容还包括：将推动新通道与新职位的落实，拓宽更多专业赛道；总监级管理⼲部将默认在管理通道发展，不再参与专业职级申报与晋升；从专业、管理扩展出第三种⾓⾊，⿎励相关同事活⽔、轮岗、兼岗、兼项。
⿎励12级（4-1）以上的员⼯承担跨部门跨BG（⼀般指事业群）的⼤项⽬、公共项⽬、⾼难专业突破项⽬。
在员⼯晋升⽅⾯，腾讯表⽰，将持续优化评审流程，授权透明提⾼效率，进⼀步加⼤专业评审的授权。
有腾讯员⼯表⽰，新制度下，“原来2.3到3.1要到BG去⾯试，现在内部就可以升了，相当于把升级的权限下发。
”腾讯⽅⾯称，新发布的腾讯员⼯职业发展管理制度升级版，是公司管理体系中的重要⼀环，是公司在管理⽅⾯的⼀次全新出发。
腾讯还对中⾼⼲群体的绩效进⾏改⾰，提出三个⽬标：增强紧迫感：增强考核频次，从⼀年⼀次变为半年⼀次；明确评估导向：“⽆功就是过”（业绩）和“不仅⾃⾝硬，还要团队强”（管理/⾏为）；增强透明度，避免“⼀⾔堂”：强化⽬标传递，并加强同级和下级的多维度反馈在绩效考核中的影响度。
之前有⽼铁在群⾥问BAT薪资职级对⽐及内部⼈才体系的区别，今天刚好整理了⼀些，分享给⼤家。
腾讯薪资架构：12+1+1= 14薪，腾讯标准薪资是14薪，但是通常能拿到 16-20薪。
年终奖看部门盈利情况，⼀般是 3个⽉。
级别越⾼base薪酬也越⾼，⼀年根据你的表现⼤概能发 15.3个⽉⾄ 18个⽉的⼯资，T3.1的薪酬2w+，T3以上级别的员⼯都会有股票期权，腾讯09以前的员⼯赚钱主要靠股票，从08到现在股票增长了500%+。
上海普华永道PwC本科和研究生薪酬待遇和晋升路线介绍
上海普华永道PwC本科和研究生薪酬待遇和晋升路线介绍应届生进入普华永道PwC的待遇如何?有什么福利?怎么发展?来看看吧…上海普华永道PwC在市中心最繁华的地段的普华永道大厦，和花旗银行同处一楼，新天地对面，环境非常幽雅。
在普华永道工作，待遇不会低，但是想要有个好身体很难，因为压力太大，工作强度也大，加班和随时随地接电话是家常便饭。
先来看看一个应届生的情况：我普通本科毕业，家住黑龙江齐齐哈尔，刚毕业时在普华永道实习，半年后录用，当时月工资+奖金平均下来4500左右，现在从助理会计师升级，月工资奖金7000+.人在上海，去掉房租吃饭应酬每月最多能存下2000块钱，不知道何时能买上房子，哎，遥遥无期啊，最羡慕那些上海公务员，很多人什么都不干都能10000+哎顺便说下，我每天只能睡6个小时，压力巨大，外企不是人啊如果一个专业员工(Professional Staff)在普华永道终老一生的话(但是大多数人都不用妄想了)，他的职业路径会是如下所示：审计员(Associate,2年)--高级审计员(Senior Associate,3年)--经理(Manager,3年)--高级经理(Senior Manager,3年)--董事(Director,可选)--合伙人(Partner,终身)在审计员到高级审计员的5年时间里，由低到高可以细分为A2,A1,SA3,SA2和SA1。
无论是本科生还是研究生毕业，如果没有四大的专业经历的话，进公司必须从A2做起。
研究生可以多拿300-500元的工资，仅此而已。
所以研究生进四大绝对是鸡肋，一方面拼体力不是本科生的对手，另一方面，得到的回报也不能和3年研究生的投入相匹配，还要听一些比自己年少的senior的使唤，因此，这几年来，研究生入四大已经越来越稀少了。
