雪花啤酒供应链案例分析
啤酒公司供应链分析报告样本
啤酒公司供应链分析报告以下是对青岛啤酒和百威集团供应链进行分析SCM(Supply Chain Management)确实是对企业供应链的治理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的治理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。
简单而言，确实是商品从供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。
一、青岛啤酒供应链概况一般而言，关于一条供应链都有一个核心的点做为整个供应链的总控，关于本图指的确实是平台运营商/批发商。
大多数情况下，它是品牌的所有者，由其总体负责信息的传递、业务的处理。
二、青岛啤酒市场：国际化1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧洲技术建筑的啤酒。
1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分不在香港和上海上市。
目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络，差不多完成了全国性的战略布局，而且青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界62个国家和地区,居中国啤酒出口量首位，占到中国啤酒出口量的50%以上。
三、青岛啤酒的产品分类与构建的供应链类型：青岛啤酒属于创新型产品。
这种产品的需求一般不可预测，寿命周期也较短，但边际利润高。
构建的供应链类型为“反应型”供应链。
因为创新型产品需要有高度灵活的供应链，来对多变的市场做出迅速的反应，改善供应链的市场反应能力。
而“反应型”供应链要紧体现供应的市场中介功能，立即产品分配到满足客户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。
四、青岛啤酒公司的行业及企业特点造成供应链存在的问题产生长鞭效应⏹供应链存在的不确定性来源为：需求的不确定性、制造的不确定性和供应的不确定性。
⏹关于需求预测的主观性要紧为预测的偏差⏹批量订货的阻碍⏹价格波动的阻碍价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾难、社会动荡等。
供应链管理中啤酒游戏实验报告
啤酒游戏实验报告班级：MEM2013 学号：1130209448 姓名：王贵成实验目的：1、了解具体的采购业务、收发货业务，在一定规则下进行实际业务的模拟。
2、学会定期订货决策模型的运用，学习运用预测模型对不确定需求进行预测。
3、认识时间滞延、资讯不足对产销系统的影响，认识和理解单一企业业务信息系统存在的局限性。
4、认识供应链上的牛鞭效应及其成因，理解供应链模式、系统化思考方式对企业管理及企业信息系统的影响。
游戏背景及规则：在啤酒产销模拟游戏中，产供销系统被简化为单线产供销，即只由零售商、批发商、分销商、制造商四个企业实体组成。
有需求时，尽量满足需求发货，除非缺货。
下达采购订单，各个企业实体只有一个决策，即采购数量的决策。
每个企业实体均可自由做出决策，其唯一目的是追求利润最大化，游戏的最后结果是以整组总成本最低者为优胜。
单位缺货成本为1元，单位库存成本为0.5元。
（1）零售商：按照顾客订单和库存量向顾客发货，并向批发商订货，订货周期为2周。
（2）同样，批发商向分销商，分销商向制造商订货，订货周期为2周。
（3）制造商根据订单和库存量决定生产量，并向分销商发货。
实验过程：一、普通模式角色：分销商供应链中订单的变化制造商分销商批发商零售商存货量成本：76 缺货量成本：70 订单完成率：100%实验分析：普通模式下的供应链具有明显的牛鞭效益，从零售商向上方差不断增大，成本也在不断增大。
需求存在明显不确定性，有2周提前期，造成供应链供需关系波动较大，成本上升。
二、集中信息供应链角色：制造商供应链中订单的变化制造商库存成本：49缺货成本：9订单完成率：100%实验分析：集中信息模式下供应链只能选择制造商进行模拟，该模式下需要从已知零售商外部需求量然后分析决策制造商的产量，库存达到一个阶段后，将会立刻被发往下一个阶段，只有零售商会持有库存，反应时间较长，需很好的预测供需量，该模式在运作的时候如果前期控制的不好容易导致零售商长期缺货，导致零售商成本过高，经过实验发现，我认为最好的方法应该是前期大量供货，始终保持零售商有库存，由于缺货成本比库存成本要高，往往反应不及时就会导致大量缺货而且时间较长，所以需时刻保持零售商库存。
