企业文化与员工素质

我们提到镇海发电公司的案例，是试图引入关于企业文化与员工素质这样一个话题。目前，无论在理论界还是实践界，都存在一种“常识性”的谬论，认为企业文化建设不适合在所谓“员工素质低”的企业开展，一些人甚至认为，员工素质不高的企业，不应该开展企业文化建设。这些问题的出现，归根结底，还是由于对企业文化的产生与发展、企业文化建设路径的模糊认识造成的。
关于企业文化的产生与发展，我们应该明确一种观点，就是任何企业都有文化，企业诞生之日就是企业文化启动之时；在长期的经营管理实践中，每个企业都形成了特定的文化，只不过这些文化有优质文化和劣质文化之分；因此，我们所谓建设企业文化，实践上是在建设优秀企业文化的同时，摒弃和消除那些劣质的文化。关于企业文化建设的路径，我们需要明确的是，企业文化并不是“建设”起来的，而是通过企业长期的实践活动而产生的，企业经营管理的任何一项活动，既受特定的价值观指导，又会附着甚至形成一种新的文化。也就是说，真正意义上的企业文化的形成与企业的经营管理实践活动是同步进行的。
企业文化与员工素质
企业文化与员工素质
浙江能源镇海发电公司的企业文化案例中提到了一个很有趣的关于员工语言转换的故事。五年前，镇海发电公司员工在语言中使用频率最高的是：“‘米’好发了吗？”“米”是员工中暗喻“奖金”；“昨晚你‘发’了多少？”是指一些员工晚上玩麻将中，“输赢”多少；“走‘敲瓦爿’去”，是指几个员工有空一起去吃餐饭，大家出钱“AA”制。这些五年前的员工流行语，在一定程度上，反映了员工文化状况。五年后的今天，镇海发电公司员工语言中使用频率较高的是“‘你’报了吗？”指员工岗位招聘你有没有报名；“你‘升’了没有”指的是你有没有报名参加专“升”本学历考试。“你‘驾座’开来了吗”指的是你的“私家车”买来了吗？“你‘走’了吗”，指的是员工走出镇海发电公司，参加浙江省新的发电企业建设去了。五年后的员工流行语，反映了通过企业文化建设形成的员工思维文化、精神文化和工作追求文化。
对于企业的环境文化，企业无力去影响它，但不可不察，只有察清了，因势利导，才能尽快适应环境，避免因水土不服而造成损失。
企业内部文化的建设，有几个重要方面值得注意。
1)基本的道德观念，诚信不可缺，没有基本的诚信，讲再多的文化也没人信。
企业文化：看不见的管理
每个企业自诞生之日起，都有自己独特的文化，企业经营的时间越长，企业文化对企业的管理影响越大。
文化是一种行为习惯，行为是由思维控制的，所以，企业文化，也可以看作是一种思维方式，在企业里，大多数人都习以为常的思维方式。
2)文化的建设是长期的，长期的东西要有制度来保证，制度面前，人人平等，象在日本的某些企业，每周一次的训话，上面部长讲，下面老板也在毕恭毕敬地听，领导人的以身作则，是推动文化建设最有效的方法。
3)文化的传播，离不开沟通与交流，上司与下属，员工与员工之间，保持经常性的沟通，才能了解彼此的想法，尤其是领导人与下属的沟通与交流，从来不嫌多，多多益善。
说到这里，我们就有必要对所谓员工素质问题进行分析了。许多企业都提出了关于提高员工素质的问题，但是对于员工素质这一概念的范畴界定，又存在许多语焉不详的地方。有一个调侃文人的故事，讲的是一个文人坐船过河，为了显摆自己的知识，文人问船夫：“你懂哲学吗？”“不懂。”船夫回答。“哎呀，那你就失去了一半的生命了。那么，你懂历史吗？”文人接着问。船夫老实地回答不懂。“那你就失去三分之二的生命了。”文人说。话音刚落，河面起了风浪，船晃得厉害，文人感觉很害怕。船夫问文人：“你懂得游泳吗？”“不懂。”文人惊慌地回答。“哎呀，那你马上将失去全部的生命了。”船夫说。这里，我们想用这样一个带有一点工具理性和实践理性的故事，来映射企业在员工素质培育方面的误区，就是只重视了员工技能性操作等工具理性的培养，而缺乏对员工价值理性的培养。
因此，行之有效的企业文化建设很重要。为此，国务院国资委2005年出台了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，《意见》指出：在企业文化建设中，要求真务实，重实际、办实事、求实效，反对形式主义，避免急功近利，使企业文化建设经得起历史和实践的检验。要立足企业实际，符合企业定位，将企业文化建设与生产经营管理紧密结合，企业文化的创新与企业改革的深化紧密结合，按照系统、科学、实用的要求，创建特色鲜明的企业文化体系。要坚持把发展作为第一要务，牢固树立抓住机遇、加快发展的战略思想，围绕中心、服务大局，开拓发展思路，丰富发展内涵。要落实科学发展观，把物质文明、政治文明和精神文明统一起来，既追求经济效益的增长，又注重社会效益的提高，实现政治上和谐稳定，经济上持续增长，文化上不断进步，切实保障员工合法权益，促进经济效益、社会效益、员工利益的协调发展。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
据一项权威的报告显示，我国中央企业15％企业文化搞得好，有成效。35％的企业没有什么成效。还有50％的企业没有启动文化建设。为什么有35％的企业没有成效？在企业文化建设中，一些企业在塑造企业文化的前期，聘请专家顾问，发动员工参与，热热闹闹。有的企业仅用简捷的组词造句办法，拼凑企业文化，抽象的内容使员工心目中，对企业文化一片空白。有的企业文化大纲制定出来之后，却将文本束之高阁，既缺乏有力的推进，又缺少有力的培训，企业依旧，员工依旧。企业文化不付诸实践，实质上只是一堆废纸。
