最新最经典的业务流程梳理、优化及重组

高
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
第8页
BPR的主要原则 从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 组织依流程定，而不是流程依组织定 充分发挥每个人在整体流程中的作用 面向企业供应链设计流程 利用IT技术协调分散与集中的矛盾
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
第41页
第三阶段：流程重新设计
流程改进的目标
•理解流程分析的结果，即流程改进要求和改进范 围； •确定流程改进后的指标； •判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进 行衡量； •判断改进的先后顺序。
2010年6月11日 版权所有，不得翻印 第42页
第三阶段：流程重新设计
标杆瞄准最佳实践
•瞄准同行标杆； •要有创造性和创新性； •突破限定框框，创造新的思维。
注：可以有多个选项。
2010年6月11日 版权所有，不得翻印 第25页
13% 20% 40% 50% 53% 63% 70% 20% 40% 60% 80%
BPR 实施步骤
重组准备 重构组织 流程识别 流程设计 技术方案 转换
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
第26页
重组准备
• 组织BPR与ERP应用中高层培训 – 建立危机意识 – 遍及新的管理理念 – 勾画公司远景 – 取得普遍理解与支持 – 形成共同工作语言
第23页
BPR实施的几个核心问题
沟通远景和目标、改进的必要性和改进计划 – – – – – 对变革有说服力的解释 公司目前处境及为什么变革 我们应该变成什么样子 从组织及员工的角度看BPR的好处 哪些人会受到影响
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
第24页
BPR实施的几个核心问题
沟通渠道
视频发布 向客户邮寄信 个人沟通 专题论坛 答疑例会 经理会议 公司新闻简报 0%
2010年6月11日 版权所有，不得翻印
通过BPR获得 战略优势的 可能性高
象限II：立即行动 ●快速启动 BPR ●在能力上投资 ●按计划实施 象限IV：再造优势 ●创造新范式 ●关注业务个案 ●扩展能力应用 高
第12页
应该尽快 启动BPR
危机区 维系区
重组 需求
形势并不紧迫， 应谨慎考虑方式
BPR实施的几个核心问题
BPR实施的几个核心问题
勾画远景（Vision ） – – – – – 我们的事业是什么？ 我们的目标是什么？ 顾客是谁？ 工作对象是什么？ 工作方式应该怎样？
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
第15页
BPR实施的几个核心问题
取得管理层的支持 – 并非都是高层发起 – 重组规模与范围决定
2010年6月11日
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
第2页
BPR 的反思
• BPR追求的是一种彻底的重构，而不是追加式的改进。它要求 人们在实施BPR时作这样的思考：“我们为什么要做现在的事？ 为什么要以现在的方式做事？”这种对企业运营方式的根本性改 变，目的是追求绩效的飞跃，而不是改善。 • 不变革的企业成功的概率会很小，但是错误变革的企业成功的 概率会更加小。 • BPR作为一种具有穿透力的管理思想，的确能让企业家在思考 企业信息化建设的过程中保持清醒，认识到信息化的复杂性； 但是，正如当前管理学界对于“回归基础管理”的呼唤一样，企 业基础管理的规范和健全，才是信息化建设的根本所在。
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
第27页
重组准备
• 建立项目组 – 建立项目领导小组 – 建立项目工作小组 • 选定工作组组长 • 选定各业务流程核心人员 • 对项目工作组进行规范培训
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
第28页
重组准备
• 制定项目计划与IT发展规划 – 项目计划应具有可操作性 – 项目计划应具有阶段性 – 各阶段应有明确目标 – 项目计划应不干扰正常业务 – 近期与远期的衔接
版权所有，不得翻印 第19页
项目工作组
2010年6月11日
BPR实施的几个核心问题
BPR项目的组织力量
提供合适的项目小组成员 提供必须资源 实现短期改进目标 以内部客户的角色与再造小组合作
经营管理层
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
第20页
BPR实施的几个核心问题
BPR项目的组织力量
执行委员会
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
第18页
BPR实施的几个核心问题
BPR项目的组织力量
与执行委员会紧密合作将 发展远景转变为现实 制订项目目标与进度安排 负责人力、物力、财力资 源调度 分析当前状态 制定预期模型 设计评估标准 创建实施规划 负责对外宣传以及利益相 关者沟通
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
第6页
BPR : 从面向职能到面向流程的转变 过去
公司
BPR BPR
订单处理 产品开发 客户服务
公司
将来
人事部
产品 研发部
市场 销售部
生产部 人事部
产品 研发部
市场 销售部
生产部
基于职能的结构
基于业务流程的结构
消费者不是直接的因素 刚性的组织结构 强调形式上的组织结构 通过行政管理控制业务流程
• 全面：理顺所有流程 • 问题：部分流程扰乱全局 • 优化：重新设计关键流程
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
第40页
第三阶段：流程重新设计
诊断分析流程
• 各流程的主要问题是什么？ • 问题出在流程内部还是流程之 间关系上？ • 管理流程与经营流程是否协调 一致？
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
2010年6月11日 版权所有，不得翻印 第3页
BPR基本概念
• 目前BPR的基本内涵： 以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡 面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术 ，达到快速适应市场变化的目的，包括不同程度的业务 提升、业务优化、业务改造。
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
注：可以有多个选项。
2010年6月11日 版权所有，不得翻印 第22页
2% 16% 47% 54% 54% 100% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
BPR实施的几个核心问题
开展必要的培训 – 普及概念与思想 – 取得大多数关注 – 增强成功信心
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
2010年6月11日 版权所有，不得翻印 第37页
第二阶段：流程识别