(scm供应链管理)啤酒公司供应链分析报告
啤酒公司供应链分析报告以下是对青岛啤酒和百威集团供应链进行分析SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。
简单而言，就是商品从供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。
一、青岛啤酒供应链概况一般而言，对于一条供应链都有一个核心的点做为整个供应链的总控，对于本图指的就是平台运营商/批发商。
大多数情况下，它是品牌的所有者，由其总体负责信息的传递、业务的处理。
二、青岛啤酒市场：国际化1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧洲技术建造的啤酒。
1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市。
目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络，基本完成了全国性的战略布局，而且青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界62个国家和地区,居中国啤酒出口量首位，占到中国啤酒出口量的50%以上。
三、青岛啤酒的产品分类与构建的供应链类型：青岛啤酒属于创新型产品。
这种产品的需求一般不可预测，寿命周期也较短，但边际利润高。
构建的供应链类型为“反应型”供应链。
因为创新型产品需要有高度灵活的供应链，来对多变的市场做出迅速的反应，改善供应链的市场反应能力。
而“反应型”供应链主要体现供应的市场中介功能，即将产品分配到满足客户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。
四、青岛啤酒公司的行业及企业特点造成供应链存在的问题产生长鞭效应⏹供应链存在的不确定性来源为：需求的不确定性、制造的不确定性和供应的不确定性。
⏹对于需求预测的主观性主要为预测的偏差⏹批量订货的影响⏹价格波动的影响价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。
雪花啤酒网络营销成功案例
雪花啤酒网络营销成功案例雪花啤酒网络营销的案例：当很多快速消费品企业还奔波于电视广告轰炸和终端促销拼杀时，雪花啤酒已经开始牵手网络，别出新招。
雪花从2021年涉足网络营销，到2021年全面进入，虽然时间不长，但在操作理念上已经比较成熟，比如“勇闯天涯”活动与网易的结合，在线上线下都取得了很好的传播效果。
品牌营销的突破，离不开对市场发展趋势的洞察和变革机会的把握，雪花做到了。
突破行业网络应用的桎梏由于以下几个方面的原因，中国的啤酒企业对于网络的运用尚处于初级阶段。
第一，国内啤酒品牌化的进程才刚刚开始。
中国缺少一个真正全国化、国际性的啤酒品牌，尽管有表现相对突出的几家企业，但燕京、青岛和雪花这三家的销售总和也还不到全国啤酒总量的三分之一，大部分企业都处于小区域运作当中。
这样的一种现状，就决定了啤酒行业中绝大多数企业当前的重点仅仅是销售而非品牌，自然也不会借助网络媒体进行品牌的打造。
第二，企业对网络广告的认知存在误区。
营销人员对于网络的重视程度不够，对网络的作用研究不到位，操作技巧欠缺。
这一方面与网络本身的认知推广有关，另一方面也与当前企业营销人员的自身素质有关。
第三，目前市场上对网络广告的评估体系不完善。
没有精确合理的投入产出计算方法，多数企业在无法评估网络广告效果之际通常都采取观望的态度。
第四，网络广告的形式总是在不断创新。
从网络媒体近几年的发展看，一些传统的广告形式已经被淘汰，而一些新的形式如视频等正在出现。
其实，啤酒的消费特征决定了其可以与网络达成很好的沟通合作。
以雪花为例，我们针对的人群是25～35岁的青年一族，而这恰恰是目前网络媒体的最大受众，这种自然形成的针对性就构成了品牌与网络媒体的结合点。
因此，啤酒企业乃至更多的快速消费品企业实现与网络媒体深度合作的核心难点，不在于受众，而在于企业思维上的突破。
雪花选择网络时进行了如下的思考：首先，网络媒体可以在短时间内传递大量信息给广泛的用户，企业可以把有关活动的信息迅速传递出去。
雪花啤酒品牌发展史与典型营销案例
自成立以来，雪花啤酒一直致力于提供高品质的啤酒产品。通过不断的技术创 新和市场拓展，雪花啤酒逐渐发展壮大，成为中国乃至全球啤酒行业的知名品 牌。
品牌定位与核心价值
品牌定位
雪花啤酒的品牌定位是高品质、时尚、年轻。它瞄准了年轻 消费者群体，以高品质的产品和时尚的品牌形象吸引消费者 。
核心价值