通常在升经理之前，每年晋升一级是很有保证的，尽管在审计员升高级审计员会有一个小坎，但多数人都能顺利过关如果你因为工作不力或者结怨而被delay的话，那么你真的算混得比较惨的比delay更惨的则是劝退，现在上海普华永道的员工总数已近2000人所以每年有几个员工被劝退也是很正常的事情决定审计员阶段(含高级审计员)升迁的主要依据是高级员工(如高级审计员和经理)对下级员工的评价和推荐每年6月份，公司会要求下级员工在专门的考评系统中按项目进行自我评价再由高级员工在考评系统中对本项目的下级员工进行评分并撰写评语一般是高级审计员评审计员，经理评高级审计员，合伙人评经理因为项目实在太多，高级员工需要评价的下级员工也实在太多所以高级员工只管评分，评语部分也有下级员工自行撰写，高级员工审阅通过即可评分为5分制，1分最好，5分最低通常如果没有个人恩怨的话，就从3分开始起评为了保证大家评分标准基本一致，HR会计算高级员工打出的加权平均分，如果分数打得比较极端的话，会要求进行相应的更正评分完毕后就是开senior meeting(这里仅以为审计员升高级审计员为例)因为需要评价的员工实在太多，而会议时间也就2、3个小时因此只能按"枪打出头鸟"的方法形式，对特别优秀和特别失败的员工进行评价HR将各个审计员按照加权评分高低进行排列，选出评分最高的几位和最低的几位然后由各个高级审计员进行评价，然后大家就七嘴八舌的说开了除非你真的结怨很深，一般大家也就得过且过，默认分数的排列对于排列最末的几位，HR还会征询其他经理的意见，如果大家都觉得这些员工很差的话delay和劝退就是难免的事情了所以这个会议俗名"小黑会"小黑会结束后，就是论功行赏的时候，按照分数的不同分为5到6级渐次拉开每个分数段的工资水平，最高级和最低级的基本工资差距约在1500元左右(SA3 level)考虑到加班费是按照基本工资计算的，实际到手的差距可能更大在公司里，如果你会做事的话，大家自然会为你说好话；如果你不会做事但是很会做人的话，大家也愿意睁一眼闭一眼，让你随大流晋升；如果你上述两件都不在行的话，那真的只能说sorry了。
人力资源部战略地图及目标描述
完善员工职业 发展通道
I9
建立具有外部竞 争力和内部公平 性的薪酬体系
I5 I3
构建并完善适合安 瑞科特点的人资管 理模式
拓宽招聘渠道， 满足业务迅速扩 张的人才需要
I7
建立系统化的 培训体系，促 进能力提升
I8
强化领导 力培养与 提升
I10
完善核心人员的 战略绩效管理
学 习 与 成 长
人力资本
L1 L2
通过诊断和评价现有的人力资源状况，对安瑞科内部的人力资源状况进行系统性清查； 确定实现企业战略所需要的核心能力，编制组织发展对人力资源的需求清单，分析组织内外部人力资源供给的可能性，编制人力资 源规划； 制定人力资源规划的实施细则和控制体系，实施人力资源规划并对其进行跟踪控制； 采取纠偏措施和不断修正规划。
完善公开性的竞争机制，逐步实现“赛马而非相马”：在干部选拔任用上，公开选拔，竞聘上岗；为2-3年的大学生提供“快车道” 提升机制，帮助其在专业上、基础管理上提升；对于各类项目（如技术类项目），采用逐步实现以招标方式，公开选择。 建立客观的人才测评选拔机制：通过能力素质项目，逐步建立完善基于职位序列的人才测评体系，对管理人才、核心专业人才、经 营人才进行综合评荐，为未来业务拓展做好人才准备。 建立动态的流动、退出机制：有选拔，有退出。对各类人才实现公开考察，动态管理，有进有出，合理流动，创新关键岗位的人才 配置机制，以实现职适其能，人尽其才。
数量调节，人力资源的经济投入是提高劳动生产率的第一个基本途径。通过人力资源规划的制定，确保安瑞科在恰当的时间、恰当 的地方有合适的员工； 合理配置，根据安瑞科的战略目标和任务，按照量才录用、用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，做到事得其人、人尽其 才、才尽其用； 教育和培训，结合战略目标对培训进行全面地计划、建立培训激励机制、加强一线员工的培训、对培训项目进行评估；
