IPMT+EPC+工程监理管理模式在中石化的应用
PMC+EPC项目管理模式在石油天然气项目中的应用
PMC+EPC项目管理模式在石油天然气项目中的应用【摘要】PMC+EPC模式在项目管理方式无论是从其自身定义、优劣性方面都具有十分突出的个性优势，本文通过对PMC+EPC模式中的相关多方面内容进行分析，试图探讨建立在该种模式下的石油天然气管道工程建设的项目管理体系的完善问题。
进过分析，达到从整体上综合提升相关建设生产部门的管理人员素质与能力，强化合同管理建设以及健全程序文件以及作业文件。
并在这种条件下，深入探索关于石油天然气管道的PMC+EPC模式发展。
【关键词】PMC+EPC模式；石油；项目石油天然气的项目管理在西方发达国家中已经相对十分完备了，至今已经形成了一个完整的体系。
随着中国经济的全面发展与能源资源开发程度的加深，中国石油工程建设公司在寻求自身的发展过程中，开始于国际工程公司进行合作，对其相关的项目内容进行了EPC管理。
并在此基础上对PMC也即项目管理承包这种现代化的先进理念进行引进。
从而几大的提高了中国石油公司在这两方面的管理能力与水平。
并形成了具有大型一体化项目执行能力的专业的管理模式。
1.典型性石油天然气项目管理模式在进行项目管理模式的运用和使用过程中将PMC和EPC有机融合在一起，对石油天然气项目管理可能发挥出十分重要的作用。
其最主要是指在项目进行可行性问题研究过程之后，相关的业主在以工程中相关信息进行选择工程公司过程中，对该公司企业是否具备良好的技术力量以及工程经验对项目进行整体的管理。
在工程基础设计内容完成之后，应当对该工程相关的设计、采购等部门和工作的EPC总承包商进行选择和认定。
并通过合同的形式，将相关的工作内容与责任情况进行明晰。
同时，还要要求PMC的承包商对EPC的总承包商的相关工作进行总体的管理与监督。
在PMC+EPC的模式中，发生投资行为前，相关的业主应当在进行工程项目的管理与承包任务上选择一家综合实力相对雄厚的公司，对其项目内容进行承包。
对项目进行定义的过程中，PMC的主要任务是作为业主的代表对其项目前期的相关工作内容进行管理。
IPMT+EPC+工程监理管理模式在中石化的应用
IPMT+EPC＋工程监理管理模式在中石化的应用中国石化股份公司工程部邵予工中国石化是从事石油、天然气的勘探、开采和贸易、石油产品的炼制与销售及化工产品的生产与销售的一体化的能源、化工企业。
近十年以来，通过不断地改革与发展，经营规模不断扩大，资产质量不断提高，盈利能力不断增强，原油产量突破4000万吨／年；炼油能力排名世界第三位；乙烯产能排名世界第四位；成品油销售网络不断完善，自营加油站数量达到2.8万座，排名世界第三位。
2006年销售营业额突破1万亿元，在《财富》杂志2007年全球500强企业中位次17位。
中国石化能够得到较快发展，其中一个重要原因就是在大型石油化工项目建设上认真探索重大建设项目管理模式的创新，将国外先进的项目管理理论与中国石油化工工程建设实践相结合的成果。
石化在重大建设项目上的项目管理模式中国石化的项目管理模式是在借鉴国际工程管理经验，结合中国石化工程建设整体优势、资源优势和环境优势的实际，在实践探索中逐步形成的。
在重大建设项目实施上，主要采用的是“IPMT+EPC＋工程监理”的项目管理模式。
IPMT是Integrated Project Management Team的缩写，直译为项目一体化管理组；EPC是指设计、采购、施工工程总承包。
这一管理模式首先在中国石化与BP公司合资建设的上海赛科90万吨／年乙烯工程中采用的。
建设初期，外方坚持采用国际通用的“PMC+EPC”，管理模式，但在实施中矛盾十分突出。
一是把整套工程合同分成专利合同、基础设计合同、技术服务协议、EPC或EP+C等四个开口合同，分阶段进行签署，以至专利商、工程承包商漫天要价，商务谈判旷日持久。
二是在组织管理上，有关各方各行其是，很难进行全过程协调。
三是外方承包商从自身利益出发，不惜大幅度增加成本和延长工期，而中方则坚持在确保安全、质量的前提下，严格控制成本，加快进度，由于双方矛盾十分尖锐。
四是外方照搬照抄国外标准，国产化进程难以推进。
化工工程项目管理模式
化工工程项目在我国经济发展中占有重要地位，其管理水平直接影响到工程项目的投资效益、建设周期和施工质量。
为了适应市场发展的需求，我国化工工程项目管理模式不断创新，以下将从几个方面进行阐述。
一、IPMTEPC工程监理模式IPMTEPC工程监理模式是我国借鉴国外通用的PMCEPC管理模式和国内流行的业主自营管理模式的特点，结合我国石油石化工程建设实际，在项目管理模式上的探索与创新。
该模式强调在工程建设过程中，监理方要充分发挥监督、协调、服务、咨询等职能，确保工程项目的质量、进度和投资效益。
二、中核集团“六大控制七个零”高质量精细化工程项目管理模式中核集团“六大控制七个零”高质量精细化工程项目管理模式以对标提升行动、管理标杆创建行动为抓手，通过严抓顶层设计、战略引领、整体提升等环节，实现重大工程建设节点目标的实现。
该模式包括六个控制（质量控制、进度控制、成本控制、安全控制、环保控制、合同控制）和七个零（零事故、零缺陷、零延误、零污染、零投诉、零违规、零违法），有力地保障了工程项目的顺利进行。
