PM项目组织结构
《PM基本知识复习》课件
需求采集、分析和跟踪
需求采集
通过各种方式采集项目干系人的需求 ，如会议、访谈、问卷等。
需求分析
对采集到的需求进行整理、分类、筛 选和评估，明确哪些需求是必要的、 可行的和合理的。
需求变更控制
建立需求变更控制流程，对变更的需 求进行审核、批准和跟踪。
需求跟踪
建立需求跟踪矩阵，将需求与项目计 划、产品和测试用例等进行关联，以 便于跟踪和管理。
项目整合管理
识别、确定、结合、统一与协调 各项目管理过程组的各个过程与 活动所需的知识、技能、工具和
技术。
项目范围管理
明确项目边界，确定项目需求，确 保项目顺利完成。
项目时间管理
制定项目进度计划，确保项目按时 完成。
项目管理的十大知识领域
01
02
03
项目成本管理
估算、预算和控制项目成 本，确保项目在预算范围 内完成。
项目管理计划执行
任务分配与执行
根据项目计划，将任务 分配给相关人员，并确 保他们了解自己的职责
和期望成果。
进度监控与调整
在项目执行过程中，定 期监控进度，与计划进 行对比，如有偏差及时
调整。
质量管理
确保项目交付物的质量 符合预期要求，通过质 量检查、测试等方法来
控制质量。
沟通管理
建立有效的沟通机制， 确保项目团队成员之间 的信息传递及时、准确
偏差分析与纠正措施
总结词
偏差分析与纠正措施是项目监控与控制的关键环节，用于分析项目实施过程中 出现的偏差原因，并采取有效的纠正措施。
详细描述
偏差分析需要对项目实际执行情况与计划之间的差异进行深入分析，找出偏差 产生的原因。根据分析结果，制定相应的纠正措施，以消除偏差并确保项目按 计划进行。
(完整版)SAPPM模块介绍
ME ME-1 ME-1 ME-1 EL-1 EL-1 EL-1 EL-3
PM01 PM01 PM01 PM01 PM01 PM01 PM01 PM01
换油 把油排干 换汽油过滤器 添加新汽油 更新电子器件 换电池 检查电线 换灯泡
16
工单领料
可以在工单中维护物料，通过工单领用备件
17
外部服务
内部维护
采购申请 服务项目
通过工单触发外部服务的PR
20
工单：技术完成
工单 901760
对工单改变作限制 状态‘技术完成' 定义位置和科目分配数据 创建结算规则 设置采购申请的删除标志 关闭仍存在的预留 关闭仍存在的能力需求
21
通知单完成
通知单10 000 264 前提条件: 所有数据是否都已得到和正确 ? 没有未完的任务 结果: 通知不能再改变 参考时间被固定 状态 ‘通知结束'
针对计划工厂的一个细分，每个生产车间的机械组和维护车间的技术组都可 对应为SAP系统中的一个计划组。
工作中心
工作中心是具体完成某项维护工作的组织单位，可以是机器(如吊机)，也可 以是维修技工；我们定义为内部维护班组。
维护工厂
指设备的所在工厂，即设备所在的公司内各个工厂，如炼油厂，化纤厂等， 而不见得是进行维护工作的地点，如机修厂。
外部维护
18
为什么要使用外部服务
?