员工职业规划培训PPT课件
当自己的短板遇到了挑战，这是一件相当糟糕的事情，正如“屋漏偏逢连夜雨”，甚至有自己该领域的努力付诸东流 的风险，我们分析两个组合的目的在于思考这么几个问题： 我们最糟糕的情景是怎样的？ 是什么最有可能导致这个情景？ 我们当下能够做什么规避或减少它的发生吗？ 我们是否具有替代方案？ 劣势和威胁组合分析策略叫做“预防”。
规划的意义——就在于将目标和现状之间建立一座可达的桥梁
第三章节
制定职业生涯规划 应遵循哪些原则
请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅
制定职业生涯规划应遵循哪些原则
量
量
阶
发
体
体
段
展
裁
裁
性
性
衣
衣
原
原
原
原
则
则
则
则
1.人与人之间的实际条件有 很大差异，他们的发展潜力 无疑也会有很大不同，因此， 职业生涯设计是一项完全个 性化的任务，没有统一的定 式，需要结合个体的具体特 点进行设计。
职业生涯规划应考虑哪些因素
好风凭借力，送我上青云——当优势遇到机遇
当自己的优势遇到了外部环境适宜的事情，当然要尽量的用活用足的去发展。曾国藩曾说:“君子藏器于身,待时机而动”，
意思就是说，君子的优势才能在自身，遇到机会的时候要敢于发挥。当自己的优势遇到好机会的时候，一定要好好把握，
果断出击。
在职业工作领域上，可能是一次晋升或跳槽（创业）机会。 在素质提升领域上，可能把握好建立个人品牌，价值呈现。 在健康领域上，可能是实现自己梦想，变成美瘦男子。 在社交领域上，可能因此遇到导师贵人指点提携自己。 因此，优势和机遇的组合，我们叫做“进击”
汇报人：小莫
人力资源六大模块解读及流程图介绍
员工职业生涯发展通道方案
员工职业发展通道建设体系员工职业生涯发展是公司发展的基础，公司建立“以人为本”的职业生涯开发与管理的目标体系，使员工的个人提高与公司的发展计划相结合，将为公司未来愿景的实现打下坚实的基础。
第一章总则第一条意义和目的公司在做好引进人才的同时，更迫切要做的是留住并利用好现有人才。
员工职业发展通道就是满足员工发展需求、挖掘员工潜在能力和优势，激发员工学习与工作热情，通过对员工有计划的培养，有效地引导员工追求自我价值的实现，最终达到员工自我实现与公司发展的高度和谐统一。
第二条原则1、双赢；2、个别沟通，因人而异；3、重点管理；4、动态管理。
第二章人员构建为确保此项工作的顺利开展，必须成立组建员工职业发展管理小组，负责对该项管理活动进行管理和实施。
第三条员工职业发展管理小组构成1、人力资源部；2、各部门负责人；3、员工代表。
第四条管理职责（一）人力资源部职责1、负责主导、整体筹划、组织、协调和推动该项活动。
2、负责监督制度执行情况，收集资料，汇总，并提交报表。
3、建立内部及外部信息平台，使员工能够了解职业空缺、培训等信息，并形成动态的员工职业生涯发展档案。
（二）各部门负责人职责员工职业生涯管理工作的具体执行、配合公司人力资源部的协调工作、开展部门内部员工评估和面谈等。
（三）员工代表职责向人力资源部负责人提供建议和意见，及时反馈员工一线信息。
第三章具体实施流程第五条明确现阶段人力资源发展规划公司根据自身的发展战略目标制定人力资源发展规划，是员工职业生涯发展规划的前提，也是制定人力资源开发策略的目的。
第六条构建公司员工职业发展通道公司在明确现阶段的人力资源发展规划后，应根据人力资源发展规划的需求，考虑现有人力资源的状况，构建公司员工的职业发展规划。
