地产公司房地产开发业务运作管理模式
房地产企业的运营管理模式
房地产企业的运营管理模式《房地产企业的运营管理模式》摘要：房地产企业的运营管理模式是指在市场竞争中，通过有效的资源配置、良好的管理机制和创新的战略策略，实现企业的持续发展和利润增长。
本文介绍了房地产企业运营管理的重要性和目标，并探讨了几种常见的房地产企业运营管理模式。
正文：随着城市化进程的加速和经济的快速发展，房地产业已经成为现代经济的重要组成部分。
对于房地产企业来说，一个有效的运营管理模式是实现企业长期稳定发展的关键。
房地产企业运营管理模式的核心是通过合理配置资源、规范管理流程、优化组织结构和完善营销策略，提高企业的市场竞争力，实现可持续发展和利润增长。
首先，一个成功的房地产企业应该具备良好的战略规划和目标管理。
企业应该根据市场需求和竞争情况，明确企业的发展定位和目标，确定明确的战略方向。
通过制定详细的计划和目标，房地产企业可以更好地组织资源，制定切实可行的营销策略，并在市场竞争中获得优势。
其次，房地产企业应该关注资源的有效配置和利用。
这包括土地资源、资金资源、人力资源和技术资源。
通过科学管理和精细化操作，房地产企业可以有效地提高资源利用率，减少浪费，降低成本，提高企业效益。
同时，企业还应该注重资源的创新和创造，不断提高核心竞争力。
房地产企业的运营管理还需要注重完善组织结构和管理流程。
优化组织结构，明确职责分工和权责关系，确保信息流、人流和物流的顺畅，提高企业内部运作的效率和准确度。
同时，房地产企业还应该建立健全的管理流程和标准化的管理制度，强化内部控制和风险管理，确保企业各项业务的顺利进行。
另外，房地产企业的运营管理还需要注重创新和市场导向。
随着市场竞争的加剧，企业需要不断推陈出新，提升产品品质和服务水平，满足消费者的需求。
房地产企业应该关注市场动态，及时调整战略策略和产品定位，提高市场敏感度和反应速度。
综上所述，《房地产企业的运营管理模式》是房地产企业实现持续发展和利润增长的重要保障。
一个成功的运营管理模式需要明确战略目标，优化资源配置，健全组织结构，完善管理流程，并注重创新和市场导向。
房地产公司主业务管理流程
房地产公司主业务管理流程作为房地产公司的重要主业务之一，房地产公司主业务管理流程涵盖着房地产开发、销售和物业管理等方面。
下面将针对这些业务进行具体分析，总结出房地产公司主业务管理流程。
一、房地产开发1、市场调研：通过对目标市场、目标用户及竞争对手等方面的调研，确定开发项目的定位和需求。
2、规划设计：在调研的基础上，综合考虑地理位置、环境、市场需求等因素，进行规划设计。
包括土地选址、规划方案、建筑设计、土建施工等。
3、土地购置：通过拍卖、招标、协议等方式，取得土地使用权。
4、筹资融资：通过各种融资手段，如信贷、股权、债券等方式，筹集项目开发所需的资金。
5、开工建设：进入实质性的建设阶段，包括举办开工仪式、工程招标、施工管理等方面。
6、验收交付：按照规定的标准进行整体验收、分户验收，达到验收标准后实现交付。
二、销售1、预售许可证申请：取得预售许可证，为项目销售提供必要保证。
2、产品策划：制定产品策略、推广计划和价格政策等，提高产品的市场占有率。
3、销售代理：通过聘请有销售经验的销售团队或借助中介公司，实现项目的销售。
4、签约：购房者签订商品房买卖合同，完成房屋销售的最后一环节。
5、售后服务：提供买房者所需的售后服务，提高品牌忠诚度和客户满意度。
三、物业管理1、物业管理规划：针对项目性质、业主群体、环境等因素，制定物业管理规划。
2、物业管理人员招聘：招聘合适的物业管理人员和服务人员，保障物业服务的质量和效率。
3、物业设施建设：为项目设立规范的物业设施和服务标准，包括公共卫生、照明、安全等。
4、物业服务实施：提供物业服务，包括安全保卫、环境卫生、车辆管理等，实现物业价值最大化。
5、物业费用管理：科学制定物业费的收取标准及方式，确保物业费用的合理收取和支出，预算合理使用。
以上就是房地产公司主业务管理流程的具体分析。
在现实的经营中，房地产公司还需要注意保护环境，关注社会责任等方面因素，不断优化自身管理模式，提升竞争力。
房地产企业商业模式解析
房地产企业商业模式解析房地产企业是指以房地产开发、销售和租赁为主要经营活动的企业。
目前，随着城镇化进程的加快和经济发展的不断壮大，房地产企业在国民经济中的地位愈发重要。
房地产企业的商业模式是指房地产企业在市场中通过一系列运营、管理和创新活动来实现盈利的方式和方法。
下面我们将对房地产企业的商业模式进行详细解析。
一、开发模式房地产企业的开发模式是指企业从土地收购、规划设计、开发建设到销售交付整个过程中所采取的经营模式和策略。
根据市场需求和政策环境的不同，房地产企业的开发模式主要有一次性开发模式、分期销售模式和特许开发模式等。
一次性开发模式是指企业一次性将整个项目规划、设计、开发完成后一次性销售完成。
分期销售模式是指企业将项目划分为多个阶段，按照规定的时间和条件进行销售。
特许开发模式是指企业与其他企业或机构合作，共同开发项目并共享收益。
二、销售模式房地产企业的销售模式是指企业在销售过程中所采取的销售渠道、销售方式和销售策略。
房地产企业的销售模式主要有线上销售和线下销售两种形式。
线上销售是指企业借助互联网技术和平台，在网上进行产品推广和销售。
线下销售是指企业通过实体店铺、营销中心等线下渠道进行销售。
同时，房地产企业在销售过程中还会采取多种销售策略，如推出优惠政策、组织开放日和推行购房分期付款等，以吸引客户和增加销售额。
三、物业管理模式房地产企业的物业管理模式是指企业在建筑物竣工后对物业进行维护、管理和服务的模式和方法。
物业管理模式对于房地产企业来说非常重要，因为良好的物业管理可以提升物业的价值和竞争力，增加客户满意度和忠诚度。
物业管理模式主要包括自管、委托、合作和外包等形式。
自管是指房地产企业自己成立物业管理部门进行物业管理工作。
委托是指房地产企业将物业管理工作委托给专业物业管理公司进行管理。
合作是指房地产企业与物业管理公司共同组建物业管理团队，共同管理物业。