缺乏技能
300
250
200
150
100
50
0
47 48 49 50 51 52
1
2
3
4
能力不足
问题： 企业哪些工作适合外包？
1. 低技能、低附加价值的工作 2. 不常用但高度专业性的工作
工程项目主要承发包模式
定得最大数额,则超过要由 CMC 承担。
五、几种管理模式得工作时间范围与责任表
管理模式 工作时间
CＧ C
项 项目建议书 目 评
可行性研究 估
CMC
Ｅ PＣ 或 EＰ
+C
设计准备
PMC
＊ ＊ ＊
方案设计 设
计
扩初设计
阶
段 施工图设计
＊
＃
Ｏ
＊
＃
＃
O
*
#
采购阶段
O
O、￥、 O、￥、 O、￥、
#
＃
＃
O
＊
施工阶段
只能通过向设计方提合理化建议来影响设计。EＰＣ或 EP+C 承包
商 就 是 自 己 独 立 承 担 设 计 任 务 。CGＣ 则 就 是 受 设 计 得 影 响 ,严 格 按
施工图施工。
4、PMC 获得提供服务得咨询酬金,合同价通常采用按人月单
价与工作人月数计算,或采用按投资百分比得计算方法、ＣM 合同
周期,CMC 得工作在设计阶段中途(施工图结束前)介入。而 PMC
就是咨询公司,作为业主得延伸机构代表业主得利益进行项目管
理 ,PMＣ 从 项 目 一 开 始 就 介 入 ,进 行 项 目 全 过 程 得 管 理 ,它 得 出 发 点
就是实现项目得三大目标控制。
2、EＰ C 或 EＰ +C 承 包 商 具 有 设 计 能 力 ,就 是 从 设 计 、采 购 与
Ｏ、￥
O、￥、 O、￥、 O、￥、
＃
＃
＃
O
*
动 竣工验收 用
O、￥
O
＊
前
O、￥、 O、￥、 O、￥、
准
生技组织结构图
张武 社员 设备担当 GB（’04.07）
王军 社员 电气设备 NB (‘05.07)
张晓 社员 公共设施 BB (’96.08)
缪世平 社员 电气设备 BB (‘01.02)
谷晓生 社员 建筑设施 NB (‘05.07)
张松云 社员 备件工具 NB(‘04.07)
董春陵 Part长 董春陵 社员 设备管理 BB(‘02.09)
生产技术Group组织结构图
总装PM班
部品PM班
CM班
设备担当
电气设 备担当
公共设 施担当
标准会 议担当
电气设 备担当
建筑设 施担当
备件工 具担当
设备管 理担当
设施管 理担当
生技Group
Great Company Great People
Profitable Growth by Achieving 2370
外协支援Group组织结构图
一般支援担当
特别支援担当
一般支援Part
特别支援Part
外协支援Group
生产担当
Great Company Great People
Profitable Growth by Achieving 2370
赵先岭 代理 设施管理 GB (‘96.05)
生技Group 正式工 临时工
事务班 11 0
PM班 14 7
CM班 3 10
Total 28 15
张俊峰 .GroGreat People
Profitable Growth by Achieving 2370
生产技术Group组织结构图
总装PM班 10人
赵国强 社员 总装PM班长 GB (’96.09)
PM项目管理
PM项目管理PM项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
另一种说法指PM项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
管理内容项目范围管理为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。
它包括范围的界定，范围的规划,范围的调整等。
项目时间管理为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。
它包括具体活动界定，活动排序，时间估计,进度安排及时间控制等项工作。
项目成本管理为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。
它包括资源的配置,成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
项目质量管理为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。
它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
人力资源管理为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施.它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作.项目沟通管理为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划,信息传输和进度报告等。
项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。