三、青海油田“智慧化”工地管理模式青海油田“智慧化”工地管理模式利用互联网、物联网、传感器和大数据等技术，实现了远程监控、AI识别安全违章行为、承包商实名制及考勤管理等功能。
该模式提高了监管效率，降低了安全作业风险，确保了工程项目的质量、进度和运行安全。
四、工程项目“2 3 6”管理模式工程项目“2 3 6”管理模式强调创誉和创效两大目标，通过提升创效基础能力、抓好双预控、理顺经济关系、全过程降本、多举措治亏、创新技术管理、强化二次经营、锁住收尾项目成本等重点工作，实现项目管理的良性互动。
创誉方面，要做好在建项目，防控各类风险，打造精品工程；创效方面，要理顺工程项目经济责任关系，深入开展双预控管理工作，加快技术和管理创新。
五、富矿精开项目管理模式富矿精开项目管理模式以资源禀赋优势为基础，实现精确探矿、精准配矿、精细开矿、精深用矿，从单纯生产低附加值的磷矿石产品转化为生产高附加值的精细磷化工产品。
EPC总承包模式下的化工项目管理及其优势
EPC总承包模式下的化工项目管理及其优势摘要：EPC总承包是指承包商对其所承包的工程项目，在工程设计、采购、施工和试运行等阶段进行全过程或若干阶段的工程承包。
其与传统的合同模式相比具有诸多优点，主要体现在：工程项目范围更广、管理模式更专业、责任更明确。
在以往的石油化工 EPC总承包项目中，由于甲方对于工程项目施工经验和对技术方面的要求较高，因此往往会选用具备更丰富施工经验和相应管理能力的承包商。
但是随着近年来我国化工行业不断发展，在工程质量、技术标准要求、施工难度以及造价等方面，与传统的业主招标方式相比有较大差距，这就要求 EPC总承包项目必须要有相应规模且具备相关施工经验和相应专业能力的承包商来承接工程。
然而，目前我国的石油化工 EPC总承包项目多为中小型项目，且大多数石油化工企业自身技术力量薄弱且内部组织结构较为松散，无法充分满足 EPC总承包项目对承包商综合素质及技术能力上的要求。
因此本文将从 EPC总承包和传统合同模式之异同入手，通过总结两者之间区别与联系为我国石油化工行业 EPC总承包下石油化工项目管理提供借鉴。
关键词： EPC总承包；传统合同模式；工程项目管理；优势目前，我国的石油化工行业已经进入了一个快速发展的阶段。
而随着我国工业化进程不断加快，国内对于石油与化工方面的需求量也越来越大。
但由于我国石油化工厂项目规模小，并且自身技术水平较为薄弱，因此就需要在项目管理方面投入更多的资金和精力。
而传统的国际石油化工 EPC总承包施工模式主要是在国内项目的基础上进行修改优化，并不适用于国际工程市场。
一、EPC总承包管理模式优缺点分析（一）业主与承包商之间的关系更加明确在 EPC总承包模式下，业主和承包商之间的关系更加明确，业主承担项目建设的全部风险和责任。
总承包商则是根据业主的要求进行工程设计、施工以及对整个工程项目管理，而对业主提供设计图纸、施工图纸以及相关服务，并根据合同约定对总承包商进行工程款结算。
常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
EPC总承包模式下的石油化工项目管理及其优化分析
EPC总承包模式下的石油化工项目管理及其优化分析随着石油化工行业的快速发展，石油化工项目管理也成为一个备受关注的话题。
在这一领域，EPC总承包模式已经成为石油化工项目管理的主流方式。
EPC（Engineering, Procurement, Construction）总承包模式是指由一家公司承担整个项目的工程设计、采购和施工等全部工作。
对于石油化工项目管理而言，EPC总承包模式具有很多优势，但同时也存在一些挑战和问题。
本文将对EPC总承包模式下的石油化工项目管理及其优化进行分析。
一、EPC总承包模式的优势1. 一站式服务EPC总承包模式下，一家公司负责整个项目的工程设计、采购和施工。
这意味着业主只需要与一家公司打交道，无需分别与多个供应商和承包商合作，减少了项目管理的复杂性。
2. 项目风险分担在EPC总承包模式下，EPC总承包商承担了项目的全过程责任。
这意味着如果项目出现问题，业主可以向EPC总承包商追责，降低了业主的风险。
3. 时间和成本控制EPC总承包商在项目的全过程中负责工程设计、采购和施工，可以更好地控制项目的时间和成本。
EPC总承包商通常会制定详细的进度计划和成本预算，确保项目按时按预算完成。
1. 信息传递和沟通在EPC总承包模式下，涉及多个专业领域和多个部门的协作。
信息传递和沟通可能存在不畅，导致工程设计与采购、采购与施工之间的对接问题，甚至出现误解和冲突。
2. 资源协调和整合不同专业领域和不同公司之间的资源协调和整合是一个挑战。
在EPC总承包模式下，需要协调管理工程设计、采购和施工的人员和资源，确保各专业领域的顺利协作。
3. 管理和风险控制EPC总承包模式下，项目管理和风险控制需要更加细致和全面。
需要对各个方面的风险进行评估和控制，确保项目顺利进行。
1. 信息化建设通过信息化建设，可以改善信息传递和沟通的效率。
比如建立项目管理平台，实现各个部门的信息共享和实时沟通，减少信息传递和沟通的阻碍。
中国石油天然气股份有限公司油气田地面工程项目管理规定