第七条制定员工职业生涯管理制度和规范制定有效、健全、可行的员工职业生涯管理制度和规范，是确保公司职业生涯管理目标顺利达成的必备条件。
第八条现有人才盘点由员工职业生涯管理小组负责与员工展开沟通，根据员工个人的优势、特长、兴趣等，结合其目前工作绩效，帮助员工更全面地了解自身的职业特点，以及自身择业观、价值观等信息，为未来的职业发展道路，收集全面的信息。
人力资源六大模块流程图
是 是否同意
否 反馈各部门和分
管副总经理
总经理审批
否 是否同意 是
审批后旳人 员晋升申请表
晋升人员办理离 岗工作交接
员工招 聘流程
否 空出岗位是 否有人接替 是
工作接替
草案供讨论用
公布通告
通告
薪资管理员根据晋 升人员晋升后旳直 接领导拟定旳工资 级别编制员工调资
表 员工调资表
更新员工信息 库并存档
根据部门岗位详细 要求组织专业技 能笔试
未被录取 旳成果反 馈应聘者
综合分析面试和 笔试情况
否 是否合格
收是集面试登记表 和笔试试卷
根据部门岗位要求 组织直接领导 进行专业 技能面试
否 是否合格 是
面试登记表
根据部门岗位要求 组织直接领导旳 上级主管进行 综合面试
面试登记A表
否 是否合格 是
面试合格名单
总经理/董事会
董事会分析上年度企业 经营情况和本年经营 目的，搜集人才市场 薪资福利信息，讨论 形成薪资福利方案
人力资源规划流程
人力资源部
企业战略
听取各部门对 本年人力资源 规划旳反馈， 并估计人员流
动率
下一年度人力资源 部门经营目的值
盘点人力资 源现状，统 计下一年度 退休人员情
况
人力资源现状汇总表 退休人员清单
轮面试内容时间 地点参加人数
和筛选人数
招聘管理员拟定招 聘宣传稿并根据 薪资福利计划确 定初步薪酬
提交人力资源部 人事主管审批
否 是否同意
是
发出招聘公告
搜集应聘材料
应聘人员登记表
查询应聘人 员信息
员工信息档案库
根据岗位描述和企业 用人原则对报名人
天宝集团员工晋升通道与人才培养体系
天宝集团员工晋升通道与人才培养体系—用明确化、标准化平台突破自我我们正置身于一个急剧变革的时代，面对激烈的市场竞争与职场竞争，无论是企业还是个人要想生存、发展，进而求得成功，必须建立持久的竞争优势。
随着经济的日益全球化，我们明白：天宝要想在如今残酷的市场竞争大潮中立于不败之地，首当其冲要做好企业管理工作，而人力资源管理又是最关键的“管人之事”。
因而，组织内人员的配置合理与否直接与企业的竞争优势相联系。
从公司管理角度出发，内部晋升是公司选拔人才的一种方式方法，更是留人和用人的好方法；从人力资源管理角度出发，晋升也是激励员工在企业内部有更好发展的一种有效途径，能够增强员工对企业的归属感。
在天宝快速发展的同时，我们会面临人才会成为天宝发展的瓶颈。
随着天宝的壮大，我们日益凸显出一些问题：1、组织在裂变，部门不断增加，需要大批的部门经理、总监甚至是副总。
内部人员没有成长起来，外部招聘又面临文化、风格冲突、团队融合及熟悉公司的问题，何况优秀的人才是稀缺的，人缺我也缺，大家都在盯着。
2、业务规模在迅速扩张，大量新手引入稀释了团队的能力，也让业务/产品/服务变得不稳定，问题是接二连三。
如何让新员工迅速成长？让他们象老员工一样熟练高效地工作？3、重人力轻流程制度的管理模式决定的。
天宝的特点决定了其管理模式是主要依靠优质的人才队伍去竞争，管理体系还不精细，流程制度还不完善。
换句话说还做不到铁打的体系，流水的兵。
经常是人走了，流程/经验/客户/竞争优势也带走了。
所以人才的培养与保留愈显得重要。
