IPMT+EPC+工程监理管理模式在中石化的应用

IPMT+EPC＋工程监理管理模式在中石化的应用

中国石化股份公司工程部邵予工中国石化是从事石油、天然气的勘探、开采和贸易、石油产品的炼制与销售及化工产品的生产与销售的一体化的能源、化工企业。近十年以来，通过不断地改革与发展，经营规模不断扩大，资产质量不断提高，盈利能力不断增强，原油产量突破4000万吨／年；炼油能力排名世界第三位；乙烯产能排名世界第四位；成品油销售网络不断完善，自营加油站数量达到2.8万座，排名世界第三位。2006年销售营业额突破1万亿元，在《财富》杂志2007年全球500强企业中位次17位。

中国石化能够得到较快发展，其中一个重要原因就是在大型石油化工项目建设上认真探索重大建设项目管理模式的创新，将国外先进的项目管理理论与中国石油化工工程建设实践相结合的成果。

石化在重大建设项目上的项目管理模式

中国石化的项目管理模式是在借鉴国际工程管理经验，结合中国石化工程建设整体优势、资源优势和环境优势的实际，在实践探索中逐步形成的。在重大建设项目实施上，主要采用的是“IPMT+EPC＋工程监理”的项目管理模式。IPMT是Integrated Project Management Team的缩写，直译为项目一体化管理组；EPC是指设计、采购、施工工程总承包。

这一管理模式首先在中国石化与BP公司合资建设的上海赛科90万吨／年乙烯工程中采用的。建设初期，外方坚持采用国际通用的“PMC+EPC”，管理模式，但在实施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成专利合同、基础设计合同、技术服务协议、EPC或EP+C等四个开口合同，分阶段进行签署，以至专利商、工程承包商漫天要价，商务谈判旷日持久。二是在组织管理上，有关各方各行其是，很难进行全过程协调。三是外方承包商从自身利益出发，不惜大幅度增加成本和延长工期，而中方则坚持在确保安全、质量的前提下，严格控制成本，加快进度，由于双方矛盾十分尖锐。四是外方照搬照抄国外标准，国产化进程难以推进。这些矛盾致使工程建设运转陷入了争论不休的漩涡，外部业主与承包商无休止谈判的“两个怪圈”，严重制约了工程进度，中外合资双方的优势不能有效发挥，中方的合法权益得不到有效维护。针对出现的问题，中国石化下决心探索和采用新的管理模式。经与BP公司高层反复沟通，最终决定同意采用中国石化提出的“IPMT+EPC＋工程监理”的项目管理模式。

“IPMT+EPC＋工程监理”项目管理模式的核心

项目管理的三层组织架构：第一层是决策层。由IPMT主任组成员组成，授权决策项目建设的重大关键问题。IPMT主任组成员由总部有关部门、业主建设单位、参建的EPC承包商等单位主管领导组成。第二层是管理层。由矩阵方式构成的IPMT项目管理部成员组成，主要承担与EPC单位、工程监理单位之间的协调，实施HSE、质量、进度、费用和合同执行的有效控制，并承担除EPC、工程监理以外的其他项目管理工作。第三层是执行层。，由EPC 承包商、监理承包商和项目前期咨询商组成，执行具体的工程管理与建设任务。

IPMT项目管理部的矩阵式架构。IPMT项目管理部由国内石化建设行业从事项目管理工作的专业人员组成，项目经理由总部或业主单位派出，总部予与授权，项目部成员由总部联合业主单位从中石化系统内选用。在项目管理部的职能组成上，采取纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主，形成纵横交叉的矩阵式管理架构。这个组织构架，吸取了PMC管理模式的专业化管理的优点，避免了聘请PMC承包商支付高额项目管理成本的弊病；实施合同约