它包括风险识别，风险量化,制订对策和风险控制等。
项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。
它包括采购计划,采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。
项目集成管理指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。
它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。
管理特点项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等.项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。
业主pm管理制度
业主pm管理制度一、业主项目管理制度的定义业主项目管理制度是指业主依据项目管理规范和要求，对项目进行组织、领导、控制和协调的管理制度。
它是一个具体的管理程序，体现了业主在项目管理中的职责、权利和程序。
二、业主项目管理制度的目的1.明确各方责任：业主项目管理制度的设立可以明确各方在项目管理中的责任，避免责任模糊和产生纠纷。
2.提高管理效率：通过业主项目管理制度的规范管理，可以提高项目管理的效率，确保项目按时按质完成。
3.保障项目目标：通过业主项目管理制度管理，可以有效控制项目进程，确保项目按照计划达到预期目标。
4.规范管理流程：业主项目管理制度规范了项目管理流程，为项目管理提供了一个统一的管理框架，确保项目管理的有序进行。
5.保障利益最大化：业主项目管理制度可以更好地保障业主的利益，确保项目的投资回报率最大化。
三、业主项目管理制度的原则1.明确责任：明确各方在项目管理中的责任，做到责任落实到人。
2.合作共赢：业主、管理团队、项目参与方之间要合作共赢，共同推进项目的顺利实施。
3.高效管理：提高管理的效率，减少资源的浪费，确保项目的进度和质量。
4.客观公正：项目管理要客观公正，不偏不私，处理问题要按照规章制度和法律法规来执行。
5.持续改进：不断反思、总结、提高，实现项目管理过程的持续改进。
四、业主项目管理制度的内容1.项目管理目标：明确项目的管理目标，确保项目顺利实施。
2.组织结构：建立项目管理组织结构，明确各部门和人员的职责和权限。
3.项目管理计划：制定项目管理计划，明确项目的目标、要求、时间表和预算。
4.项目管理流程：规范项目管理流程，包括启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段。
5.团队建设：建立项目管理团队，培训团队成员，提高团队的执行力和团结性。
6.风险管理：制定风险管理计划，对项目可能面临的风险进行评估和控制。
7.质量管理：建立质量管理体系，确保项目按质按量完成。
8.沟通管理：建立有效的沟通机制，保持项目各方之间的信息互通。
PM模块实施方案_(讨论稿)
但随着GIS开发和ERP试点工作的趋向深入，逐步发现给予GIS的过多职 能大大增加了其开发的难度，并且它与SAP的接口十分复杂。因此，项目 组和相关部门开始研究实施PM的问题。
优势
劣势
与财务管理的信息集成，实现费用归集 无法表现技术对象的拓扑关系
和预算控制
无法保存特别细节的技术资料
与物料管理的信息集成，实现物料需求
PM
和供应信息共享
与项目管理的信息集成，实现项目化的
维护管理
技术对象的拓扑关系表示
不能反映价值量及其变动信息
维护操作中对象相关性清晰
无法管理维护过程中的费用、物料、人
GIS
技术对象的技术资料丰富（包括实物图）工等信息
文件名:PM实施.ppt 创建人: 审核人:
第7页
日期: 2020/5/16
PM模块与GIS系统的分工（续）
通过比较可知，SAP的PM模块与GIS系统，有相互重叠的部分，建议根据各自所长而分别 承担部分职能，通过接口保持数据的同步更新。
1. 设备主数据（设备台账）的维护
实施PM模块的时间计划和人员组织 实施PM的步骤和时间安排 实施PM的人员和组织结构
第1页
目录
日期: 2020/5/16
XXX设备资产管理的需求：
需求一：设备资产的管理
▪ 设备及其位置与财务账上的固定资产有明确的对应关系 ▪ 设备的价值变动直接反映到固定资产的价值及折旧
需求二：设备维护操作的管理
▪ 设备维护的费用（物料和人工）可归集到设备 ▪ 设备维护的物料需求准确、快速满足 ▪ 设备维护的历史记录
设备PM
ERP完整的资产生命周期管理（EAM）
投资计划 1 2 退役和处理 7 设备资产表现评估 供应商选择 项目定义
8
6 项目执行 4 设备资产维护
3
备品备件管理(外部服务) 5
设备资产生命周期管理
报废、出让
> “出让”并非一般的处置 > 提高估价 > 为运营收回资金
维护、管理
>故障性 、预防性维护 > 提高资产回报率 > 库存管理和采购
32901360
发油区 32901360-W1 32901360 储油区 32901360-W2 接卸区 32901360-W3 辅助生产区 32901360 -W4 32901360 行政管理区 32901360-W5 闲置设备存放区 32901360 -WX