外包是指房地产企业将物业管理工作全部或部分外包给第三方公司进行管理。
房地产代理公司六种模式
房地产代理公司六种模式房地产代理公司六种模式1. 独立经纪模式独立经纪模式是指房地产代理公司作为一个独立个体，以代理房地产交易为主要业务。
在这种模式下，代理公司由一群个人或一家公司组成，代理人与客户直接进行交流和合作。
独立经纪模式的优势在于能够提供个性化的服务，根据客户需求定制房地产交易方案。
，缺点是由于规模较小，资源和渠道有限，往往面临竞争压力较大的局面。
2. 加盟连锁模式加盟连锁模式是一种通过招募加盟商进行扩展的经营模式。
房地产代理公司作为总部，制定一整套标准化的经营流程和标准，并向加盟商提供技术支持、培训和市场推广等服务。
加盟连锁模式的优势在于可以通过快速扩张增加市场份额，提高品牌知名度。
，缺点是管理难度较大，需要保持各个加盟商的一致性。
3. 电商平台模式电商平台模式是指房地产代理公司通过在线平台进行房地产交易。
这种模式减少了与客户的直接接触，通过在线平台提供房源信息、交易服务和在线支付等功能。
电商平台模式的优势在于可以提供便捷的交易流程，客户可以方便地浏览和比较多个房源。
，缺点是由于缺乏面对面的沟通，可能导致信息不准确或不完整。
4. 物业管理模式物业管理模式是一种将房地产代理与物业管理结合起来的模式。
代理公司不仅代理房地产交易，还承担物业管理的职责，包括维修、保养、租赁和收租等。
物业管理模式的优势在于可以提供全方位的服务，满足客户的多种需求。
，缺点是物业管理需要专业知识和技能，对代理公司的要求较高。
5. 租赁代理模式租赁代理模式是指房地产代理公司以代理租赁业务为主要业务。
代理公司将房东与租客联系起来，协助完成租赁交易，并提供相关服务。
租赁代理模式的优势在于租赁市场需求大，且有较高的重复购买率。
，缺点是租赁市场竞争激烈，代理公司需要提供优质的服务以获得客户信赖。
6. 投资顾问模式投资顾问模式是指房地产代理公司提供投资咨询和顾问服务。
代理公司通过对市场进行研究和分析，为客户提供投资决策的建议和指导。
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。
第二，组织结构如何调整。
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。
插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。
插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型.1）财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
房地产计划运营管理
❖计划编制的目标
计划体系策划
匹配性
完整性
层次性
可控性
1、体现公司战略导向和 管理意图； 2、与管控模式相匹配； 3、与管理水平、人员素 质相匹配。
1、覆盖中期规划、年度 计划、季度/月度计划； 2、全面覆盖项目开发业 务和职能管理； 3、全员覆盖。
1、自上而下； 2、逐级细分。
1、标准模板； 2、标准工作周期。
构成
房地产流程特点
5、结果：一次性
❖ 计划运营管理的价值（例一）：
❖恒大管理模式启示
投资扩张 项目开发 营销策略
1、融资能力强，数额高； 2、一线城市机会进入，二三线城市合理地价大规模进入； 3、土地储备量最大，进入城市最多； 4、战略布局以二三线为主。
1、定位主要基于土地属性，以中低端为主； 2、产品高度标准化，注重大面积水景规划； 3、户型全明设计，注重赠送空间，标准化； 4、装修注重名牌，通过规模降成本。
❖计划管理是房地产开发过程中的重点：
加速资产周转
房地产企业的净资产回报率主要取决于销售利润率、资产周转率 和财务杠杆，而项目开发进度对资产周转率影响重大
多项目运作
多项目同时运作，需要有效的项目计划体系作为监控和支持手段。 其次，项目计划体系也是房地产企业整合、调动、高效利用资源 的保证
规范/标准化
项目开发过程中的并行、专业配合、内外接口等，需要项目计划 实现有效组织和协同。同时，随着规模的扩大，高层决策、协调 和监控，主要通过项目计划实现
❖ 项目计划管理体系的价值
通过……
实现……
资源聚合：需要对外部供方资源和内 部能力资源进行系统管理和配置； 协同运作：总部-区域公司、公司-部 门、部门-项目之间密切协作； 统筹推进：统筹考虑各项目开发，合 理设置经营目标和开发节奏； 适时调整：根据外部多变的政策环境 适时调整开发目标和节奏。
会计干货之房地产开发商的业务模式概述
会计干货之房地产开发商的业务模式概述1. 引言本文旨在概述房地产开发商的业务模式，并探讨其中的会计重点。
房地产开发商是指专门从事房地产开发和销售的企业，在房地产市场中扮演着重要的角色。
了解房地产开发商的业务模式及相关会计知识，有助于理解该行业的运作机制和财务状况。
2. 房地产开发商的业务模式房地产开发商的业务模式主要包括以下几个方面：2.1. 土地获取房地产开发商首先需要获取土地来进行开发。
这可以通过购买已有土地、投标竞拍或与政府合作取得土地使用权等方式实现。
2.2. 规划设计获取土地后，房地产开发商需要制定规划和设计方案。
这包括确定建筑物类型、户型设计、用地规划等。
规划设计阶段需要与建筑设计师、市政规划部门等进行合作。
2.3. 建设开发在规划设计确定后，房地产开发商开始进行建设开发工作。
这包括施工、供水供电、安装设备等。
开发商需要合理安排资源、协调各方合作、确保按时完成建设。
2.4. 销售和营销建设完成后，房地产开发商开始销售房产。
销售和营销工作包括组织开盘、推广宣传、确定价格政策等。
通过有效的销售和营销策略，房地产开发商可以吸引潜在购房者并实现销售目标。
2.5. 财务管理房地产开发商的财务管理对于其业务模式至关重要。
它涉及到会计核算、财务报告、成本控制、资金管理等方面。
准确的财务管理能够帮助开发商了解项目的盈亏情况，优化资源配置，提高经营效益。