雪花啤酒的核心价值在于其独特的产品品质和口感。它采用 优质的原料和先进的酿造工艺，确保每一瓶啤酒都达到最高 的品质标准。同时，雪花啤酒还倡导一种年轻、活力、时尚 的生活态度，与年轻消费者产生共鸣。
以上是对雪花啤酒品牌发展史的概述。在接下来的部分，我们将深入探 讨雪花啤酒的典型营销案例，以展示其在市场营销方面的策略和智慧。
02
雪花啤酒的典型营销策略
营销策略一：产品创新
新品研发
雪花啤酒不断推出新品，满足消 费者多样化的口味需求，如推出 不同酒精度、不同风味的啤酒等 。
包装设计
在包装设计上寻求突破，提高产 品的辨识度和吸引力，例如采用 独特的瓶身设计、创意的包装图 案等。
创新产品
推出新款口味独特、包装新颖的 雪花啤酒产品，以满足消费者日
益多样化的需求。
推广策略
通过线上线下多渠道进行宣传推 广，包括电视广告、社交媒体推 广、线下品鉴会等。同时，与意 见领袖、网红等合作，进行口碑
传播。
营销效果
新产品推广获得了广泛关注和好 评，成功吸引了新消费者群体，
提升了雪花啤酒的市场份额。
营销策略二：体育赛事赞助
大型体育赛事赞助
雪花啤酒积极赞助国内外大型体育赛 事，如世界杯足球赛、奥运会等，提 高品牌知名度和影响力。
草根体育活动支持
除了大型赛事，雪花啤酒也关注草根 体育活动，赞助各类民间体育赛事， 与消费者建立更紧密的联系。
雪花啤酒市场调查案例分析
雪花啤酒 产品满意度和品牌忠诚度调研
B、啤酒的辣味
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人行道
通过数据测算，雪花塑箱辣味的满意度分值仅 为2.78，龙津塑箱为3.07。
雪花啤酒 产品满意度和品牌忠诚度调研
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34.35 24.92 21.46 24.3 23.5 Â6.25 ¿ 1 22.15 5.11 16.29 5.68
37.84 29.43 26.12 29.04 25.88 14.69 18.57 5.8 14.27 8.71
二、品牌心理映射
三、雪花品牌忠诚度
人行道
雪花啤酒 产品满意度和品牌忠诚度调研
第一部分：本次项目基本情况
人行道
雪花啤酒 产品满意度和品牌忠诚度调研
1、研究背景与目的 啤酒消费的季节性特征逐渐淡化 ；
啤酒市场逐步走出价格为主要竞争
策略的初级阶段
目的是通过调查了解各个品牌的产
品满意度和品牌忠诚度情况，为厂家 运作安徽市场提供参考。
36.54 28.64 26.17 30.37 29.38 Â3.21 ¿ 2 32.1 7.41 23.95 11.6
40.25 33.83 31.85 36.3 32.35 20.99 26.91 8.4 20.99 17.78
人行道
雪花啤酒 产品满意度和品牌忠诚度调研
啤酒游戏对供应链浅析
河北外国语职业学院通过啤酒游戏对供应链管理的理解和深入分析报告系别：国际商务系专业：物流管理班级： 10 – 2学生姓名：吴迪学号： 201002050231导师姓名：宋玲玲导师职称：助教2012 年 03月 06日通过啤酒游戏对供应链管理的理解和深入分析报告专业：物流管理学生：吴迪学号：201002050231一、首先通过本游戏，使我们对一条供应链的各个环节有了较多的了解，有此分析出下图：图 1 供应链结构图这条供应链从制造商开始（我们忽略原材料供应商以及分销商），由批发商和零售商共同组成，这条供应链深刻鲜明的体现了牛鞭效应，从零售商开始逐级向上传达信息。
二、以下是我对数据的分析以及自己的理解。
（一）零售商：表1 零售商订单数据统计表表2 零售商收货数据统计表表3 零售商囤、欠货累计表首先我们来分析这些零售商，游戏初每组零售商都有100单位库存，虽然每个环节的LT都是3周，但是100单位库存基本可以满足前二周的市场订单需求，由第一周开始预订第四周的货物也是基本不会断货的。
根据表1其实市场并不是没有规律可循的。
但之所以我们的零售商找不到规律是因为我们缺少对市场的一个理性的数据分析完全凭直觉做事。
制造商每周可发500单位的货，那么我预定了多少，又得到了多少，按比例一算就一目了然了，下面我来粗略的估算一下。
例如：我预订100单位货物，但是我只是得到了50单位，那么马上作出分析，画出图表、计算出来:50÷500=0.1100÷0.1=1000那此时整个的商家总需求量就大概是1000左右。
根据手中订单的多少和市场容量以及库存及预收货量再依据产品特有的生长周期的原理，推测下周的订货量可以适当的多订以防市场的波动，使自己处于较为有利的地位。
零售商缺货成本是囤货成本的二倍，也就是说囤货的风险是缺货的风险的二分之一。