图例
18
设备
设备是一个能独立完成某项作 业，并能重复使用；作为一个 自治单元的独立实体， 损坏之后首先考虑的是维护， 而不是更换。
分层次的分类编码 分类名称
0701
070101 070102 070103 070199 ……
泵
离心泵 单级泵 多级泵 其它离心泵 ……
q
此分类作为系统自动生成的设备技术状况表（总部所需报表）的一个设备分类依据。
21
q 设备主数据及技术参数（图例），以蚌埠油库1#发油货 位上的流量计为例，功能位置层次为32901391-W1-0001 。 q 设备号为 420004019。主数据分为：一般/位置/组织结 构/结构/技术参数表。
下达维修指令
检修
历史
哪一台设备 设备的安装位置 什么时候 出了什么故障 有没有停机 对生产的影响程度
要求什么时候开始修、什么时候完成 怎么修，由谁来修，需要多少工时 施工网络 需要更换哪些配件、库存能否满足 需要多少成本 计划、审批过程
PM软件培训第3章
务和子任务来组织项目结构，在项目中创建这种结构称为 建立大纲。 4、移动、复制和显示/隐藏任务
设置好项目任务的大纲结构以后，可以很容易地看清 楚任务间的顺序，可以操纵这种分级结构来决定显示和隐 藏有关的细节。当对任务和资源进行复制或移动时， Project将重新建立任务链接关系，通常还包括与任务相关 的子任务、备注信息和链接或嵌入对象。
一、创建项目文件
2、新建和定义项目 在2003中指定项目计划的第一步是创建项
目，任务是项目的重要组成部分，是项目的具体分解，把 项目的任务建立好后就等于建立好了项目。 （操作步骤： 【文件】—【新建】 － 【定义项目】 － 【文件】—【另存为】） 3、设置项目的环境信息
设置项目的工作环境信息，例如项目的工期、项目的 日历等。 （通过【工具】－ 【选项】对话框)
（2）确定任务细节：在拟定出一份主要任务列表 后，下一步就是对其进行分解，或者说对这些任务进行 细分。
一、创建项目文件
（3）规定时间限制：项目的另一要素是时间要素， 需要安排项目任务的时间。
（4）配置资源 在开始构造项目计划前，就需要知道有哪些资源可 用，以及资源成本如何。在制定项目初期，需要明确这 些资源，并分配到任务。 （5）任务间的关系 要弄清楚各任务之间的关系。哪些任务需要在其他 任务完成后才能开始，哪些任务可以同步进行。
四、安排项目任务的工期
3、设置任务优先级别 在Project中可以设置任务的优先级，主要是为了能够使
用系统提供的资源均衡功能解决资源冲突问题，关于资源冲 突的问题将在第4章中详细讨论。 4、通过“甘特图”视图查看进度
在Project 2003中可以通过“甘特图”视图可以查看有关 任务的信息。 5、插入周期性任务（演示）
项目管理PM-项目启动
设置里程碑
制定风险管理计划
识别潜在的项目风险，制定相应的应 对措施和预案，以降低风险对项目的 影响。
在项目计划中设置关键的里程碑，以 便监控项目进度并及时调整计划。
03 项目启动会议的准备和组 织
确定会议时间和地点
会议时间
选择一个对所有参与者都方便的 时间，确保大家能准时参加。
会议地点
选择一个适合讨论和交流的地点 ，可以是在公司的会议室，也可 以是线上的视频会议。
项目计划和里程碑解读
详细解读项目计划，包括项目的时间安排、预算、资源需求 等。
介绍项目的里程碑，明确关键节点和交付物，以便团队成员 了解项目的整体进度。
项目团队和角色分配介绍
介绍项目团队的成员，包括各个职能领域的专家和负责人 。
明确团队成员的角色和职责，确保每个人都清楚自己的工 作任务和期望。
项目风险和挑战分的人力、物 力、财力等资源，评估现 有资源的可用性和是否需 要外部采购。
预算制定
根据资源需求和项目计划， 制定详细的预算计划，包 括成本估算和预期收益。
资源与预算调整
根据实际情况，适时调整 资源分配和预算计划，以 确保项目的顺利进行。
组建项目团队和分配角色
确定团队成员
潜在问题。
监控关键指标
关注项目关键指标，如成本、时 间、质量等，确保项目在可控范
围内。
调整项目计划
根据项目实际情况，适时调整项 目计划，以适应变化和应对挑战。
及时解决项目问题和挑战
建立问题解决机制
建立有效的沟通渠道和问题解决机制，确保问题 得到及时解决和反馈。
识别问题和风险
主动识别项目中可能出现的问题、风险和挑战， 并制定应对措施。
量。
PM_项目管理标准流程图
标准的项目管理完整流程图从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤：1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。
在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。
2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。
在这里，要对风险进行评估。
风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。