3. 房地产开发商的会计重点在房地产开发商的会计工作中，有几个重点需要关注：3.1. 成本核算房地产开发商需要准确核算房地产项目的成本。
这包括土地成本、建设成本、销售成本等。
通过精确计算项目成本，可以帮助开发商合理定价、控制成本。
3.2. 长期合同会计房地产开发商通常与买家签订长期销售合同。
在会计上，需要根据合同的条款和风险转移等因素，判断合同的收入确认时机，并进行相应的会计处理。
3.3. 重要会计政策选择房地产开发商在编制财务报表时需要进行一些重要会计政策的选择，例如收入确认方法、固定资产计提折旧方法等。
房地产区域开发与运营的三种模式
房地产区域开发与运营的三种模式前言：大多数人理解的“就地产看地产”，实际上地产行业最缺乏对产业的理解。
产业是一门学科，房地产从属于产业之一。
实际上，人们看待一个区域时，是在地产这个产业范围内进行思考，地产范畴内有交易和买卖两种形式。
以土地为例，当要解决2平方公里的土地问题时，单靠交易的方式就容易出现“鬼城”、“空城”等现象。
这类问题的产生是由于其本身规模靠单一的房地产买卖的简单模式已经无法驱动。
由此延伸了一种概念，如果要对2平方公里以上规模尺度的土地进行区域开发，就需要伴随对其他产业的思考与探索。
产业、人、建筑三位一体，息息相关。
人凭借产业，与他人及建筑发生联系。
不同的人对尺度的把握不同，对于规划需要设立一个尺度，对于区域开发应该界定一个尺度，不至于因为人的关系影响了规划及区域开发。
区域开发是一种整体开发，正如埃及人造船问题中小船和大船的关系，把一个大型的项目切成小项目，把这些大问题以大化小，把它简单化。
比如，开始就解决30平方公里的问题很无序，那就将30平方公里化为6个5平方公里来思考，其间只需把握6个5平方公里之间的关系，理顺之后再考虑30平方公里的问题，会简单很多。
此外，我们所谓的“创新”其实并不是真正的创新，我们只存在重组原来的结构，几十年前，就有人提到解构主义，强调对于传统的颠覆，并在这种基础上进行创造和整合，而当下IPHONE便是一款具有浓郁的充满解构主义色彩的技术革新之作。
它的出现为“创新”做了新的阐释。
我们对于区域运营的模式其实一直在进行思考和整合，这些整合其实在很大程度上就是对于地产区域运营模式的一种解构，一种深入浅出的探讨。
下面我简单介绍一下主要三种区域运营的模式。
一、“用卖房子的方法卖地”的区域运营模式新江湾模式，尺度在2到5平方公里，对产业依托性较弱，如果土地靠近城市的距离近，城市化波及到土地时，其对产业的依托性更弱。
针对这种模式不应将其复杂化，可以采取用卖房子的方法来卖地，就能简便很多。
中航地产房地产开发业务运作管理模式
中航地产房地产开发业务运作管理模式Modified by JEEP on December 26th, 2020.深圳市中航地产发展有限公司房地产开发业务运作管理模式（试行版）深圳市中航地产发展有限公司二○○七年五月目录第一部分指导准则第二部分部门职责第三部分项目开发工作流程第四部分项目管理办法及审批权限第一部分指导准则一、深圳市中航地产发展有限公司是由原深圳中航地产公司整体平移形成的专业地产开发公司，全面负责原中航地产中航苑外地产业务及南光地产业务的经营管理工作。
二、公司实行以项目公司（部）制为管理主线的运作模式，强调高效率、高质量运作，加快“实现从现金到现金”的增值过程。
三、运用公司专业能力，规避开发经营风险。
房地产开发价值链中的风险，除了政策和行业周期风险外，首先来自于项目拓展环节，其次在于项目策划定位环节，第三就是开发建设过程中设计、工程、营销等工作质量所带来的风险。
因此由公司职能部门直接负责项目拓展及客户服务工作，并在项目前期策划阶段对工作成果进行控制和评审，保证项目运作水平。
四、项目公司（部）是公司的重要战略经营单元，按照直线式业务指挥系统运作，明确责、权、利，提高工作效率，加快项目运作速度，缩短资金占用周期，全面负责项目经营管理，实现经营目标。
五、职能部门是公司重要的专业服务力量，负责在设计、工程管理、营销等工作中提供专业技术支持服务，加强对项目运作过程中安全、进度、质量和成本的控制，规避经营风险，发挥服务和监督的作用。
第二部分部门职责一、说明（一）术语解释：1．负责：属于本部门事务，由本部门承担责任，可请求其他部门配合；2．主持：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门牵头并承担相关责任；3．组织：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门承担协调责任；4．配合：不承担主要责任，但必须在负责者领导下参与此项工作并承担相关责任；5．参与：参加相关工作过程，本部门不承担责任。
（二）公司委员会定义：1．投资咨询委员会：◆负责公司项目投资方面的评审和决策。
房地产合作开发10种模式
房地产合作开发10种模式.房地产合作开发10种模式房地产合作开发是指开发商与其他企业或个人共同合作进行房地产项目的开发与运营。
在目前市场经济的环境下，房地产合作开发成为了一种常见的合作模式。
下面将介绍房地产合作开发的十种模式。
1. 建设运营模式在这种模式下，开发商与房地产经营管理公司合作，由开发商负责项目的建设，而房地产经营管理公司负责项目的运营管理。
开发商可以将投资风险减少到最低，而经营管理公司可以发挥自己的专业优势，实现项目的长期稳定运营。
2. 资本运作模式在这种模式下，开发商与金融机构合作，通过金融手段来进行项目的资金运作。
金融机构可以提供贷款、融资等方式来支持开发商的项目，从而实现项目的开发和运营。
3. 品牌合作模式在这种模式下，开发商与知名品牌合作，将品牌效应与房地产项目相结合。
通过品牌的影响力和影响力，吸引更多的购房者和投资者，从而提高项目的销售额和市场份额。
4. 地产公司合作模式在这种模式下，开发商与其他地产公司合作，共同进行项目的开发与销售。
通过合作，可以分担风险和成本，还可以共享资源和市场，实现项目的共同发展。
5. 政府合作模式在这种模式下，开发商与政府合作，共同进行土地开发与项目建设。
政府可以提供土地资源和政策支持，开发商则负责项目的具体开发与销售。