中国石油天然气股份有限公司油气田地面工程项目管理规定中国石油天然气股份有限公司油气田地面建设工程项目治理规定(2010年修订版)第一章总则第一条为规范油气田地面建设工程项目治理，提升中国石油天然气股份有限公司(以下简称股份公司)油气田地面建设工程项目的投资效益，实现工程建设项目工期、质量、投资和安全环保目标的有效操纵，习惯现代化企业治理需要，增强企业竞争能力，特制定本规定。
第二条本规定要紧包括项目的前期治理、组织治理、施工治理、投资治理、投产试运行治理、竣工验收治理、HSE治理等内容。
第三条油气田地面工程建设应严格执行建设程序，认真做好前期治理、工程实施、试运投产、竣工验收等各时期的治理工作。
第四条按照《中国石油天然气集团公司投资治理方法》（试行）（中油计[2010]10号）文件规定，依据项目性质和规模，划分为一类、二类、三类和四类项目。
第五条本规定适用于股份公司所属的油气田地面建设工程及其配套工程的新建、改建和扩建项目；股份公司授权治理的其它建设工程项目也适用本规定。
第二章项目前期治理第六条油气田地面建设工程项目按类别分为产能建设地面工程项目、老油气田改造工程项目、系统工程项目等。
项目前期工作按照《中国石油天然气集团公司投资治理方法》（试行）（中油计[2010]10号）实行分类与分级治理。
第七条油气田地面建设工程项目预可行性研究、可行性研究的分级治理：一类项目由所属油气田分(子)公司组织预审，上报勘探与生产分公司初审，集团公司规划打算部组织审查，审查通过后，报集团公司常务会审批。
预可行性研究报告通过审批后，如无重大变化，可行性研究报告可直截了当报集团公司领导审批。
二类项目由所属油气田分(子)公司组织预审，上报集团公司有关部门和勘探与生产分公司，由勘探与生产分公司初审，集团公司规划打算部或有关部门组织审查，审查通过后，报集团公司领导批准。
三类项目由所属油气田分(子)公司组织初审，勘探与生产分公司组织审批，审批文件报集团公司规划打算部备案。
常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
常见项目管理系统的模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介(doc 12)
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
中国石油天然气集团公司工程建设项目管理办法2013-12-(7151)
关于印发《中国石油天然气集团公司工程建设项目管理办法》的通知中油计【 2013 】478 号2013-11-20中国石油天然气集团公司工程建设项目管理办法第一章总则第一条为加强中国石油天然气集团公司(以下简称集团公司)工程建设项目(以下简称项目) 管理，规范项目建设行为，提高项目管理水平和投资效益，根据国家有关法律法规和集团公司有关规定，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司及全资子公司、直属企事业单位 (以下称建设单位 )的境内项目管理。
集团公司及建设单位控股公司的境内项目管理，应当通过法定程序贯彻执行本办法。
境外项目及国内对外合作项目管理参照本办法执行。
第三条本办法所称项目包括集团公司投资新建、改建及扩建的油气田地面、炼油化工、油气储运、加油 (气 )站、建构筑物等 (详见附件 )。
第四条项目管理应严格执行建设程序，突出质量和效益，强化风险控制，积极推广标准化设计、规模化采购、工厂化预制、模块化建设，充分应用集团公司企业资源计划 (ERP) 系统、项目管理 (EPM) 系统，优选承包商和供应商，加强项目全过程管理，确保项目各项目标顺利实现。
集团公司对在项目管理工作中做出突出成绩的集体和个人给予表彰和奖励。
第五条集团公司工程建设项目领导小组(以下简称领导小组)负责组织制订集团公司工程建设项目管理办法和相关政策，统筹协调工程建设实施过程中的重大事项。
领导小组办公室设在集团公司规划计划部，负责落实领导小组各项决定，督促相关部门和专业分公司履行项目管理相关职责。
集团公司相关部门按照权限和职能分工履行项目管理与监督职责。
第六条专业分公司履行以下职责：(一 )贯彻落实国家、行业和集团公司有关工程建设法律法规、规章制度及标准规范；(二 )负责权限范围内项目 (预 )可行性研究工作组织、项目可行性研究报告审批、项目基础设计 (初步设计 )审批及专项技术方案审批；(三 )负责一类、二类项目管理手册备案管理和执行检查；(四 )组织、指导、监督建设单位办理项目专项评价和核准、备案手续并获取所需支持性文件；(五 )初审提前采购计划，审查引进设备技术方案、引进设备清单，审批或会签权限内招标方案、招标结果和可不招标事项；(六 )审批一类、二类项目总体部署及开工报告；(七 )指导、监督项目质量、健康安全环保(HSE) 、进度、投资和风险控制等工作；(八 )组织审查和审批一类、二类及专业分公司指定项目试运行投产方案，负责协调落实试运行投产所需资源；(九 )组织一类、二类项目竣工验收；(十 )集团公司总部授权管理的其他事项。
浅析EPC总承包模式在项目管理中的实际应用
理 和 协 调工 作大 大 减少 ，集 中精 力在 方 案优 化 、 质
量 和 安全 上进 行 管 理 ，在 装 置 的建 设管 理上 提 高标
准 。眼下 ＥＣ 模 式 的应 用非常 广泛 ，对 于那 些工 期 Ｐ