如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。
新技术，一般是需要先期做一些知识储备。
使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。
以上过程产生项目经理。
以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。
3、初步设计由项目经理负责编写。
在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。
产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。
在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。
并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。
4、硬件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。
在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料；提交原理图给软件工程师。
PM功能介绍
功能位置 • 功能位置是设备安装的位置 • 是多层次的有组织的结构 • 功能位置的层次结构可以按 逻辑关系来设定，也可以按 照物理位置来设定。 • 功能位置代码能容纳30位字 符。
一号发电机组 PS1-01
控制系统 PS1-01-CTR01 汽轮机 PS1-01-GST01 发电机 PS1-01-GEN01
检修过程的概况 实际更换了哪些配件 实际用了多少工时，谁执 行 实际用了多少成本 故障结束时间 故障、原因确认
维修工单 计划排程 分析报表 任务清单 维修策略 维护项目
通知单
备品配件 (BOM)
功能位置 设备 工作中心 计数器
PM
维护计划
代码目录
设 备 维 护 的 组 织 结 构
预防性维护 计划 设 备 的 技 术 结 构
维护通知
直接产生 工单
开立工单
资源分配
实际施工
人力规划与排程 设备维护历史记录与 成本分析
完工与验收
SAP系统支撑下的未来设备维护流程的总体框架
1 2 3
SAP系统PM模块概述 PM模块(含服务采购)组织架构 PM模块主数据 维护业务处理流程 服务采购业务流程 预防性维护业务流程 信息系统 & 报表分析
已记费的外部服务
1 2 3 4 5 6 7 8
SAP系统PM模块概述 PM模块(含服务采购)组织架构 PM模块主数据
维护业务处理流程
服务采购业务流程 预防性维护业务流程
信息系统 & 报表分析 ERP 实施过程 & 注意事项
内部维护
外部维护
?
300 250 200 150 100 50 0 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4
我国工程项目管理组织结构形式
总目标 （决策层）
子目标
...
子目标 （协调层）
（执行层）
（操作层）
❖ 决策层 决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大 决策，为项目负责； ❖ 协调层 协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外 事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成 本的主要控制监督者； ❖ 执行层
由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、 建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值 增值，实行全过程负责。
（1）项目法人责任制的特点
❖ 针对的是国有单位经营性基本建设大中型项目 ❖ 要求在建设阶段必须组建项目法人，由其实行
全过程负责 ❖ 项目法人组织应主要由项目投资方派代表组成
项目法人责任制和传统体制下建设项目 的主要区别：
（3）管理层次与管理跨度的关系
一般地说，管理层次与管理跨度是 相互矛盾的，管理层次过多势必要降低 管理跨度，同样管理跨度增加，同样也 会减少管理层次。
◆部门职能与部门划分
（1）部门的划分
部门过多将造成资源浪费和工作效率低下 ，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理 困难等问题。
（2）部门职能的确定
• 项目法人责任制： 先有法人、后有建设项目 项目由法人筹建、管理
• 传统体制下的建设项目： 先有项目、后有法人， 项目建成后投产时到 工商局登记方才取得 法人资格
（2）项目法人组织形式
对于大中型建设项目，国家要求实行项目法人责 任 制，项目法人是负责项目立项、融资、报建、实施、运 营、返贷的责任主体，应按照股份公司和有限责任公司
pm五步法-概述说明以及解释