对流程重要性进行排序 并找出核心业务流程
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
第38页
BPR 实施步骤
重组准备 重构组织 流程识别 流程设计 技术方案 转换
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
第39页
第三阶段：流程重新设计
关键：理顺与优化
•业务流程 •岗位职责 •存在问题
• 桥梁：企业方项目组成员 • 把关：咨询顾问
2010年6月11日 版权所有，不得翻印 第35页
第二阶段：流程识别
找出流程的结果和联系
流程1 流程2 流程3
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
第36页
第二阶段：流程识别
分析并量化度量现有流程
• 各活动的工作时间 •各活动间的通过时间 •任务转手次数 •计算机系统数 •存在的问题 •增值评价和成本评估
第4页
BPR概念的提出
BPR 的 关 键 思 想
驱动力
企业战略 流程远景 顾客需求
目标
绩效产生 戏剧性改善 组织管理
IT技术 改造对象
流程
主要任务
根本反省 系统设计 实施改进
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
第5页
BPR关注的是什么？
1、业务活动发生的方式－－流程 2、流程的基本组成单元是活动 3、业务活动可以分为： ● 增值性 ● 非增值性
2010年6月11日 版权所有，不得翻印 第33页
第二阶段：流程识别
流程识别是基础
• 建立新的组织机构
•按同一性整合 •避免业务流程跨部门多次反复 •建立内部客户观念
• 界定岗位职责 • 成为员工业务操作指南
2010年6月11日 版权所有，不得翻印 第34页
第二阶段：流程识别
流程识别操作技巧
• 基础：发动群众
两种方法：各有特点 •渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有流 程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程； •全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上重新考 虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。
版权所有，不得翻印
第16页
BPR实施的几个核心问题
组建项目组 – – – – – 成立项目执行委员会 成立项目工作组 任命项目负责人 任命各流程经理 选择项目组成员
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
第17页
BPR实施的几个核心问题
BPR项目的组织力量
规划企业发展远景 制定项目目标及流程改进远景 积极参与项目运作 消除内部障碍 提供项目指导，指定项目成员 批准项目资源投入 监督项目结果
业务流程梳理、优化及重组
2010年6月11日
www.adfaith.com
目
录
一、业务流程重组（BPR）的概念 二、业务流程重组实施步骤 三、业务流程重组与信息化的关系
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
第1页
BPR概念的提出
“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行 根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计， 从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著性（ Dramatic）改善”。
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
第29页
重组准备
• 制定IT技术方案 – 技术方案的可行性与先进性 – 技术方案的可扩展性 – 技术方案的性能价格比 – 技术方案与应用模式的匹配
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
第30页
BPR 实施步骤
重组准备 重构组织 流程识别 流程设计 技术方案 转换
第9页
目
录
一、业务流程重组（BPR）的概念 二、业务流程重组实施步骤 三、业务流程重组与信息化的关系
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
第10页
BPRLeabharlann Baidu施的几个核心问题
重组时机选择
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
第11页
BPR实施的几个核心问题
实施BPR的时机选择
可能冒管理风险
风险区 冲击区 高 象限I：力保生存 ●立即准备 ●管好风险 ●高度承诺 象限III：三思慎行 ●关注持续改进 ●宣教活动 低 低 准备程度
消费者导向（顾客满意） 柔性的组织结构 强调建立工作网络 由工作流经理（例如：产品经理、项 目经理）灵活控制业务流程
版权所有，不得翻印 第7页
2010年6月11日
• BPR的层次：
低
1、从原流程中挤压效率
2、基本业务流程重组
3、改变业务模式及组织架构
4、改变经营战略、建立新的经营哲学
“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为 镜，可以明得失。”
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
第43页
第三阶段：流程重新设计
重新设计流程
•目标：更好、更省、更快 •重点：非增值活动最小化，调整核心增值活动
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
第44页
第三阶段：流程重新设计
重新设计流程
提供再造小组的工作框架 提供 相 关 工 具 和 技 巧 的 “ 实 时”培训 引导 团 队 成 员 的 思 维 突 破 历 史的局限 推动项目加速前进
顾问
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
第21页
BPR实施的几个核心问题
流程小组的人员构成
客户 信息技术人员 外部顾问 内部专家 普通员工 部门领导 0%
建立危机意识
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
第13页
BPR实施的几个核心问题
BPR的触发因素
削减成本 客户满意度低 企业兼并 管理层变更 丧失市场份额 标杆瞄准 重大市场机遇 规则转变 竞争压力 0%
注：可以有多个选项。
2010年6月11日 版权所有，不得翻印 第14页
7% 7% 7% 9% 9% 14% 16% 16% 64% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
第31页
第二阶段：流程识别
业务流程划分
2010年6月11日
版权所有，不得翻印
第32页
第二阶段：流程识别 宏观流程划分
战略流程 战略流程 Strategic StrategicProcesses Processes 客户流程 客户流程 Operational OperationalProcesses Processes 保障流程 保障流程 Enabling EnablingProcesses Processes