而 有 效地 避 免 了劣 质产 品入场 和 “ 国博 览会 ”现 万 象 。在建 设 过程 中我们 对 出现 的质 量和 安全 的 问题 及 时补位 、严格 把 关 ，如 总 承包 商 为抢 工 期 ，焦 炭 塔 大 型基 础 没有 按 照 事先 确 定 的方 案实 施 ，而 是 冒 安 全 风 险强 行浇 注 ，我们 给 予严 厉 的处 罚 并勒 令停
采 购和 施工分 别招 标 ，风 险主要 由 ＥＣ 承包 商来 承 Ｐ
担 ，这样 既减 少 了招标 的费 用 ，又可 以使业 主 方 管
长 ，不 利 于大 型机 具 施展 ，施 工难 度和 技 术难 度 系 数大 等特 点 （ 炭塔 直径 为 ９８ 米 ，属全 国最大 ， 焦 ． 采用 １Ｃ ｌｏ ４ ｒＭ Ｒ材质 ，裙座 采用 板焊 结构 ，全部现 场
与 施 工 ，设 计 与施 工接 口界 面层 次 清楚 ，职 责范 围
清 楚 ，设计 发 挥 了强大 优 势 作用 ，及 时解 决 现场 及 制 造 商 反馈 的 技术 问题 ，如 焦炭 塔 裙座 板 焊 结构 ， 制 造 厂 实 际制造 与 设计 参 数 出现 偏 差 ，如 果在 以前 就 会 出现 设计 和制 造厂 互 相 推诿 影 响工 期 ，但此 项 目设 计 人 员 则积 极 到 现 场 依 据 实 际情 况 重 新 核 算
“五化”建设模式在顺北五号联工程中的应用实践
“五化”建设模式在顺北五号联工程中的应用实践汤晟中国石油化工股份有限公司西北油田分公司摘要：为打造中石化“五化”建设标杆工程，顺北五号联地面工程大力推行“五化”建设模式。
通过开展标准化设计，站场设计效率提升约30%，减少占地面积22%。
基于标准化设计成果，开展工厂化预制、模块化施工及机械化作业，使得现场设备安装工作量减少约50%，人工时节约30%，建设周期整体缩短约30%，施工进度明显提高；设备及材料质量合格率达100%，焊接一次合格率在98%以上，单项工程质量验收合格率达100%，施工质量显著提升。
同时，在整个工程建设过程中积极推进工程建设信息化管理，初步完成数字化交付系统及工程建设一体化信息管理平台开发，基本实现工程建设一体化线上、线下同步管理，项目管理效率大幅提升。
关键词：顺北油气田；五号联合站；标准化设计；工厂化预制；模块化施工；机械化作业；信息化管理Application Practice of"Five Modernizations"Construction Mode in Shunbei No.5 Joint Station ProjectTANG ShengNorthwest Oil Field Company，SINOPECAbstract：In order to build Sinopec's"Five Modernizations"construction benchmarking project，the"Five Modernizations"construction mode is vigorously promoted in Shunbei No.5joint station project.By carrying out standardized design，the design efficiency of the station is improved by about 30%，and the floor area is reduced by22%.Based on the results of standardized design，the factory prefabrication，modular construction and mechanized operation are carried out，so that the workload of on-site equipment installation is reduced by about50%，the labor hour is saved by30%，the overall construction period is shortened by about30%，and the construction progress is significantly improved.The qualified rate of equipment and materials reaches100%，and the qualified rate of welding is above 98%，the qualified rate of single project quality acceptance is100%，and the construction quality is considerably enhanced.At the same time，the informatization management of engineering construction in the whole process of engineering construction is actively promoted，the development of digital deliv-ery system and engineering construction integrated information management platform