而且需要注意，一旦前期订货未到但是缺货了那么一定要适当的向下调整下一周的订货量，因为零售商的缺货是不会累积的，直接损失产品销量带动净利下滑。
啤酒公司供应链分析报告样本
啤酒公司供应链分析报告以下是对啤酒和百威集团供应链进行分析SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。
简单而言，就是商品从供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。
一、啤酒供应链概况一般而言，对于一条供应链都有一个核心的点做为整个供应链的总控，对于本图指的就是平台运营商/批发商。
大多数情况下，它是品牌的所有者，由其总体负责信息的传递、业务的处理。
二、啤酒市场：国际化1903年8月，古老的华夏诞生了第一座以欧洲技术建造的啤酒。
1993年，啤酒股份成立并进入国际资本市场，公司股票分别在和上市。
目前，啤酒公司在国18个省、市、自治区拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络，基本完成了全国性的战略布局，而且啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界62个国家和地区,居中国啤酒出口量首位，占到中国啤酒出口量的50%以上。
三、啤酒的产品分类与构建的供应链类型：啤酒属于创新型产品。
这种产品的需求一般不可预测，寿命周期也较短，但边际利润高。
构建的供应链类型为“反应型”供应链。
因为创新型产品需要有高度灵活的供应链，来对多变的市场做出迅速的反应，改善供应链的市场反应能力。
而“反应型”供应链主要体现供应的市场中介功能，即将产品分配到满足客户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。
四、啤酒公司的行业及企业特点造成供应链存在的问题产生长鞭效应⏹供应链存在的不确定性来源为：需求的不确定性、制造的不确定性和供应的不确定性。
⏹对于需求预测的主观性主要为预测的偏差⏹批量订货的影响⏹价格波动的影响价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。
【SCM供应链管理】啤酒公司供应链分析报告
啤酒公司供应链分析报告以下是对青岛啤酒和百威集团供应链进行分析SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。
简单而言，就是商品从供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。
一、青岛啤酒供应链概况一般而言，对于一条供应链都有一个核心的点做为整个供应链的总控，对于本图指的就是平台运营商/批发商。
大多数情况下，它是品牌的所有者，由其总体负责信息的传递、业务的处理。
二、青岛啤酒市场：国际化1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧洲技术建造的啤酒。
1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市。
目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络，基本完成了全国性的战略布局，而且青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界62个国家和地区,居中国啤酒出口量首位，占到中国啤酒出口量的50%以上。
三、青岛啤酒的产品分类与构建的供应链类型：青岛啤酒属于创新型产品。
这种产品的需求一般不可预测，寿命周期也较短，但边际利润高。
构建的供应链类型为“反应型”供应链。
因为创新型产品需要有高度灵活的供应链，来对多变的市场做出迅速的反应，改善供应链的市场反应能力。
而“反应型”供应链主要体现供应的市场中介功能，即将产品分配到满足客户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。
四、青岛啤酒公司的行业及企业特点造成供应链存在的问题产生长鞭效应⏹供应链存在的不确定性来源为：需求的不确定性、制造的不确定性和供应的不确定性。
⏹对于需求预测的主观性主要为预测的偏差⏹批量订货的影响⏹价格波动的影响价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。
雪花啤酒的成功之路
雪花啤酒的成功之路案例Ⅲ雪花啤酒的成功之路天津王靖宇引言雪花啤酒是比较年轻的品牌，四年前做品牌的时候就是以体育营销出现，上届韩日世界杯，是唯一系列体育营销的活动，使雪花啤酒变成了近几年整个中国啤酒行业成长最快的品牌。