通过政府的支持和合作，可以加速项目的进展和实施。
6. 科技创新模式在这种模式下，开发商与科技企业合作，将科技创新与房地产项目相结合。
通过科技创新，可以为项目带来更多的附加值和竞争优势，提高项目的市场价值和竞争力。
7. 共享经济模式在这种模式下，开发商与共享经济平台合作，将房地产项目转化为共享经济的业务模式。
通过共享经济的方式，可以提高项目的利用率和效益，还可以提供更多的服务和体验。
8. 产业园区模式在这种模式下，开发商与产业园区合作，将房地产项目与产业发展相结合。
通过引入产业园区的企业和资源，可以为项目带来更多的增值空间和商机，还可以提高项目的市场价值和影响力。
房地产市场的房屋管理与运营模式
房地产市场的房屋管理与运营模式房地产市场是一个重要的经济领域，房屋管理与运营模式对于房地产市场的稳定健康发展起着重要的作用。
本文将就房地产市场的房屋管理与运营模式进行探讨。
一、房屋管理模式1. 自主管理模式自主管理模式是指房地产开发商或业主直接管理房屋的方式。
这种模式下，开发商或业主负责房屋的维护、修缮、安全等工作，并对房屋的出租或销售进行管理。
这种管理模式具有灵活性高、控制力强的特点，能够更好地保护房屋的价值和租售利益。
2. 委托代理模式委托代理模式是指将房屋的管理权委托给专业的物业管理公司或代理机构。
这种模式下，物业管理公司或代理机构将负责房屋的维护、安全、租赁、销售等工作，代表业主或开发商进行管理。
委托代理模式能够有效提高房屋管理的专业化水平，实现规范化、标准化管理。
二、房屋运营模式1. 长期租赁模式长期租赁模式是指将房屋出租给租客，租期通常较长，可以是数年甚至更长时间。
在这种模式下，房屋管理者需与租客签订租赁合同，并负责租金收取、维修、维护等工作。
长期租赁模式适用于那些注重稳定收益、长期投资的房地产投资者。
2. 短期租赁模式短期租赁模式是指将房屋出租给游客或短期居住需求者，租期通常较短，可以是几天甚至几周。
在这种模式下，房屋管理者通常会选择将房屋发布在短租平台上，如Airbnb等，通过预订和出租来获取收益。
短期租赁模式适用于那些想要灵活运营房屋、获取较高收益的投资者。
3. 自助式酒店模式自助式酒店模式是指将房屋打造成自助入住的酒店式公寓。
在这种模式下，房屋管理者将房屋进行装修和设备配置，提供给入住者进行自主式入住和自助式服务。
自助式酒店模式适用于那些追求独立、便利入住体验的居住者。
三、房屋管理与运营模式的发展趋势1. 数据化管理随着信息技术的不断发展，房屋管理与运营模式也趋向于数据化管理。
通过房屋管理系统、智能设备等技术手段，实现对房屋的实时监控和管理，提高管理效率和服务质量。
2. 社区化运营房屋管理与运营模式逐渐向着社区化运营发展。
房地产企业的运营管理模式
房地产企业的运营管理模式房地产企业的运营管理模式是指企业在房地产开发、销售、租赁等各个环节中所采用的管理方法和策略。
随着我国房地产市场的不断发展，房地产企业的运营管理模式也在不断创新和完善。
下面将从房地产企业的市场定位、组织架构、产品开发、销售营销和客户服务等方面介绍房地产企业的运营管理模式。
首先，房地产企业的运营管理模式需要明确市场定位。
房地产企业在开发项目前需要进行市场调研和分析，确定项目的定位，明确目标客户群体和需求，以便于精准定位开发产品，从而提高销售成功率和市场竞争力。
其次，房地产企业的组织架构和决策管理也是重要的运营管理模式。
一个好的组织架构能够合理分工、高效运作，提高企业的执行效率。
同时，决策管理也是房地产企业运营的关键，包括战略决策、投资决策、项目管理决策等，决策的科学性和及时性对房地产企业的生存和发展至关重要。
第三，房地产企业的产品开发是运营管理模式中的重要环节。
产品开发是指房地产企业根据市场需求和用户需求进行产品设计、开发和定价的过程。
一方面，产品开发需要关注产品的品质、功能、设计等，以提升产品的竞争力和用户体验；另一方面，产品开发还需要结合市场需求和购房者的支付能力来定价，从而在市场中取得竞争优势。
第四，房地产企业的销售和营销策略也是运营管理的重要内容。
销售和营销策略包括市场推广、渠道建设、销售代理及组织、销售管理等。
房地产企业需要通过各种渠道，如广告宣传、房展、网络销售等吸引客户，并通过专业的销售团队进行房屋销售和售后服务，提高销售量和市场份额。
最后，房地产企业的客户服务也是重要的运营管理模式。
房地产企业需要为购房者提供优质的售后服务，包括物业管理、维修服务等，以满足客户的需求，提高客户满意度和忠诚度，并建立良好的企业形象。
总的来说，房地产企业的运营管理模式需要综合考虑市场定位、组织架构、产品开发、销售营销和客户服务等多个方面因素，并根据市场环境和企业实际情况进行灵活调整和优化。
完整版)房地产公司运营管理方案
完整版)房地产公司运营管理方案设计方案：房地产公司内部运营模式房地产公司内部运营模式是为了适应房地产项目的特点而设计的一套管理运作体系。
本方案将从组织机构、系统控制目标和方法以及管理运作体系三方面提出房地产公司内部运营模式的设计思路。
一、组织机构一）公司组织机构框架组织机构框架设计的核心问题是职能设计。
职能设计规定了组织在进行经营活动中业务内容的构成和分配，以及组织中每个部门、每个人的工作范围和内容，从而自业务每个单元到业务整体，自每个人到部门到公司整体，形成一种有效的运营体系。
职能设计需具备全面性和效率性。
全面性是指职能设计涵盖了项目所涉及的每个方面和项目进行中的每个阶段；效率性是指根据职能的技术相关性划分职能部门，对于具体工作尽可能避免双重管理和交叉管理问题。
据此，本方案从项目业务内容、公司内部管理内容和对外协作单位三方面提出组织机构设计方案。
以下是各部门的主要职能框架：部门业务开发部：前期协调、土地资源、证件办理、投资机会评估、行业政策研究工程部：设计管理、施工管理、材料管理、预算管理、审计管理设计院：建筑单位、材料供应商市场部：营销管理、销售管理、物业管理行政部、财务部：项目人力资源、项目办公设施、项目财务管理、项目现金管理、公司财务管理、公司现金管理、融资管理、银行、税务公司内部管理内容：企业形象、公司人力资源、公司办公设施对外协作单位：政府相关部门、广告公司、销售代理公司、物业管理公司、XXX、办公外协单位二）项目部组织机构纳入项目部的公司整体机构框架拟采用矩阵式结构。
