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AAR与复盘方法论综述(可编辑)

AAR(AfterActionReview)任务后检视方法快乐向前(hdb)middot:AAR（检视方法）定义AAR(AfterActionReview)任务后检视方法AAR最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法。

美国陆军把AAR定义为：「对一事件的专业性讨论着重于表现标准使参加者自行发现ldquo发生了什么、为何发生、及如何维持优点并改进缺点rdquo。

」对美国陆军来说使用这种方法的好处是当新的理解被产生时可以马上响应到行动上他们使用AAR解决了许多问题。

美国陆军使用AAR的成功因素包括：()结构化、有目地的对谈()打破层级的藩篱()能迅速反映至行动中()将学习的成果记录下来等。

在美国陆军的成功使用经验之后AnalogDevices公司TIPD(TransportationIndustrialProductsDivision)部门产品线经理CurtisDavis为了触发各部门团队内与团队间的学习及及沟通使用了AAR这个可以反映在他们所执行工作上、并从中获得学习的方法(Baird,DeaconHolland,)。

PeterSenge等学者于年所合着之《TheDanceofChange》一书即反复地提及AAR这个机制达九次之多(Sengeetal,,P,,,,,,,,)。

Baird,etc()指出AAR是一种个体或群体在行动中能够反映及学习的方法与机制目标是让人们在行动过程中就能学习：了解行

动意图是什么、为何此意图、意图是否达成、过程中发生了什么、可从中得到什么教训、可如何将此教训带入下次行动中等。

Baird,etc亦对AAR「不是什么」进行澄清：首先AAR之目的不是在评定对错、成败与奖惩而是在于学习人们需要相信他们的谈话是导向于学习而非作为惩罚之用AAR与检讨会是不可彼此替代因为二者各有不同的功能。

其次AAR并非品质管理PDCA循环的替代品。

最后AAR并非进行幕僚分析或群体问题诊断AAR是将朝向于尽快地缩短行动与学习间的差距与速度是要人们变得更行动导向而非做更多的分析。

具体而言开展AAR这样的活动其层面有二：一、设定层面：谁、在何时、何地、讨论什么、进行多久。

Baird,etc对设定层面的建议为：()谁(Who)：包含所有与这个行动相关、不分层级的人员以得到各种学习及行动所需的观点。

()讨论什么(What)：不必每个事件或行动都进行AAR选择可从中得到最多学习或最有价值的部份进行之。

()何时(When)：趁着记忆犹新尽可能在行动之后马上进行。

()何地(Where)：在任何有助于开放及学习的地方但别因为选择地点而耽误了时间选择离行动越近的时间及地点越好。

()多久(Howlong)：不能过长少于一小时较佳分钟亦是适当的但应该提供足够的时间进行完整的讨论让群体能走到下一个步骤。

总之AAR的形式可以很正式也可以不正式但尽量让行动与学习间的循环时间越短越好。

此外AAR不一定都是问题导向并非都是为了改善什么或改变什么而是ldquo为了抽取有用的知识也就是为了学习而进行的rdquo。

二、历程层面：讨论如何进行的程序、促进者(facilitator)如何辅助AAR讨论的进行。

Baird,etc依据美国陆军的经验而强烈建议AAR的讨论历程（前四步骤）最好是根据结构化步骤来进行包括：步骤一：当初行动的意图是什么(Whatwastheintent)当初行动的意图或目的为何？当初行动时尝试要达成什么？是怎样达成的？步骤二：发生了什么(Whathappened)实际上发生了什么事？为什么？怎么发生的？真实地重现过去所发生的事并不是容易的人类的知觉与推论历程是有很多偏误的而且不同人所看到的常是不同的。

有两个方法是常被使用的︰()依时间顺序重组事件()成员回忆他们所认为的关键事件并优先进行分析。

步骤三：从中学到什么(Whathavewelearned)我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动我会给他什么建议？步骤四：可如何将学习转化为行动(Whatdowedonow)接下来我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其它层级才能处理的？是否要向上呈报？另外可采三种时间长度来辅助思考︰()短期行动可以被快速采行、并可立即产生效益的行动()

中期行动影响系统、政策、以及组织的行动()长期行动与基本策略、目标、及价值观有关的行动步骤五：采取行动(Takeaction)知识是存在于行动中的知识必须透过应用才会发挥效用必须产生某些改变才是所谓的学习。

步骤六：分享给别人(Tellsomeoneelse)谁需要知道我们生产的这些知识？他们需要知道什么？杠杆性地把「有用知识」有效地传递给组织其它「有用的人」。

在AAR的讨论历程中带领AAR的领导者其任务乃是营造与维护一个聚焦、开放、安全、客观的对话环境亦即领导者的角色是扮演一个促进者(leaderasfacilitator)而非答案的提供者。

Baird,etc建议促进者的带领原则包括：()依循客观原则：重现现场所发生的「真实」是AAR讨论中非常重要、也费时良多的部分促进者应当致力于让「客观真实」得以浮现而非依已判断而下断语。

()平衡主张与探询(balanceinquiryandadvocacy)：如第五项修练的主张(Senge,)有效的对话是要能平衡主张与探询促进者应当致力于此。

()协助检视推论阶梯(ladderofinference)：如Argris及Senge()所言促进者可致力于协助对话者检视推论中的跳跃进行确认、厘清鼓励成员说出自己所根据的信息以及所推论的历程。

()协助不断地对焦与行动：AAR并不是目标管理的协商历程目标并不是固定不变的讨论中的焦点、目的、意图或框架等常需

要不断地往前修正与重新对焦而行动则常是修正与对焦的必要过程因此促进者要能意识到这样的行动学习框架目标等是处于循环历程中而非线性历程(Argris,Putman,)。

AAR（检视方法）与ldquo复盘ldquo快乐向前(hdb)middot:AAR（检视方法）与ldquo复盘ldquo(越战照片)AAR 在美军中的应用最早可追溯到世纪年代。

当时受越战失败的打击美军的士气与战斗力都陷入低谷。

约翰middot奥沙（JoneOrsquoShea）上校指出：当时军方高层一致认识到需要做出改变而这些改变要从对训练表现做出坦诚公正的评价开始。

只有实事求是才能调整训练方法提升战斗力推动组织学习。

为此他们发现并开始推动行动后反思（AAR）虽然最初的目的在于促进训练效果的提升但是通过连续不断地进行AAR不仅有助于提高组织整体的执行力也是一种领导力的核心工具。

依靠AAR以及经验学习中心（CenterofArmyLessonsLearned）的建立极大地提高了美军的组织学习能力。

（国家培训中心图片）AAR最初是为了从国家培训中心（NationalTrainingCenters）的模拟战斗中快速学习。

后来该项技术慢慢得以扩散按照陆军参谋长的话来讲他们花了十多年的时间才让这一过程被一线军官广为接受并融入部队文化之中。

只是在最近几年AAR才成为一项通行的做法转折点就是海