are initially com-pleted，the online and offline synchronous management of engineering construction integration is basi-cally realized，and the efficiency of project management is greatly improved.Keywords：Shunbei Oil-Gas Field；No.5joint station；standardized design；factory prefabrication；modular construction；mechanized operation；informatization management“五化”是油气田地面工程建设模式的一种创新，内容包括标准化设计、工厂化预制、模块化施工、机械化作业、信息化管理。
PIMS在中国石化生产经营中的应用
（ 华东 ） 石油天然气储运 工程专业 ，现从事原油采
购 管理 工 作 ：
了 中 国石 化化 工 生产 计 划 与效 益 测中 国 石 化 生产 经 营 中 的 应用 Ｉ 在
的提 升 。 Ｊ ３）财务 预算 总部 可 以通 过 化 ￣Ｐ Ｉ 及 其 分 析 报 表 系 统 Ｐ ＭＳ 对企 业 的财 务 预算 报 表 进 行 诊 断 ，查 找 问题 ，分 析原 因 ，酌情 整改 ，从 而 使 企业 财 务 预 算 能 够 真 实反 映企业 水平 。 ｊ ４） 北 管输进 口原 油 区域优 化 华 ２ ０ 年 ，通 过 开 发华 北 管 网区域 优 化模 型 ， ０８ 解 决 了华 北 管 网 区域 原 油 多 厂 多周 期 共 同优 化 问 题 。通 过模 型 可 以得 到 操 作性 强 、可 执 行 性 高 的
成炼油化 工一体 化企业 ＭＰＭＳ Ｉ 开发 … 。
２ ０ 年 开始逐 步 进行 企业 级Ｐ ＭＳ 发 ，２ ０ ０３ Ｉ 开 ０６ 年 ｌ 月完 成 ３ 家 企业 炼 油企 业级 Ｐ ＭＳ ２ ３ Ｉ 的开发 。与
２）总部 计划 优化 总部 利用 Ｐ ＭＳ 优化 排产 和 生产 方案 进行 测 Ｉ 对
域 ，介 绍了中国石化推广 该软件产 品的经验和做法 。
关 键 词 ：ＰＭＳ 模 型 Ｉ 应用 优化 中 国石 化
Ｐ ＭＳ （ ｒｃ ｓ Ｉｄ ｓ ｙＭｏ ｅｉｇＳ ｓ ｍ， 流 Ｉ Ｐｏ ｅｓ ｎ ｕ ｔ ｄ ｌ ｙｔ ｒ ｎ ｅ
优 化模 型子 系统 、计 划管 理 子 系统 、分 析报 表 子 系统 ，其 中的化 工 Ｐ ＭＳ Ｉ 升级 为Ｐ Ｉ ，涉 及 ｌ 家 Ｐ ＭＳ ９
例 ，优 化炼 油 加工 量 与 油 品资 源 ，进 行 化 工轻 油
十大EPC工程总承包衍生模式解析
十大EPC工程总承包衍生模式解析根据住房城乡建设部最新《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》建市[2016]93号，工程总承包是指从事工程总承包的企业按照与建设单位签订的合同，对工程项目的设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。
而《建设项目工程总承包管理规范》关于工程总承包的定义基本与《中华人民共和国建筑法》第24条相一致，即“若干阶段”的承包也是工程总承包。
可以看出，最新对工程总承包的定义发生了明显变化，已经与EPC基本等同。
工程总承包作为国际通行的建设项目组织实施方式，目前已被作为深化建设项目组织实施方式改革的重要抓手。
工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式。
建设单位也可以根据项目特点和实际需要，按照风险合理分担原则和承包工作内容采用其他工程总承包模式。
在实际运用中，EPC往上下游延伸，产生了多达10种衍生模式，具体如下：一、F+EPC模式F＋EPC模式是应业主及市场需求而派生出的一种新型项目管理模式，F为融资投资，F+EPC为融资EPC，须为业主解决部分项目融资款，该模式是未来国际工程发展的一个极为重要的方向。
中国港湾工程有限公司与伊朗Tablis市政下属公司KishInvestment Tirajeh 在德黑兰签署了伊朗Tirajeh城市综合体项目EPC+F合同（中伊两国融资协议项下融资），合同金额约1.18亿欧元。
二、F+EPC+O模式F+EPC+O为融资+EPC+运营，由承包商提供融资并负责运营的服务交钥匙模式。
湖北省电力勘测设计院承担的孟加拉诺瓦布甘杰100MW重油电站项目，为以F＋EPC＋O形式承接的国际工程。
他们借助国际银行间的融资平台获得第三国的低成本长期出口买方信贷，通过工程总承包及四年运营的商业服务模式的竞标取得该项目，项目投资1.25亿美元。
三、EPC+O&M总承包模式承包人负责工程的设计、采购、施工，并在完成后继续负责运营、维护。
浅谈石化项目管理模式的现状及发展趋势
浅谈石化项目管理模式的现状及发展趋势摘要：石化工程能否实现项目增殖目标的关键在于项目管理模式的选择。
石化工程是类似于股票投资，具有高投入、高产出同时又高风险的生产项目。
它流程复杂，管理和施工过程都要求特别高。