项目部仍设立五部，受总公司垂直上级监督指导和项目经理的直接领导。
项目部的组织机构设计的主要问题是公司五部与项目部之间的职权分配。
对此，方案设计的思路是：总部控制，项目执行；效能优异，权责明晰。
在房地产项目中，总部控制和项目执行是主控线和关键问题。
公司总部做出决策，项目部有建议和参与权。
项目部负责执行决策，并拥有自主权，以确保财务和进度目标的实现。
房地产运营模式
房地产运营模式一、引言房地产运营模式是指房地产企业为了实现经营目标，通过合理的经营策略、组织架构和运作流程，以及有效的资源配置和管理，来推动房地产项目的开发、销售和运营的一种模式。
本文将详细介绍房地产运营模式的主要内容和要点。
二、房地产运营模式的组成要素1. 经营策略房地产企业的经营策略是指企业在市场竞争中确定的长期目标和发展方向。
例如，企业可以选择专注于高端住宅项目的开发，或者注重商业地产的投资与运营。
经营策略的制定需要考虑市场需求、竞争环境、企业实力等因素。
2. 组织架构房地产企业的组织架构是指企业内部各部门、岗位和职责的划分和协调。
常见的组织架构包括总经理办公室、市场部、项目开发部、销售部、财务部等。
合理的组织架构可以提高企业的运营效率和协作能力。
3. 运作流程房地产企业的运作流程是指从项目开发到销售和运营的一系列环节和步骤。
例如，项目选址、规划设计、施工建设、销售推广、物业管理等。
良好的运作流程可以确保项目的顺利进行和高效运营。
4. 资源配置和管理房地产企业的资源包括资金、土地、人力、技术等方面的资源。
合理的资源配置和管理可以最大程度地发挥资源的效益，提高企业的竞争力和盈利能力。
例如，企业可以通过合理的资金运作和项目投资决策来实现资金的最优利用。
三、房地产运营模式的常见类型1. 开发商模式开发商模式是指房地产企业以开发房地产项目为主要经营方式。
企业通过购买土地、规划设计、施工建设、销售推广等环节，将土地转化为可售房产，并获取销售利润。
这种模式适用于房地产开发市场竞争激烈的情况下，需要具备强大的项目开发和销售能力。
2. 投资商模式投资商模式是指房地产企业以投资房地产项目为主要经营方式。
企业通过购买已经开发或在建的房地产项目，或者与其他开发商合作投资，获取房地产资产增值或租金收益。
这种模式适用于企业资金充足，但对项目开发和销售能力要求较低的情况。
3. 运营商模式运营商模式是指房地产企业以运营房地产项目为主要经营方式。
房地产运营模式
房地产运营模式房地产运营管理模式：第⼀步房地产开发公司的设⽴第⼆步房地产开发项⽬的⽴项和可⾏性研究房地产开发项⽬的⽴项和可⾏性研究阶段的法律程序1、选定项⽬，签定合作意向书2、初步确定开发⽅案3、申报规划要点4、申报、审批项⽬建议书5、编制项⽬可⾏性研究报告6、申报、审批项⽬可⾏性研究报告房地产开发项⽬⽴项和可⾏性研究阶段的相关税费1、可⾏性研究费2、建设⼯程规划许可证执照费第三步房地产开发项⽬的规划设计和市政配套房地产开发项⽬规划设计和市政配套阶段的法律程序⼀、房地产开发项⽬的规划设计1、申报选址定点2、申报规划设计条件3、委托作出规划设计⽅案4、办理⼈防审核5、办理消防审核6、审定规划设计⽅案7、住宅设计⽅案的专家组审查8、落实环保“三废”治理⽅案9、委托环境影响评价并报批10、建设⼯程勘察招、投标11、委托地质勘探12、委托初步设计13、申报、审定初步设计⼆、房地产开发项⽬的市政配套14、征求主管部门审查意见15、落实市政公⽤设施配套⽅案16、报审市政配套⽅案17、市政各管理部门提出市政配套意见18、市政管线综合房地产开发项⽬规划设计和市政配套阶段的相关税费1、⼯程勘察（测量）费2、⼯程设计费3、建设⼯程规划许可证执照费4、竣⼯档案保证⾦5、临时⽤地费6、临时建设⼯程费7、建设⼯程勘察招标管理费8、勘察设计监督管理费9、古建园林⼯程设计费第四步房地产开发项⽬⼟地使⽤权的取得取得房地产开发项⽬⼟地使⽤权的法律程序⼀、国有⼟地使⽤权的出让1、办理建设⽤地规划许可证2、办理建设⽤地委托钉桩3、办理国有⼟地使⽤权出让申请4、主管部门实地勘察5、⼟地估价报告的预审6、委托地价评估7、办理核定地价⼿续8、办理⼟地出让审批9、签订国有⼟地使⽤权出让合同10、领取临时国有⼟地使⽤证11、领取正式国有⼟地使⽤证12、国有⼟地使⽤权出让⾦的返还⼆、国有⼟地使⽤权的划拨13、国有⼟地使⽤权划拨⽤地申请14、主管部门现场勘察15、划拨⽤地申请的审核、报批16、取得划拨⽤地批准三、集体⼟地的征⽤17、征⽤集体⼟地⽤地申请18、到拟征地所在区（县）房地局⽴案19、签订征地协议20、签订补偿安置协议21、确定劳动⼒安置⽅案22、区（县）房地局审核各项协议23、市政府下⽂征地24、交纳菜⽥基⾦、耕地占⽤税等税费25、办理批地⽂件、批地图26、办理冻结户⼝27、调查户⼝核实劳动⼒28、办理农转⼯⼯作29、办理农转居⼯作30、办理超转⼈员安置⼯作31、地上物作价补偿⼯作32、征地结案取得房地产开发项⽬⼟地使⽤权的相关税费1、地价款（⼟地出让⾦）2、资⾦占⽤费3、滞纳⾦4、⼟地使⽤费5、外商投资企业⼟地使⽤费6、防洪⼯程建设维护管理费7、⼟地闲置费8、⼟地权属调查、地籍测绘费9、城镇⼟地使⽤税10、地价评估费11、出让⼟地预订⾦12、征地管理费13、⼟地补偿费14、青苗及树⽊补偿费15、地上物补偿费16、劳动⼒安置费17、超转⼈员安置费18、新菜⽥开发建设基⾦19、耕地占⽤税第五步房地产开发项⽬的拆迁安置房地产开发项⽬拆迁安置阶段的法律程序1、委托进⾏拆迁⼯作2、办理拆迁申请3、审批、领取拆迁许可证4、签订房屋拆迁责任书5、办理拆迁公告与通知6、办理户⼝冻结7、暂停办理相关事项8、确定拆迁安置⽅案9、签订拆迁补偿书⾯协议10、召开拆迁动员会，进⾏拆迁安置11、发放运作拆迁补偿款12、拆迁施⼯现场防尘污染管理13、移交拆迁档案资料14、房屋拆迁纠纷的裁决15、强制拆迁房地产开发