也是全国消费最大的品牌。
中国啤酒权威云集的产品评比会上，一种新产品击败中国所有的老牌啤酒，夺得第一。
此啤酒因其泡沫丰富洁白如雪，口味持久溢香似花，遂命名为“雪花啤酒”。
自2001年，华润雪花啤酒（中国）有限公司全力将雪花啤酒塑造成为全国品牌以来，雪花啤酒一直以清新、淡爽的口感，年轻、活力、积极、现代的品牌个性受到全国消费者的普遍喜爱，成为当代年轻人最喜爱的啤酒品牌之一。
据2005年报有关数据显示，华润雪花出品的全国品牌“雪花啤酒”2005年产销量高达158万吨，已超过燕京啤酒和青岛啤酒成为全国销量第一的啤酒品牌。
2005年华润雪花的啤酒总销量为395万吨，其中雪花啤酒的销量已经达到158万吨，比2004年增长46%以上，远远超过国内啤酒行业的增长速度。
与年销量133万吨的青岛啤酒及140万吨的燕京啤酒相比，雪花啤酒迅速跃升为中国啤酒行业销量最大的啤酒品牌。
华润雪花啤酒作为一家全国性啤酒企业，仅仅通过10年的快速发展，就已经确立了其在中国啤酒行业的领先地位，并在全国各地拥有42家生产工厂。
近年来，全国品牌雪花啤酒的销量年增长率均保持在30%以上，品牌发展速度在中国的啤酒行业中名列前茅。
雪花啤酒迅速发展，销量超过青岛啤酒和燕京啤酒，也预示着中国啤酒行业经过本土啤酒企业和外资啤酒十多年的整合后，品牌格局已经出现了重大的变化。
改革开放二十几年，商场几经变换，大浪淘尽尘沙。
有多少曾经驰名的品牌从我们眼前一晃而过，又有多少新兴的品牌如雨后春笋向我们扑面而来，可以说中国已经告别了品牌匮乏的年代，进入了品牌繁荣的季节，近几年啤酒市场一直在以6%-7%的高速度增长，但是利润率相当低，40%的啤酒企业都在亏损之中。
啤酒公司供应链分析报告样本(doc 7页)
啤酒公司供应链分析报告样本(doc 7页)啤酒公司供应链分析报告以下是对青岛啤酒和百威集团供应链进行分析SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。
简单而言，就是商品从供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。
一、青岛啤酒供应链概况华海鹏城酒业有限公司深圳最终客户零售商其他大连腾盛商贸有限公司北海供销公司等其他大连 北京 中央仓库其他 南京金亚铝箔包装有限公司青岛总公司广州市强和玻璃制品厂四、青岛啤酒公司的行业及企业特点造成供应链存在的问题产生长鞭效应⏹供应链存在的不确定性来源为：需求的不确定性、制造的不确定性和供应的不确定性。
⏹对于需求预测的主观性主要为预测的偏差⏹批量订货的影响⏹价格波动的影响价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。
⏹短期博弈的影响⏹提前期的影响五、长鞭效应带来的问题：它会造成库存增加、信息延迟、顾客满意度降低、库存积压、生产计划频繁波动、交货周期过短等不良后果，降低供应链绩效，使供应链失调。
具体的表现有两方面：一方面供应链上增加的需求变动导致了生产计划的扩大和过量的库存投资,增加了资金投入,降低了资金的利用价值。
另一方面可能因为缺货而引起收入减少,降低了顾客水平,运输低效,误导生产排程。
所以案例中青岛啤酒会出现混乱的运输，高库存量的“保鲜”之痛等问题。
由于长鞭效应的影响，青岛啤酒的“新鲜度战略”无法实施，所以要变革。
六、青岛啤酒所采取的方法：⏹通过严格评估筛选，挑选出最优质的运输服务商。
从而提高配车效率和配载率⏹将各销售分公司改制为办事处，取消了原有的仓库及物流职能，形成统一规划的CDC－RDC仓库布局。
变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓－区域仓－客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。
啤酒行业中供应链管理优化案例分析
啤酒行业中供应链管理优化案例分析啤酒行业是一种典型的消费品行业，供应链管理的优化对于啤酒生产厂商来说非常重要。
本文将以一个啤酒生产厂商的实际案例为例，探讨供应链管理优化对企业的影响和价值。
案例背景：某啤酒生产企业（以下简称A公司）是一家规模较大的啤酒生产和销售企业。
由于产品种类较多，供应链也相对复杂，公司管理团队认识到供应链的优化对于提高企业运营效率和降低成本非常重要，因此决定对供应链进行优化。
1. 供应链规划与设计首先，A公司根据市场需求和产品特性，对供应链进行规划和设计。
通过市场调研和需求预测，A公司明确了各个产品的销售量和销售地域，进而设计出了适合的供应链网络。
比如，根据不同产品销售区域的远近，公司可以选择建立分布在不同地区的仓库，并利用现代物流技术实现仓储、配送和订单管理的优化。