本文针对我国目前石化工程项目管理模式做了详细的阐述，同时谈及和分析了发展的趋势，对于项目管理实际中出现的问题，做了总结和给出了建议。
关键词：石化项目，管理模式，发展趋势引言改革开放以来，随着经济的发展和改革的不断深入，市场经济的不断完善，使得我国的各个行业都得到了相应的发展，石化工程作为经济的基础，在各方面都得到不同程度上的提高，其中项目管理模式也逐步与国际水平接轨。
但是仍然存在着许多的不足，在国际市场的竞争力小，因此，要提高石化项目在国际上的竞争力就必须转换项目的管理模式，从而更适应国际的需求。
项目管理模式是指在对工程项目全局掌握的基础上，有计划、有组织的控制和协调的一种活动，对工程建设进行系统的统筹的措施。
是基于一定的知识、技能、工具的帮助下的，达成既定的目标和要求，过程中对工程的全过程进行监控和管理，实施计划以及实时调整。
1 石化工程项目管理模式现状1.1 国外管理模式（1）EPC+PMC的管理模式。
它是将需要执行的工程中的项目拆分将管理层的工作全部承包给专业的项目管理公司。
PMC将执行层的工程中各个环节的具体工作则委托给相关的承包商。
EPC 分别对石化工程进行承包和管理。
这种模式下的PMC公司对项目的权利很大。
EPC的执行层工作一般涉及的部分仅仅是采购与工程设计。
这样的模式是在总承包商的领导下，将各个环节分解承包出去。
相互配合完成工作，所以总的工作有总承包商分配和安排。
然后再由具体专业的公司负责完成他们擅长和专业的部分，这样不仅避免了环节脱节，还避免了混乱情况。
1.2 EPCM模式将施工阶段分配给相关的技术公司，在个施工现场设置监理来负责监督和检测工作。
1.3 PMT+EPC管理模式这种模式相较上两种，是一种较小的模式。
工厂化EPC管理模式在中国石油宁夏石化炼油项目上的实践
工厂化EPC管理模式在中国石油宁夏石化炼油项目上的实践邓德利【摘要】1 引言项目管理模式的确立是业主在项目实施之前必须完成的最重要策划工作之一.一般而言,选择项目管理模式应从项目特点、业主的项目管理能力和经验、项目的全寿命周期成本等方面进行综合考虑.国内外迄今在实践中应用过的工程项目管理模式多达数十种,但是主要的模式包括:设计一招标—建造模式(DBB)、建筑工程管理模式(CM)、设计—建造模式(DB)、设计—采购—施工交钥匙模式(EPC/Turnkey)、项目管理承包模式(PMC)、更替型(转让)合同模式(NC)、BOT模式等,其中PMC模式往往与其它模式尤其是EPC模式结合使用,即现在人们熟知的“PMC+EPC”模式.【期刊名称】《石油化工建设》【年(卷),期】2011(033)006【总页数】5页(P14-18)【作者】邓德利【作者单位】中国石油工程建设公司北京100120【正文语种】中文【中图分类】F28EPC模式在国内的应用发生了一些变异，从而导致了一些新问题的产生。
2008年，中国石油做出了在国内大型石油石化项目建设上积极推行“业主+PMC+EPC”项目管理模式的战略决策。
在此背景下，2009年中国石油首先选择宁夏石化炼油项目作为试点，以“工厂化EPC总承包”模式作为项目实施阶段的管理模式。
这一模式彻底改变了以往分装置EPC管理模式，大大减少了业主的协调工作量，给予EPC总承包商充分的发挥空间。
项目于2011年底建成投产，在工期、成本和质量等方面创造了中国石油同类建设项目的新纪录。
In this article:Since 2008,CNPC,the biggest energy company of China,has pursued“Owner+PMC+EPC”man-agement mod in it’s large scale refinery&chemical projects.In 2009,Ning-Xia Refinery Project was selected as the pilot,and CPECC took the role of EPC.Other than most of the EPC projects in China,Ning-Xia Refinery Project developed a kind of Factory EPC Management Mod,by which all of the construction period,cost and quality management of this project give cause for pride.邓德利：1954年出生，现任中国石油工程建设公司副总经理。
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IPMT+EPC＋工程监理管理模式在中石化的应用中国石化股份公司工程部邵予工中国石化是从事石油、天然气的勘探、开采和贸易、石油产品的炼制与销售及化工产品的生产与销售的一体化的能源、化工企业。
近十年以来，通过不断地改革与发展，经营规模不断扩大，资产质量不断提高，盈利能力不断增强，原油产量突破4000万吨／年；炼油能力排名世界第三位；乙烯产能排名世界第四位；成品油销售网络不断完善，自营加油站数量达到2.8万座，排名世界第三位。
2006年销售营业额突破1万亿元，在《财富》杂志2007年全球500强企业中位次17位。
中国石化能够得到较快发展，其中一个重要原因就是在大型石油化工项目建设上认真探索重大建设项目管理模式的创新，将国外先进的项目管理理论与中国石油化工工程建设实践相结合的成果。