项⽬拆迁安置阶段的相关税费1、房屋拆迁补偿费2、搬家补助费3、提前搬家奖励费4、临时安置补助费（周转费）5、清理费6、停产停业综合补助费7、对从城区位置较好的地区迁往位置较差的地区或远郊区县的居民的补助费8、⼀次性异地安置补助费9、房屋拆迁管理费10、房屋拆迁服务费第六步房地产开发项⽬的开⼯、建设、竣⼯阶段房地产开发项⽬开⼯、建设、竣⼯阶段的法律程序⼀、房地产开发项⽬开⼯前准备⼯作1、领取房地产开发项⽬⼿册2、项⽬转⼊正式计划3、交纳煤⽓（天然⽓）⼚建设费4、交纳⾃来⽔⼚建设费5、交纳污⽔处理⼚建设费6、交纳供热⼚建设费7、交纳供电贴费及电源建设集资费8、⼟地有偿出让项⽬办理“四源”接⽤⼿续9、设计单位出报批图10、出施⼯图11、编制、报送⼯程档案资料，交纳档案保证⾦12、办理消防审核意见表13、审批⼈防⼯程、办理⼈防许可证14、核发建设⼯程规划许可证15、领取开⼯审批表，办理开⼯登记⼆、房地产开发项⽬的⼯程建设招投标16、办理招标登记、招标申请17、招标准备18、招标通告19、编制招标⽂件并核准20、编制招标⼯程标底21、标底送审合同预算审查处确认22、标底送市招标办核准，正式申请招标23、投标单位资格审批24、编制投标书并送达25、召开招标会，勘察现场26、召开开标会议，进⾏开标27、评标、决标28、发中标通知书29、签订⼯程承包合同30、⼯程承包合同的审查三、房地产开发项⽬开⼯⼿续的办理31、办理质量监督注册登记⼿续32、建设⼯程监理33、办理开⼯统计登记34、交纳实⼼黏⼟砖限制使⽤费35、办理开⼯前审计36、交纳投资⽅向调节税37、领取固定资产投资许可证38、报装施⼯⽤⽔、电、路39、协调街道环卫部门40、协调交通管理部门41、交纳绿化建设费，签订绿化协议42、领取建设⼯程开⼯证四、房地产开发项⽬的⼯程施⼯43、施⼯场地的“三通⼀平”44、施⼯单位进场和施⼯暂设45、⼯程的基础、结构施⼯与设备安装46、施⼯过程中的⼯程质量监督五、房地产开发项⽬的竣⼯验收47、办理单项⼯程验收⼿续48、办理开发项⽬的综合验收，领取《⼯程质量竣⼯核验证书》49、商品住宅性能认定50、竣⼯统计登记51、办理竣⼯房屋测绘52、办理产权登记房地产开发项⽬开⼯、建设、竣⼯阶段的相关税费1、三通⼀平费2、⾃来⽔⼚建设费3、污⽔处理⼚建设费4、供热⼚建设费5、煤⽓⼚建设费6、地下⽔资源养蓄基⾦7、地下热⽔资源费8、市政、公⽤设施建设费（⼤市政费）9、开发管理费10、城建综合开发项⽬管理费11、建筑⾏业管理费12、绿化建设费13、公园建设费14、绿化补偿费15、路灯维护费16、环卫设施费17、⽣活服务设施配套建设费（⼩区配套费）18、电源建设集资费（⽤电权费）19、外部供电⼯程贴费（电贴费）20、建安⼯程费21、建设⼯程招投标管理费22、合同预算审查⼯本费23、质量管理监督费24、竣⼯图费25、建材发展补充基⾦26、实⼼黏⼟砖限制使⽤费27、⼯程监理费28、⼯程标底编制管理费29、机电设备委托招标服务费30、超计划⽤⽔加价31、夜间施⼯噪声扰民补偿费32、占道费33、固定资产投资⽅向调节税第七步房地产开发项⽬的经营阶段房地产开发项⽬经营阶段的法律程序⼀、外销商品房的销售1、办理《外销商品房预（销）售许可证》2、选定中介代理机构和律师事务所3、与购房者签订认购书4、签订正式买卖契约5、办理签约公证6、办理外销商品房预售契约公证7、办理外销商品房的预售登记8、外销商品房转让登记9、外销商品房抵押登记10、楼宇交付⼊住⼿续11、办理产权过户⼿续⼆、内销商品房的销售12、提交完成建设项⽬投资证明13、签署预售内销商品房预售款监管协议14、办理《内销商品房预（销）售许可证》15、销售项⽬备案16、委托中介代理机构进⾏销售17、与购房者签订认购书18、与购房者签订买卖契约19、办理预售登记20、办理转让登记21、办理房地产抵押登记⼿续22、楼宇交付⼊住23、质量保证书和使⽤说明书24、办理产权⽴契过户⼿续三、房地产出租的综合管理25、房屋出租权的确认26、申请房屋租赁许可证27、出租⼈与承租⼈签订书⾯承租协议28、租赁当事⼈办理租赁登记⼿续29、租赁房屋的转租30、房屋租赁关系的终⽌四、房地产出租的专项（外地来京⼈员）管理31、房屋出租权的确认32、出租⼈办理房屋租赁许可证33、出租⼈办理《房屋租赁安全合格证》34、签订书⾯租赁协议35、租赁双⽅办理租赁登记备案⼿续五、房地产的抵押36、抵押权的设定37、签订抵押合同38、办理房地产抵押登记39、抵押房地产的占管40、抵押房地产的处分房地产开发项⽬经营阶段的相关税费1、营业税2、城市维护建设税3、教育费附加4、印花税5、契税6、⼟地增值税7、企业所得税8、个⼈所得税9、房产税10、城市房地产税11、房屋产权登记费12、房屋所有权证⼯本费13、房产共有权执照费14、房屋他项权利执照费15、房屋买卖登记费16、房屋买卖⼿续费17、房屋租赁审核备案⼿续费18、向来京⼈员租赁房屋审核备案⼿续费19、来京⼈员租赁私房合同登记备案⼿续费20、房屋租赁登记费21、房屋估价⼿续费22、房屋公证估价⼿续费23、房地产价格评估费24、房地产中介服务费第⼋步房地产开发项⽬的物业管理阶段房地产开发项⽬物业管理阶段的法律程序1、物业管理单位经营资质审批2、签署物业管理委托合同3、居住⼩区的物业接管综合验收4、物业使⽤、管理、维修公约的核准5、安排签订管理公约6、制定、提供质量保证书和使⽤说明书7、物业管理服务基本要求8、物业管理委员会的设⽴房地产开发项⽬物业管理阶段的相关税费1、居住⼩区物业管理启动经费2、共⽤部位共⽤设施设备维修基⾦3、普通居住⼩区物业管理费4、⾼档住宅物业管理费5、经济适⽤住房⼩区物业管理费6、供暖费拿到地块后，房地产要做事情很多，你要详细明⽩的话需要亲⾃经历或者查阅书籍。
(完整版)房地产公司运营管理方案
房地产公司内部营运模式设计方案房地产公司内部营运模式是针对房地产项目的特色，房地产公司在必定的组织机构下，依据系统控制目标和方法，形成的一套管理运作系统。
本方案将从组织机构、系统控制目标和方法以及管理运作系统三方面提出房地产公司内部营运模式的设计思路。