2. 供应链协同与合作A公司意识到供应链协同与合作对于供应链优化的重要性，因此与供应商和分销商建立了紧密的合作关系。
首先，公司与供应商签订了长期稳定的供应合同，确保原材料的供应稳定性，并通过供应商的协防制度降低原材料库存风险。
其次，公司与分销商共享销售数据和信息，并根据市场需求进行订单预测，使供应商能够提前安排生产，并实现快速配送和库存管理。
最后，公司与物流服务商合作，利用现代物流技术提高运输效率，降低物流成本。
3. 供应链技术支持为了实现供应链管理的优化，A公司引入了信息技术支持。
首先，公司建立了一个供应链信息平台，将各个环节的供应链信息进行集成和共享。
通过供应链信息平台可以实时监控库存情况、销售情况和物流运输情况，将各个环节的信息进行整合和分析，实现供应链的全面掌控和调度。
其次，公司利用大数据分析和人工智能技术进行需求预测和库存优化。
通过对历史销售数据和市场信息的分析，公司能够准确预测市场需求，避免库存积压和断货情况的发生。
4. 供应链绩效度量与改进为了持续改进供应链绩效，A公司设立了一系列供应链绩效度量指标，并定期进行绩效评价和改进。
会计案例分析作业一至四
作业一啤酒<1>该企业目前存在什么问题？1：混乱的运输，延误造成的“保鲜”之痛.随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。
新鲜是啤酒品牌的竞争利器，过期酒使品牌忠诚度绝对会大打折扣。
运输的灰色收入比较多, 司机出去好几天拉别的客户。
车坏了，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来2：高库存量带来资金的浪费。
青啤在运输上的混乱，带来了蹿货、损耗过多等一系列问题，因而对市场终端的管控也力不从心。
这样的结果造成对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。
3：长鞭效应带来的问题.青啤的供应链上游比较简单，但是向后就越发复杂，消费终端的多元化决定了分销网络的复杂。
啤酒可以在酒吧、餐厅终端消费，也可以家庭购买消费。
啤酒的销售实际不是终端为王，而是渠道为王，所以多元化的销售模式决定了渠道组织被不断放大。
供应链上增加的需求变动导致了生产计划的扩大和过量的库存投资,增加了资金投入,降低了资金的利用价值。
因为缺货而引起收入减少,降低了顾客水平,运输低效,误导生产排程，使啤酒的“新鲜度战略”无法实施。
4：储存设备的管理不当。
.啤酒不仅在总部有仓库，各个分公司也有仓库。
由于储存设备的旧和管理不当，而啤酒对储存的要求有很高，因此居高不下的库存成本占用了企业大量的流动资金。
5：人为管理，没有实现信息化。
由于采取的是人为管理，在供应链方便出错率极高，而且无法保证执行基本的先进先出原则。
6:市场促销费用的失控，使不少企业每年的损失难以计数。
不仅耗严重，对市场终端的监控也力不从心 .促销费用主要通过渠道商转移到消费者手中。
买一赠一、开瓶有奖有一半的促销费用都在渠道上被漏掉了. 7：组织结构顽固的、坚硬的。
它按职能分派责任的，最基本的目标是控制、增加利润输出，把输出作为组织、计划、控制的基础。
8、贸易协作问题。
在现有企业部，每个人都习惯于关注系统中单一组件的效率，而没有人去考虑整体效益。
啤酒公司供应链分析报告样本
啤酒公司供应链分析报告以下是对啤酒和百威集团供应链进行分析SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。
简单而言，就是商品从供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。
一、啤酒供应链概况一般而言，对于一条供应链都有一个核心的点做为整个供应链的总控，对于本图指的就是平台运营商/批发商。
大多数情况下，它是品牌的所有者，由其总体负责信息的传递、业务的处理。
二、啤酒市场：国际化1903年8月，古老的华夏诞生了第一座以欧洲技术建造的啤酒。
1993年，啤酒股份成立并进入国际资本市场，公司股票分别在和上市。
目前，啤酒公司在国18个省、市、自治区拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络，基本完成了全国性的战略布局，而且啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界62个国家和地区,居中国啤酒出口量首位，占到中国啤酒出口量的50%以上。
三、啤酒的产品分类与构建的供应链类型：啤酒属于创新型产品。
这种产品的需求一般不可预测，寿命周期也较短，但边际利润高。