石化在重大建设项目上的项目管理模式中国石化的项目管理模式是在借鉴国际工程管理经验，结合中国石化工程建设整体优势、资源优势和环境优势的实际，在实践探索中逐步形成的。
在重大建设项目实施上，主要采用的是“IPMT+EPC＋工程监理”的项目管理模式。
IPMT是Integrated Project Management Team的缩写，直译为项目一体化管理组；EPC是指设计、采购、施工工程总承包。
这一管理模式首先在中国石化与BP公司合资建设的上海赛科90万吨／年乙烯工程中采用的。
建设初期，外方坚持采用国际通用的“PMC+EPC”，管理模式，但在实施中矛盾十分突出。
一是把整套工程合同分成专利合同、基础设计合同、技术服务协议、EPC或EP+C等四个开口合同，分阶段进行签署，以至专利商、工程承包商漫天要价，商务谈判旷日持久。
二是在组织管理上，有关各方各行其是，很难进行全过程协调。
三是外方承包商从自身利益出发，不惜大幅度增加成本和延长工期，而中方则坚持在确保安全、质量的前提下，严格控制成本，加快进度，由于双方矛盾十分尖锐。
四是外方照搬照抄国外标准，国产化进程难以推进。
这些矛盾致使工程建设运转陷入了争论不休的漩涡，外部业主与承包商无休止谈判的“两个怪圈”，严重制约了工程进度，中外合资双方的优势不能有效发挥，中方的合法权益得不到有效维护。
针对出现的问题，中国石化下决心探索和采用新的管理模式。
经与BP公司高层反复沟通，最终决定同意采用中国石化提出的“IPMT+EPC＋工程监理”的项目管理模式。
“IPMT+EPC＋工程监理”项目管理模式的核心项目管理的三层组织架构：第一层是决策层。
由IPMT主任组成员组成，授权决策项目建设的重大关键问题。
IPMT主任组成员由总部有关部门、业主建设单位、参建的EPC承包商等单位主管领导组成。
第二层是管理层。
由矩阵方式构成的IPMT项目管理部成员组成，主要承担与EPC单位、工程监理单位之间的协调，实施HSE、质量、进度、费用和合同执行的有效控制，并承担除EPC、工程监理以外的其他项目管理工作。
第三层是执行层。
，由EPC 承包商、监理承包商和项目前期咨询商组成，执行具体的工程管理与建设任务。
IPMT项目管理部的矩阵式架构。
IPMT项目管理部由国内石化建设行业从事项目管理工作的专业人员组成，项目经理由总部或业主单位派出，总部予与授权，项目部成员由总部联合业主单位从中石化系统内选用。
在项目管理部的职能组成上，采取纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主，形成纵横交叉的矩阵式管理架构。
这个组织构架，吸取了PMC管理模式的专业化管理的优点，避免了聘请PMC承包商支付高额项目管理成本的弊病；实施合同约束加行政协调的管理机制，有利于克服国内承包商合同意识不强出现的过程控制失控的局面；聘请EPC承包商，避免了业主自营管理模式出现的大批管理人员项目结束后难以安置以及大量复杂的界面管理工作的弊端，使IPMT项目管理部人员数量大大减少；吸取业主自营管理模式的监理机制，引人被国内工程建设业普遍接受的监理承包商，从而在质量控制上减少了国内外EPC承包商、施工分包商和制造分包商因自我约束机制不健全造成的质量问题等通病。
采用合同约束加重点控制和过程协调的管理机制。
在项目执行过程中，既严格跟踪监督合同执行，发挥合同约束作用，又加泽工程建设全过程的重点控制和协调管理。
IPMT项目一体化管理组在成立后，将会立即着手建立一整套管理制度，每月召开一次IPMT主任组成员参加的工作例会，检查工程进展、监督工程执行、协调工程问题、调整工程进度、部署工程目标；IPMT项目管理部实施定期不定期相结合的调度会议制度，加强以合同为依据的进度、质量、安全、费用的控制，严格防止过程失控。
优选EPC工程承包商，充分发挥承包商的作用。
总部联合业主单位牵头组织成立招标委员会，严格执行招投标制度，公开、公平、公正地选择工程承包商和监理商。
明确要求EPC 承包商按照相应的组织架构与IPMT项目管理部的架构相配套，使工程项目管理协调畅通。
要求监理承包商设置总监理工程师、各专业监理工程师，同时扩大监理承包商的工作范围内容，在项目管理上给与授权，发挥了监理工程师对EPC工程承包商的设计、采购、施工等阶段和安全、质量、进度、费用、合同执行等方面的管理和过程监管，从而实现了项目管理层和项目执行层的专业技术及管理相衔接，接口明晰顺畅，整个工程项目的管理上下左右畅通协调。
“IPMT十EPC十工程监理”模式的主要应用效果鉴于采用“IPMT+EPC＋工程监理”管理模式在赛科工程的成功，中国石化全面推广应用于海南大炼油，取得了中国石化工程建设史上项目实施最为完美的成效。
在茂名乙烯扩建、广州炼油改造等重大工程建设项目上，部分采用了这种模式，也取得了很好效果。
海南大炼油项目采用“IPMT+EPC十工程监理”的项目管理模式，使中国石化的集团化优势得到更加充分的发挥，业主单位、总承包商、监理承包商及施工分承包商分别在统筹协调、设计、现场管理上的优势得到互补。
项目在克服了设备材料涨价因素情况下，实现了“投资、进度、质量、HSE、合同”五大控制目标，投资控制在批复概算之内并有节余，项目建设实际施工工期22个月，比正常工期缩短了三分之一的时间。