一、组织机构（一）公司组织机构框架组织机构框架设计的中心问题是职能设计。
职能设计规定了组织在进行经营活动中业务内容的组成和分派，以及组织中每个部门、每一个人的工作范围和内容，进而自业务每个单元到业务整体，自每一个人到部门到公司整体，形成一种有效的营运系统。
职能设计需具备全面性和效任性。
全面性是指职能设计涵盖了项目所波及的每个方面和项目进行中的每个阶段；效任性是指依据职能的技术有关性区分职能部门，关于详细工作尽可能防止两重管理和交错管理问题。
据此，本方案从项目业务内容、公司内部管理内容和对外协作单位三方面提出组织机构设计方案。
关于各部门所有职能内容不一一列举，这里仅提出主要职能框架。
部门业务开发部工程部市场部行政部财务部先期协调设计管理营销管理项目人力资源项目财务管理项目业务内容土地资源施工管理销售管理项目办公设备项目现金管理证件办理资料管理物业管理公司财务管理公司内部管理投资时机评估估量管理公司人力资源公司形象公司现金管理内容行业政策研究审计管理公司办公设备融资管理设计院广告公司人力资源公司银行对外协作单位政府有关部门建筑单位销售代理公司办公外协单位税务资料供给商物业管理公司（二）项目部组织机构归入项目部的公司整体机构框架拟采纳矩阵式构造。
项目部仍建立五部，受总公司垂直上司督查指导和项目经理的直接领导。
开发部工程部市场部行政部财务部项目部项目部项目部项目部组织机构设计的主要问题是公司五部与项目部之间的职权分派。
对此，方案设计的思路是：总部控制，项目履行；效能优秀，权责清晰。
“总部控制，项目履行” 即房地产项目进行过程中的主控线和要点问题，所有由公司总部决议，项目部有决议的建议权和参加权；关于公司总部形成的决议，项目部负责详细履行，并拥有在公司主控线和重要问题下的工作自主权。
中国的房地产集团大概有五种管理模式
中国的房地产集团大概有五种管理模式，五种模式各有特点，也各有管理的利弊。
一、董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理之管理模式这种管控方式的特点是：公司成立两个委员会——投资指导委员会和业务指导委员会。
投资委员会由总裁、副总裁、部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排；业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位。
公司对项目实行预算管理，内部实行分级审批制度。
实行财务审计，事后监督，项目经理有事前处置权。
采用集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策。
业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理人员，向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员，并通常确定专门人员进行市场研究。
采用这种管理方式其优势是，对市场风险和政策的把握比较准确，内部拥有一批高素质的项目管理人才，集体决策降低了公司的决策风险。
合作开发，具有优势互补的特性，可以实现风险共担。
其劣势包括决策时间长、管理成本相对较高。
二、直线职能式管理模式这种管控方式的特点是：项目的选择和定位完全由总经理决定，公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计和业务管理，三个副总经理各负其责。
在内部，充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散。
项目在开发过程中，公司内部会密切注意市场变化，随时改变产品的定位。
项目的策划由高层领导共同决定，然后外包；销售部除核心人员为公司职员，其他都为外聘，项目结束后即解散。
售后服务部处理签订合同后其他事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等。
这种管控模式的优势包括：内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高，职能清晰、市场反应快，对市场和政策把握准确。
但其劣势是，总经理一人决定项目的选择，风险大，同时需要一批高素质管理人才。
房地产公司简介
房地产公司简介房地产公司是一种以房地产开发、建筑、销售为主要经营范围的公司，主要提供房地产相关的各种产品和服务。
房地产公司的发展起源于20世纪初的美国，经过近百年的发展，今天已经成为全球经济最重要的产业之一。
本文将对房地产公司的发展历程、组织结构和业务模式等方面进行简要介绍。
一、发展历程房地产公司的发展历程可以追溯到20世纪初美国的地产泡沫。
在当时，美国的房地产市场经历了一波热潮，大量的人们涌进房地产行业，购买并开发土地，希望从中获得高额利润。
在这样的市场环境下，房地产公司开始逐渐兴起，并逐渐成为推动整个房地产市场发展的重要力量。
随着房地产市场的巨大发展，房地产公司也开始逐渐成熟。
在20世纪中叶，随着建筑技术和材料的不断创新和发展，房地产公司开始采取大规模化、工业化的生产方法，实现了房屋生产的大规模化和高效化。
同时，随着房地产市场的不断发展和国民经济的不断增长，房地产产品也逐渐丰富化，从单纯的住宅产品向商业、办公、工业、旅游等多元化发展。
在21世纪初，随着全球经济的一体化和国际化进程的加速，房地产公司的国际化发展也逐渐成为行业的重要趋势。
大型国际房地产公司如瑞士的瑞安房地产、美国的房地产、中国的万科地产等开始在全球范围内展开业务，实现了全球资源和市场的优化配置，成为房地产行业中的领军企业。
二、组织结构房地产公司的组织结构通常包括董事会、执行董事、总经理和相关职能部门等。
董事会是房地产公司的最高决策机构，负责确定公司战略、预算和其他重大决策。
执行董事负责具体的经营管理工作，领导公司的日常运营。
总经理负责公司各部门的协调和管理，确保公司各项业务的平稳开展。
职能部门包括财务、市场、人力资源、法律等，为公司经营提供各种支持和服务。