构建的供应链类型为“反应型”供应链。
因为创新型产品需要有高度灵活的供应链，来对多变的市场做出迅速的反应，改善供应链的市场反应能力。
而“反应型”供应链主要体现供应的市场中介功能，即将产品分配到满足客户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。
四、啤酒公司的行业及企业特点造成供应链存在的问题产生长鞭效应⏹供应链存在的不确定性来源为：需求的不确定性、制造的不确定性和供应的不确定性。
⏹对于需求预测的主观性主要为预测的偏差⏹批量订货的影响⏹价格波动的影响价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。
像送鲜花一样送啤酒 青岛啤酒供应链管理案例
像送鲜花一样送啤酒青岛啤酒供应链管理案例6月的青岛，天气异常闷热。
此时，青岛啤酒销售分公司的吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售终端传来的一个又一个坏消息。
“车坏了?要过几天才能回来?”“货拉错地点了?要隔一天才能送到?”“没有空闲的车辆来运货了?”……当时身为物流经理的吕大海每天都把精力花在处理运输的麻烦事上，对于终端的销售支持简直就是有心无力。
都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲的开始。
而那时的青啤，却因为自己内部混乱的物流网络先输一着。
“有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。
而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……” ——混乱的运输，高库存量的“保鲜”之痛“当时我们在运输的环节上，简直可以用‘失控’来形容。
由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清楚，司机超期回来我们也管不了。
最要命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地，这一耽误又是好几天……” 随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。
吕大海举了例子说，由于运输的灰色收入比较多，司机出去好几天拉别的客户青啤也不知道。
经常是司机一句“车坏了”，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来。
在旺季时间前方需要大量供货的时候，不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛。
而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。
可以说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。
而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。
北京商业管理干部学院副院长杨谦说，整个物流网络的规划和设计，与快速消费品销售的顺利进行密切相关。
青啤在运输上的混乱，肯定会带来蹿货、损耗过多等一系列问题。
而事实验证了杨谦的说法，青啤不仅内耗严重，对市场终端的管控也力不从心。
这样的结果是对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。
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一、企业供应链——左杨
（简单说一下图就可以）
二、企业简介——左杨
华润雪花啤酒，目前占有中国啤酒市场的13%份额，在国内18个省、市、自治区拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络。
销售收入、利税总额、市场占有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业次席。
然而新千年伊始，青啤的发展却并不顺利。
三、主要问题
1、销售商：物流——吴凡
成天说要提高销量提高销量，销量是上去了，可是这退货量也上去了。
随着啤酒市场的逐渐扩大，现在也到了夏天，正是我雪花想发力的时候，结果呢，混乱的物流网络成了瓶颈。
运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的影响。
这还让我怎么卖？！