因此，人力资源部发布了《员工培训晋升通道指引》与《人才培养体系管理制度》，为公司的可持续发展提供智力资本支持，打造公司内部的“星级员工”和天宝“白骨精”；定义了员工晋升所需具备的必要条件；理清培训与培训积分、培训与员工晋升的条件和关系。
星级员工：公司为培训一线员工成为全能操作工，分为一星（熟练操作三个岗位）、二星(熟练操作四个岗位）、三星（熟练操作五个岗位）、四星（熟练操作六个岗位）、五星（熟练操作七个岗位）、六星（熟练操作八个岗位）。
TS岗位定义和晋升路线
高级
资深专家
1.任职中级接口维护专员一 年以上； 2.连续两个季度绩效评估成 绩B以上，晋升高级接口维护 专员； 3.对接口维护工作或公司有 特殊贡献。
1.中级接口维护专员 绩效评估成绩B以上； 2.对接口维护工作或 公司有特殊贡献。
TS岗位设置以及职责 岗位设置以及职责
岗位 主要职责 专业技能需求 岗位级别 级别说明 参与定级条件 考核依据
主管
初做者
1.任职高级技术支 持半年以上； 2.连续两个季度绩 效评估成绩B以上， 获得晋升技术支持 主管资格。
1.高级技术支持绩效 评估成绩B以上； 2.通过经理和技术支 持助理总监的面试。
高级主管
1.任职技术支持主 管一年以上； 1.技术支持主管绩效 2.对技术支持工作 评估成绩B以上； 或公司有特殊贡献；2.对技术支持工作或 经验丰富的骨干 3.连续两个季度绩 公司有特殊贡献； 效评估成绩B以上， 3.通过经理和技术支 获得晋升高级技术 持助理总监的面试； 支持主管资格；
1.任职副经理一 年以上 2.连续两个季度 后援中心总监和BOC 绩效评估成绩B以 SLT的面试。 上，获得晋升总 监的资格。
桌面运维晋升路线
桌面运维晋升路线引言在信息技术快速发展的时代背景下，桌面运维作为企业IT基础设施中一项重要的工作岗位，扮演着连接企业和员工的桥梁角色。
随着技术的进步和竞争的加剧，桌面运维人员要想获得职业晋升，必须具备一定的技能和能力。
本文将探讨桌面运维晋升的路线和必备技能，为桌面运维人员提供一些建议。
桌面运维技能图谱桌面运维人员需要具备的技能图谱包括技术能力、业务能力和管理能力三个方面。
技术能力桌面运维人员的首要任务是解决用户的技术问题，因此技术能力是桌面运维的核心竞争力。
基础的技术能力包括操作系统、网络基础知识和常见办公软件的掌握。
此外，还需要具备硬件设备的维修和故障排除能力，乃至桌面应用的开发和支持经验。
业务能力桌面运维人员不仅要熟悉技术，还要了解企业的业务流程和业务需求。
他们需要与用户深入沟通，了解用户的需求和问题，并提供相应的解决方案。
掌握IT服务管理和问题管理等业务流程，能够根据业务需求提供恰当的IT支持，是桌面运维人员晋升的关键。
管理能力桌面运维工作往往需要同时管理多个任务和项目，因此管理能力也是桌面运维人员需要提升的重要方面。
具备良好的时间管理和项目管理能力，能够有效地组织和安排工作，提高工作效率。
此外，还需要具备团队合作和沟通能力，与其他部门和团队协作，共同完成工作任务。
晋升路线桌面运维人员的晋升路线可以分为以下几个阶段：初级桌面运维初级桌面运维人员主要负责解决用户的日常技术问题，如操作系统故障排除、网络问题解决等。
初级桌面运维人员需要具备扎实的技术能力，掌握基础的技术知识，能够独立完成日常工作任务。
高级桌面运维高级桌面运维人员在技术能力的基础上，需要进一步提升业务能力和管理能力。
他们需要更深入地了解企业的业务需求，能够通过技术手段提高用户的工作效率和满意度。
同时，他们也需要具备一定的团队管理和项目管理能力，能够组织和协调团队成员完成工作。
桌面运维专家桌面运维专家是在高级桌面运维基础上发展而来的职业路径。