从企业管理实践角度和员工工作价值观角度出发，员工素质可以包含三个方面的内容，一是组织意识，二是市场意识，三才是技能养成。所谓组织意识，就是要强化员工对于组织的存在与性质、组织目标与个人目标的关系、集体主义与个人主义的关系、制度约束与个体成长、团队合作与个体努力等这样一些基本点问题的认识，真正从本源上启动员工通过组织成长实现个人成长的愿望，使员工在认清上述问题之后，逐渐降低对组织管理的依赖，而逐步提高自我管理、自我驱动的能力。所谓市场意识，也可以称为职业意识，即强化员工职业过程中对自身“职业市场价值”的认识和定位，可以包括对能力的理解，对企业报酬与自身工作的对比，自身知识、资源的运用，工作中的努力程度，与先进分子的比较等等。因此，我们习惯理解的员工素质，只是表述了知识、技能等事实，是不全面的。或者说，只是说明了其自身素质，而未说明其“职业素质”。
说明上述两点，就可以得出一个简单的结论，即员工素质和企业文化建设之间并不存在逻辑上的相互决定与派生。员工素质高的企业，未必就一定会形成好的组织文化，员工素质较低的企业，也未必没有良好的文化。员工素质只是建设企业文化的较好基础，却不是企业文化建设是否导入和能否成功的先决条件。那么，为什么会有“员工素质低的企业不合适开展企业文化建设”这样的说法呢？原因可能有两个方面，一是没有弄清楚员工素质是在经营管理活动中形成的，而不是在简单的、脱离企业实践活动中形成的；二是认为企业文化是一个比较宽泛而不确定、不好理解的概念，素质较低的员工不太容易理解、接受和执行。后者可能是现实中企业文化建设的一个阻碍，但是却绝不能成为不合适建设企业文化的理由。因为众所周知，绝大部分企业的企业文化建设目标中，提出了“提高员工整体素质”这样一条—正是由于员工素质存在问题，所以才要加强企业文化建设。企业文化建设，就是要在员工现有的素质基础上起步来进行的；企业文化理念体系的总结和设计，也是要与员工目前的素质水平和接受能力相匹配的。企业文化的思想体系和建设实践，是指导企业在经营管理中逐步提高员工素质的必要前提。
因此，从组织文化角度看，员工素质的高低并不简单取决于员工知识水平和技能水平的高低，而是取决于员工组织价值观、职业意识的高低。有了良好的组织意识和职业意识，素质再“低”的员工也会产生巨大的工作能量，中国历史上无数个从“奴隶”到“将军”的农民，就是我们这一结论的历史铁证。（摘自：《管理学家》作者：王学秀）
毋庸讳言，上述两个方面的许多问题都需要通过企业文化建设来解决。通过企业文化建设来解决，并不意味着就是通过简单的企业文化活动及教育来解决，而是要与企业的有效管理结合起来。比如，上述镇海发电公司的案例中，员工语言习惯的改变是由于其行为模式的改变，而其行为模式改变的驱动力来自两个方面，一是镇海发电公司自2001年开始“连续”五年开展的“认清形势，转变观念”大讨论活动，二是2002年的“双向选择，劳动组合”机构改革和2004年“定编、定员、定岗”三定改革。在这里，我们既看到了企业文化建设过程中经常使用的思想教育，更看到了“生存”还是“死亡”这些企业管理中必不可少的制度与规范。
4)建设开放性的文化，只有开放的环境，才能有助于建设创造性的文化，才能吸引更多人参加，没有大多数人参与的文化建设，最终只能成为老板的个人想法。
企业打好了文化基础，才容易学习吸纳新的东西，我们看到很多企业重视引进一些先进的管理手法，但因为缺乏一定的文化基础，常常使这种努力付诸东流。
我们的企业，就象现在正在推进的城市建设，地面上的部分看上去越来越豪华，地面下的东西呢，不会有一天突然坍塌吧，但愿我是杞人忧天，不会的吧。（摘自：《牛津管理评论》 作者：姜云）
企业文化的"生命力"
另一方面，外部的环境文化也对企业产生很大的影响，特别是对于在外国投资的企业来说，本土文化的影响不容忽视。
所以我个人认为，对企业管理影响较大的文化主要有上述三种文化，构成了企业看不见的管理，只有看不见的管理与看得见的管理相互适应，管理才能发生最大的效用。
另一种较大的影响可能当属企业的各种制度了，企业制度是用来规范企业人的行为的，哪些能做，哪些不能做，哪些做了受鼓励，哪些不做受惩罚，一般都被几个聪明人研究透了，再加上她们的教育训练，最后形成了钻制度空子的企业文化。
除了上述的文化，还有企业的小圈子文化，部门文化等等，但就内部文化而言，最重要的还当属老板文化和制度文化，这里的老板当然可能不仅是一个人，有些有一定权力的管理人员也可以被视为老板吧。
企业管理的手法，是在一定企业文化基础上总结出来的，比如象品质管理，没有领导者的高度重视，没有员工的积极参与，没有管理人员敢于面对现况的勇气，就象缺乏品质的土壤，再好的QC手法也生不了根，发不了芽。
所以，在采取看得见的管理措施之前，先要清楚看不见的管理是否具备了条件，当一个很好的措施不能得到预期效果时，也许需要检讨一下，是哪些看不见的东西在影响着它，而要找出它来，就需要有开放的态度，更多沟通和交流的机会。