三、业务模式房地产公司的主要业务包括房地产开发、物业管理、销售和租赁等。
房地产开发是房地产公司的核心业务，通常包括土地购买、规划设计、施工管理和工程验收等各个环节。
在开发过程中，房地产公司需要投入大量的资金、技术和人力资源，对市场的产品、客户需求、竞争环境等进行精细的分析和判断。
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深圳市**地产进展有限公司房地产开发业务运作治理模式
（试行版）
深圳市**地产进展有限公司
二○○七年五月
目录
第一部分指导准则
一、指导准则 (1)
第二部分部门职责
一、讲明 (2)
二、职能部门工作职责 (3)
三、项目公司（部）工作职责 (19)
第三部分项目开发工作流程
一、工作流程示意图 (25)
(一)项目拓展工作流程及各相关部门工作职责 (26)
(二)项目策划工作流程及各相关部门工作职责 (35)
(三)设计治理工作流程及各相关部门工作职责 (42)
(四)工程治理工作流程及各相关部门工作职责 (48)
(五)营销治理工作流程及各相关部门工作职责 (56)
(六)客户服务工作流程及各相关部门工作职责 (62)
二、项目开发关键节点操纵表 (68)
第四部分项目治理方法及审批权限
一、项目治理方法 (70)
二、重大业务评审规定 (74)
三、本地项目治理审批权限表 (77)
四、异地项目治理审批权限表 (80)
第一部分指导准则
一、深圳市**地产进展有限公司是由原深圳**地产公司整体平
移形成的专业地产开发公司，全面负责原**地产**苑外地
产业务及**地产业务的经营治理工作。
二、公司实行以项目公司（部）制为治理主线的运作模式，强
调高效率、高质量运作，加快“实现从现金到现金”的
增值过程。
三、运用公司专业能力，规避开发经营风险。
房地产开发价值
链中的风险，除了政策和行业周期风险外，首先来自于项
目拓展环节，其次在于项目策划定位环节，第三确实是开
发建设过程中设计、工程、营销等工作质量所带来的风险。
因此由公司职能部门直接负责项目拓展及客户服务工作，
并在项目前期策划时期对工作成果进行操纵和评审，保证
项目运作水平。
四、项目公司（部）是公司的重要战略经营单元，按照直线式
业务指挥系统运作，明确责、权、利，提高工作效率，加
快项目运作速度，缩短资金占用周期，全面负责项目经营
治理，实现经营目标。
五、职能部门是公司重要的专业服务力量，负责在设计、工程
治理、营销等工作中提供专业技术支持服务，加强对项目运作过程中安全、进度、质量和成本的操纵，规避经营风险，发挥服务和监督的作用。
第二部分部门职责
一、讲明
（一）术语解释：
1．负责：属于本部门事务，由本部门承担责任，可请求其他部门配合；
2．主持：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门牵头并承担相关责任；
3．组织：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门承担协调责任；
4．配合：不承担要紧责任，但必须在负责者领导下参与此项工作并承担相关责任；
5．参与：参加相关工作过程，本部门不承担责任。
（二）公司委员会定义：
1．投资咨询委员会：
◆负责公司项目投资方面的评审和决策。
2．策划、方案评审委员会：
◆负责对项目的定位进行专业评审；
◆负责对项目前期策划成果进行专业评审；
◆负责对项目方案设计成果进行专业评审。
3．招标委员会：
◆负责公司招标项目的确定，保证招标的合理性；
◆负责招标过程中的开标、评标、定标的决策性工
作；
4．定价咨询委员会：
◆负责对项目销售定价及其他相关指标进行专业
评审。
二、职能部门职责
（一）运营治理部：
部门使命：往常瞻性视野，完善、提升和创新治理理念和治理方法，不断提高公司治理水平，推进公司各项经营目标
的实现。
部门职责：综合打算治理、部门绩效考核、流程治理、公共关系治理、统计信息治理
1．综合打算治理
◆负责落实董事会下发的综合打算；
◆负责制定公司年度综合打算，并分解到各项目公
司（部）及各职能部门；
◆主持编制公司与各项目公司（部）、职能部门的
目标责任书，并组织签订；
◆负责跟踪、调整及协调各项目公司（部）季度打
算、职能部门月度打算以及项目总体打算；
◆负责设计及收集整理各项目公司（部）月度综合
报表。
2．部门绩效考核
◆负责制定各项目公司（部）和职能部门的绩效考
核方案；
◆负责收集各职能部门的关键绩效数据和工作目
标完成情况，并组织对职能部门进行绩效考核；
◆依照项目节点完成情况，按季度组织对项目公司
（部）的绩效考核。
3．流程治理
◆负责建立、实施、完善公司流程治理体系；
◆主持公司定期和不定期的流程修订工作。
4．公共关系治理
◆负责项目拓展过程中从政府部门收集项目相关
背景资料；
◆配合报批报建工作；
◆配合办理项目开发相关政府批文及许可证；
◆负责公司对外公共关系的日常维护；
◆负责公司与政府机关之间的危机公关处理。
5．知识治理
◆负责督促各相关部门进行基础研究知识库分类，
并协助建立相关知识库；
◆负责建立知识治理的配套治理措施，设立知识贡
献奖励制度，激励知识贡献和知识创新；
◆负责公司统计报表的编制和报送。
（二）投资拓展部
部门使命：猎取和储备公司重要的战略资源-土地，做好房地产
开发资源预备和前期工作。
部门职能：土地信息收集及评估、可行性研究分析、项目土地猎取、战略治理、政策研究及市场研究
1．土地信息收集及评估
◆负责收集目标地块信息，建立土地信息库；
◆负责建立土地信息选择标准体系；
◆负责评估并初步确定拓展目标。
2．可行性研究分析
◆主持制订可行性研究打算；
◆组织进行项目可行性分析；
◆主持编制《项目可行性研究报告》；
◆组织可行性研究报告评审。
3．项目土地猎取
◆负责确定商务条件，提出商务谈判方案；
◆负责与相关各方的商务谈判工作；
◆负责签订土地使用合同；
◆负责办理《土地证》等相关手续。
4．战略治理
◆负责研究地产板块进展战略，并就公司战略调整
给予提议；
◆负责制定中长期进展目标和战略规划。