束加行政协调的管理机制，有利于克服国内承包商合同意识不强出现的过程控制失控的局面；聘请EPC承包商，避免了业主自营管理模式出现的大批管理人员项目结束后难以安置以及大量复杂的界面管理工作的弊端，使IPMT项目管理部人员数量大大减少；吸取业主自营管理模式的监理机制，引人被国内工程建设业普遍接受的监理承包商，从而在质量控制上减少了国内外EPC承包商、施工分包商和制造分包商因自我约束机制不健全造成的质量问题等通病。

采用合同约束加重点控制和过程协调的管理机制。在项目执行过程中，既严格跟踪监督合同执行，发挥合同约束作用，又加泽工程建设全过程的重点控制和协调管理。IPMT项目一体化管理组在成立后，将会立即着手建立一整套管理制度，每月召开一次IPMT主任组成员参加的工作例会，检查工程进展、监督工程执行、协调工程问题、调整工程进度、部署工程目标；IPMT项目管理部实施定期不定期相结合的调度会议制度，加强以合同为依据的进度、质量、安全、费用的控制，严格防止过程失控。

优选EPC工程承包商，充分发挥承包商的作用。总部联合业主单位牵头组织成立招标委员会，严格执行招投标制度，公开、公平、公正地选择工程承包商和监理商。明确要求EPC 承包商按照相应的组织架构与IPMT项目管理部的架构相配套，使工程项目管理协调畅通。要求监理承包商设置总监理工程师、各专业监理工程师，同时扩大监理承包商的工作范围内容，在项目管理上给与授权，发挥了监理工程师对EPC工程承包商的设计、采购、施工等阶段和安全、质量、进度、费用、合同执行等方面的管理和过程监管，从而实现了项目管理层和项目执行层的专业技术及管理相衔接，接口明晰顺畅，整个工程项目的管理上下左右畅通协调。

“IPMT十EPC十工程监理”模式的主要应用效果

鉴于采用“IPMT+EPC＋工程监理”管理模式在赛科工程的成功，中国石化全面推广应用于海南大炼油，取得了中国石化工程建设史上项目实施最为完美的成效。在茂名乙烯扩建、广州炼油改造等重大工程建设项目上，部分采用了这种模式，也取得了很好效果。海南大炼油项目采用“IPMT+EPC十工程监理”的项目管理模式，使中国石化的集团化优势得到更加充分的发挥，业主单位、总承包商、监理承包商及施工分承包商分别在统筹协调、设计、现场管理上的优势得到互补。项目在克服了设备材料涨价因素情况下，实现了“投资、进度、质量、HSE、合同”五大控制目标，投资控制在批复概算之内并有节余，项目建设实际施工工期22个月，比正常工期缩短了三分之一的时间。茂名乙烯扩建项目采用“IPMT+E+P+C（部分EPC)＋工程监理”的项目管理模式后，按时按质完成了建设任务，使茂名石化成为我国目前首家达到100万吨／年乙烯生产能力的石化基地。广州炼油改造项目采用“IPMT+E+P+C （部分EPC)＋工程监理”的项目管理模式，充分发挥强大的业主管理优势，强化各方的协调与配合，做到设计、采购和施工合理深度交叉，有效缩减建设周期。7套新建装置全部提前建成投产，并开车一次成功，其中100万吨／年延迟焦化装置建设周期仅为10个月，比目前国内同类装置建设周期最快的新疆塔河焦化装置快了3个月，创下国内同类型装置建设周期最短的纪录。

目前，“IPMT+EPC＋工程监理”项目管理模式正在中国石化的青岛1000万吨／年炼油工程、福建炼油乙烯一体化工程上全面开展。近一段时间，在不断探索新的一轮大规模化工乙烯建设的管理模式的基础上，把已经取得较好应用效果的“IPMT+EPC＋工程监理”模式再进行创新，把过去由业主建设单位为主的管理主体，改变为由总部和业主联合管理为主体的，由总部控制的、集中统一的专业化项目管理中心模式。目前我们已开始在天津100万吨／年乙烯工程、镇海100万吨／年乙烯工程、川气东送等重大在建项目初步推广应用。