pm五步法-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述项目管理是指在限定的时间内，按照既定的目标和资源，在特定的环境下，通过计划、组织、指挥、协调、控制等活动，实现项目目标的过程。
在项目管理中，使用有效的方法和工具是非常重要的，其中PM五步法是一种常用的项目管理方法。
PM五步法指的是项目管理的五个基本步骤，包括确定目标、制定计划、确定资源、分析风险、制定应对措施、建立监控机制、实施计划、监督执行过程、及时调整。
通过这五个步骤，项目管理者能够有条不紊地开展项目，并及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行和成功完成。
本文将详细介绍PM五步法的每个步骤，以及其在项目管理中的重要性和应用方法，希望能够为读者提供一些有益的项目管理经验和指导。
文章结构部分的内容:本文将会介绍pm五步法的具体内容和步骤，包括确定目标、制定计划、确定资源、分析风险、制定应对措施、建立监控机制、实施计划、监督执行过程、及时调整等。
每一步都将详细说明其重要性和具体操作方法。
通过对五步法的全面介绍，读者将能够全面了解如何进行项目管理，提高项目成功的几率。
":{}}}}请编写文章1.2文章结构部分的内容1.3 目的PM五步法的主要目的在于帮助项目管理人员规划、执行和监控项目，以确保项目按时、高质量、合预算地完成。
通过明确的目标和计划，项目管理人员可以更好地分析和处理风险，提前做好预防和应对措施，从而有效地降低项目失败的风险。
此外，PM五步法还通过建立监控机制和监督执行过程，可以及时发现项目执行中的问题和偏差，并采取相应的调整措施，确保项目持续前行。
通过总结项目执行的经验和收获，可以为未来的项目管理提供宝贵的经验教训，不断完善和提升项目管理的水平和效率。
总之，PM五步法的目的是帮助项目管理人员规范管理项目，降低项目风险，提高项目成功的几率，从而为组织的发展和进步提供有力支持。
2.正文2.1 第一步:在项目管理中，第一步是非常关键的，它主要包括确定目标、制定计划和确定资源。
项目材料管理(Sourcing Management)
制定项目 材料采购计划 PM/PCM/PPM 5.9
制定项目材料 控制计划 PCM/PMCE
制定项目 材料请购计划 PM/PCM/PEM/LE
5.3
5.5
建立WBS PM/PCM
PM :项目经理 PEM :项目设计经理
5.4
PE :项目工程师
PC :项目协调工程师
TDCL:技术文档管理主任 PPM :项目采购经理
制定项目材料控制计划
由项目控制经理召集材料、成本、时程等控制工程师，会同设计、 采购及建造有关人员，在项目工作分工结构下，编制完成相关计划，包 括项目材料供给责任表、项目材料进度及数量控制基准，以确保材料时 程与数量能满足施工需求。在项目执行中，项目经理可依实际作业状况 或各单位的需求修订计划。
1. 项目材料供给责任
2. 小组成员需包括：项目材料控制工程师及工程设计、采购及建造的
相关材料控制人员。
3. 项目材料控制工程师负责联系、信息的汇整、归纳及分析。
项目材料管理的组织结构
项目 设计经理
项目经理
项目 采购经理
项目成本 控制工程师
项目 控制经理
项目材料 控制工程师
项目 质量经理
项目 建造经理
项目时程 控制工程师
项目材料控制工程师的职责
1. 依项目控制经理指示，全程监控项目材料的供应，负责与项目材料
控制小组各成员及相关人员，沟通协调与材料控制相关事宜。
PQM :项目质量经理
E/M QCM:材料品管经理
PCM :项目控制经理
PEC :催货协调工程师
PMCE:项目材料控制工程师 SPC :国贸专员
SCE :项目时程工程师
IPT :项目检验代表
SAP的PM模块-组织架构和技术对象
第二章组织架构和技术对象第一节设置PM工厂一。
设置PM工厂实施PM首先需定义好相关组织架构,工厂维护模块当然是先定义好相关工厂,一个维护工厂首先必须是一个普通工厂,配置如下图：[1］。
通常从SAP默认工厂0001复制PM工厂，注意一定不要采用直接新建的方式，在SAP 的各种配置中，建议首先采用复制的方式,防止相关配置遗漏,因为从财务角度，工厂还带有评估范围这一评估级别角色(Tcode:OX14),新建工厂仅仅是新建了工厂相关数据,却遗漏了评估范围数据(Tcode：OMWD检查)，复制,必须的!［2]。
复制工厂后，就可以定义维修的计划工厂，后勤物料管理、成本核算和工厂维护都是以工厂为基本单位，ERP中可能设置了若干工厂，并非所有的这些工厂一定要设置为计划工厂，通常,可设置特定的为其它工厂提供维修作业的工厂为计划工厂。
［3].给被维护的工厂分配提供维修服务的计划工厂，企业所有的工厂都可是(被）维护工厂。
本书中,PM维护工厂和计划工厂都使用HJ01。
[4］.Tcode：SFW5,激活SAP产品生命周期管理解决方案（PLM:Product Life Cycle Management）扩展组件，在PM模块将出现工作清场管理(WCM：Work ClearanceManagement）。
注：WCM不是厕所管理模块。
二.关于PM工厂的补充:（1)。
PM工厂首先必须象普通工厂一样被定义，PM模块包括两类工厂: 维护工厂和计划工厂。