同时，在雪啤原产地，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回来了，结果不新鲜的酒充斥市场，使雪啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。
让我怎么办啊，经理你想想方法吧。
2、生产商：库存——袭墨
你销售商啤酒卖不出去也就罢了，大不了做做促销什么的，可是我这个生产商怎么办啊，上游的原料一值供货给我，我只能根据你的数据生产，结果生产出来了你又卖不出去。
你知道我压力现在多大吗，一堆啤酒生产出来，我只能看着我的仓库越堆越高，面对前方的订单，我又不能不生产。
结果我的库房都快爆了！
3、供应商：牛鞭效应——马韦龙
得了吧你们，你们一个个的说自己有多苦，可最后你们手里还有东西啊，我手上的可是成垛的麦子啊，你们下了这么多订单，结果最后因为出不去货，就暂缓进货。
我这麦子都砸手里了，最后全都烂了，我就算成天喝大麦茶吃大麦全席我也吃不完啊。
说到底，就是你们环环相扣的问题。
销售那边遇到旺季就拼命要货，结果卖不出去了，就不要了。
到生产这面，看到销售要货那么多，就想着多生产点吧，跟我要更多的原料。
结果呢，一个是啤酒过季和不新鲜了，卖不出去，另一个是生产太多，全放库房了。
所以跟我要的原料你们都不要了又，我这倒霉催的。
你们一个销量上不去，一个库房压垮了，就俩字，活该！
4、提问——左杨
我们所存在的问题，究竟在哪里
四、解决方案
1、销售商：物流——吴凡
我想了想，运输的不及时和运输方法不当导致了啤酒变质，从而客户收到货物后拒绝签收，随后被拒收的货物再从收货地运回发货地，又极大的耽误了销售时间，本来就过了黄金销售期的商品，又被耽误了大量时间，运回之后又不能放任不管，所以只能再次出货，导致企业产品整体质量下降，美誉度下降。
对于此问题，我觉得咱们应当采用第三方物流来为企业运输货物。
由于第三方物流是收费的，所以可以保证产品在限定的时间内送到客户手里，而且现在水平高的物流都是集运输、仓库、配送信息处理于一体的，一套完整的物流管理体系，先进的管理经验新兴的运输理念，
以及不同于物流代理的专线储运业务大大减少了中间的环节，降低了管理成本合理的收费优势。
通过分析自己公司运输的成本比采用第三方物流的成本小大，因此采用第三方物流，可以有效解决运输机制不先进、产品不能按时按质配送的问题，为企业节省了人力物力，保证了产品质量，提高了企业信誉。
2、生产商：库存——袭墨
关于我这里库存的问题，我昨天想了一晚上，觉得有应该从两方面去解决。
首先，是从库存来说，应当进行从新计算，确定一个新的库存的标准，将最低库存、进货量等从新标准化，从而把库存量化，做到数据实时更新，有效控制库存。
其次，咱们三方之间的信息交流不畅是主要问题，所以我提议建立一个联合库存管理系统，将咱们三方的仓储系统整合起来，做到信息资源共享，提高三方之间的生产协调性，尤其我们之间对需求的预期要准确一致，对预期需求进行合理的评估，并经过咱们三方的协调，避免出现需求放大的效应。
以避免库存积压和生产过剩，这样的话，咱们的日子就好过多了。
3、供应商：牛鞭效应——马韦龙
没错，对于雪花啤酒的供应链来说，主要是咱们对需求预测的准确与多重需求预测导致的，信息的滞后与错误导致了牛鞭效应的产生，从而使库存积压，你出不去货，我的货也给不了你，最后烂在我自己手里。
所以，我觉得在建立信息共享、联合库存管理系统的同时，还应当有必要建立以我为基础的管理库存。
我们各环节之间进行供应链网络构建，在信息共享后，我们互相知道货物与销售情况，此时，再由供应商来管理库存，供应链下游企业将其订货和补货业务委托给上游的我负责。
这样做，我们这些上游企业可以直接依据终端用户市场需求而不是下游企业的订货而制定计划，避免了多重需求预测更新。
从而从根本上降低了牛鞭效应产生的原因，减少不必要的开支，是企业运转的更加节能与合理。
五、结果——左杨
在这里强调一下我们公司自引入了第三方来承包本公司的物流业务之后，还把库存管理部分功能也代理给了第三方物流公司，精简掉不少的人员以及车辆，使企业更加集中于自己的核心业务，不但大大缓解了以往运输的混乱所带来的库存积压等状况，同时我们还利用第三方物流公司成熟的货运网络以更低的成本开拓新的消费市场，让顾客更快更便捷的享受到我们的产品，有效提升雪花啤酒的知名度以及顾客满意度。
我们还加紧推进与供应商和分销商建立联合库存管理系统，实现上下游订单数据的EDI传输，从而与上下游公司共同协商库存计划，实现企业对上下游提出需求或销售信息管控，这样的信息共享所带来的有效数据更可以使得整条供应链准确预测市场需求，应对市场短期波动所带来的威胁。
加之市场的开拓，产品知名度以及销量的提升，我们在库存协商中还可以拥有更强的话语权，这一切益处着实提升了本企业的利润。