茂名乙烯扩建项目采用“IPMT+E+P+C（部分EPC)＋工程监理”的项目管理模式后，按时按质完成了建设任务，使茂名石化成为我国目前首家达到100万吨／年乙烯生产能力的石化基地。
广州炼油改造项目采用“IPMT+E+P+C （部分EPC)＋工程监理”的项目管理模式，充分发挥强大的业主管理优势，强化各方的协调与配合，做到设计、采购和施工合理深度交叉，有效缩减建设周期。
7套新建装置全部提前建成投产，并开车一次成功，其中100万吨／年延迟焦化装置建设周期仅为10个月，比目前国内同类装置建设周期最快的新疆塔河焦化装置快了3个月，创下国内同类型装置建设周期最短的纪录。
目前，“IPMT+EPC＋工程监理”项目管理模式正在中国石化的青岛1000万吨／年炼油工程、福建炼油乙烯一体化工程上全面开展。
近一段时间，在不断探索新的一轮大规模化工乙烯建设的管理模式的基础上，把已经取得较好应用效果的“IPMT+EPC＋工程监理”模式再进行创新，把过去由业主建设单位为主的管理主体，改变为由总部和业主联合管理为主体的，由总部控制的、集中统一的专业化项目管理中心模式。
目前我们已开始在天津100万吨／年乙烯工程、镇海100万吨／年乙烯工程、川气东送等重大在建项目初步推广应用。
多年工程项目建设实践证明，“IPMT+EPC＋工程监理”模式在优化工程组织、确保安全、减少投资费用、加快工程进度、提高工程质量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，为在石油化工重点工程建设领域落实科学发展观作出了有益探索。
其他项目管理模式的开展情况目前，中国石化所属工程公司在项目管理上主要实行工程总承包（EPC）和项目管理承包(PMC）两种管理模式。
近年来，我们在不断完善上海赛科管理模式的基础上，在对海外项目、合资和重大工程建设项目管理方面，提出了工程公司作为项目承包商的捆绑式EPC模式，即工程公司为了发挥设计、采购的优势，降低施工管理较为薄弱的不利因素，在项目投标前先确定施工分承包商的合作伙伴方式，在双方合作协议达成一致后，联合捆绑式地组成EPC承包团队开展投标工作。
中标后的捆绑式EPC对所承包设计、设备材料采购、施工的HSE、质量、进度、费用、及合同执行等全过程负责，进一步降低总承包实施风险，充分发挥了中国石化的整体优势。
在项目实际运作上按实施过程和专业化实行矩阵式管理，接受业主项目管理部门和监理单位的监督。
对于系统内的中小项目直接实施EPC工程总承包管理模式，有条件的工程公司对系统外项目还实施PMC项目管理承包。
如中国石化工程建设公司（SEI）在中海油南海石化项目与美国柏克德公司、英国福斯特惠勒公司组成联合体承担了该项工程的PMC项目管理承包。
石化施工企业主要是实施施工总承包的项目管理模式。
与EPC工程总承包商签订施工分包合同，按矩阵制组建项目经理部，对承包项目中装置的核心主体，采取内部分包方式与其所属专业公司签订分包合同；对土建及安装的非核心部分，充分利用社会资源，采取专业分包或劳务分包的方式，分包给社会上具有相应资质的施工单位。
项目经理对外代表公司对承包工程的HSE、质量、工期和合同执行负责，对内与公司经理签订项目实施经济责任书，完成公司下达的各项经济技术指标，特别是对项目的成本负责。
对于专业化工程建设项目，如长输管道项目、大型储运项目和大件吊装等项目，实行专业施工承包的方式。
由承包单位组建专业项目经理部，直接对EPC或业主负责。
近几年我们在重大建设项目的大型设备吊装、运输上，积极推行了大型设备吊装“一体化”的专业承包方式，改变过去谁施工谁负责大型设备吊装的传统模式，由具有大型设备吊装能力的一家或两家施工企业的吊装运输公司联合组建大型设备吊装项目部，统一组织全厂大型设备的吊装工作，以更好地利用和发挥石化系统吊装资源的优势。
通过以上介绍的项目管理模式的不断创新，不仅提高了石化工程建设的质量，而且大大缩短了建设工期，降低了建设成本，促进了石化项目管理水平的提高。
适应项目管理模式的变革，推进工程建设体制和企业改革项目管理模式变革的过程，实际也是工程建设体制及工程建设企业产业结构和组织结构调整的过程。
项目管理在某种意义上是工程管理体制的改革。
为适应石化项目管理模式的变革，石化工程建设系统认真落实中国石化集团公司“改革、调整、管理、创新、发展”的十字方针，贯彻石化工程建设“夯三基、抓分包、创特色、争高端”的工作思路，不断加大改革调整力度，力争早日形成国内外市场上的整体竞争优势，全面提升石化工程建设系统的核心竞争力和可持续发展能力。
工程公司在产业结构上从过去侧重于化工设计、炼油设计向“研发一设计一体化”、“炼油化工一体化”转变，从单纯的工程设计咨询业务向工程咨询、工程总承包(EPC）、项目管理承包（PMC）等业务集中；施工企业为适应项目管理模式的变革，从2001年开始积极开展了内部结构调整和专业化重组工作，按照“精干主业、分流辅业”的要求，将企业非主营业务通过改制分流，逐步分离出母体；同时，进一步提高项目管理水平，提高利用社会资源的能力，到目前为止，基本实现从传统劳务密集型向施工管理（CM）、施工总承包和“四大一特”（大型设备吊装、大型储罐安装、大型机组安装、大型以污／ESD安装调试和特种材料焊接）专业化我们有部分施工企业还通过与设计单位联营的方式进行了工程总承包的尝试。