（2）.维护工厂指的是设备被维护的工厂,也就是设备所属的工厂，原则上，所有的工厂直接都是维护工厂.计划工厂指的是制订维护计划的工厂或部门，是一个为维护做计划工作、控制维护成本和为维护工厂提供维修服务的组织，可以设置专门的提供维修服务的计划工厂。
(3)。
维护工厂和计划工厂可以为同一虚拟工厂，在PM专设，和正常生产经营工厂区分,将企业的设备放在该虚拟工厂，本书中，维护工厂和计划工厂将都使用同一工厂HJ01。
PMC的组织结构
PMC的组织结构一、生产管理的组织结构的作用；二、组织的职能定位；1、为了实现计划和目标；2、应把所拥有的人、财、物等资源有效地配置起来；3、将总体的任务分配给每一个单位或个人；4、并建立起他们之间既有分工又有合作的关系两种典型的PMC构架；三、传统PMC组织的特点：计划管理+物料管理；PMC = PC + MC生产管理= 计划管理+ 物料管理PMC物控的目的：就是要控制好原料及其他物料的采购，不要出现近期生产不用却采购回大批物资积压在仓库，造成仓库库存太多，也不要出现马上该生产用原料了，而采购物资却仍不到位。
最好是达到恰好要用恰好就到货，实现零库存或接近零库存的目的。
”PMC物控的主要职责是什么PMC物控说白了就是物料控制，他的主要职责是：对物料分析，使公司即不出现物料积压占压资金，又不出现停工待料。
所以：物控工作要从两方面分析：一、公司销售靠接订单生产。
二、公司销售订单较少，靠生产出来后对市场分析然后再销售。
对于接订单生产的企业。
首先接到单后销售要把单传到物控部PC员。
并注明要求送货日期。
PC员按排车间生产（有的是车间调度员安排，物控PC只传单减库存）。
按排生产的数量是单上要求到货数量加上动态库存数量减去仓库实际库存数量。
生产部按照要生产的数量进行排程，并把排程结果交给物控部MC员。
MC员再计算该订单是否需要采购物料。
采购物料到货日期就是生产订单前一天。
PMC部门工作岗位职责一、PMC主管1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。
2、物料计划制定。
3、物料采购审核。
4、物料管理目标达成。
5、相关部门的沟通与协调。
6、订单评审。
7、ISO9000、7S的执行与督导。
8、部门人员的培训。
9、沟通仓库管理、客诉反应及客户满意度调查。
二、PMC跟单员1、订单审核和编制生产指令单。
2、客户资料的建立，并负责与客户沟通与协调。
3、建立每月出货统计表。
4、出货交运安排。
5、跟催物料和生产进度。
6、物料计划实施与控制。
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项目组织结构
传统的职能型组织
具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。
员工高度地依各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计。
而工程又可能进一步细分机械和电气。
职能型组织也有项目，但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内：一个职能型组织中，工程部的工作是独立于生产部，市场部之外的。
比如，当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时，设计阶段会被称为"设计项目"，仅仅由工程部人员来完成，如果一旦涉及到生产方面的问题，这些问题将会被逐级地汇报到部门主管处，再由他向生产部主管咨询，然后通知工程部主管，再由工程部主管解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。
项目型组织
与职能型相对应的另一极端是项目型组织。
在一个项目型组织中，工作成员是经过搭配的。
项目工作会运用到大部分的组织资源，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权力。
项目型组织中也会设立一些组织单位，这些单位也称作部门，但是这些工作组不仅要直接向某一项目经理汇报工作，还要为各个不同的项目提供服务。
矩阵型的组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。
弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。
同样也是矩阵型，强矩阵型则具备较多的项目型组织的特征--有专职的收力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。
更为现代化的组织则不同的程度地包括以上各种组织类型的结构特点。
比如，一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目，这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征：有独立于职能部门的专职项目工作人员；有自己的一套工作程序；可以在组织常规的标准、正式报告架构之外进行运作。