生产运作管理案例讨论
《生产与运作管理》案例分析
《生产与运作管理》案例分析案例3：T公司的问题案例5：品质部长碰了“软钉子”学号： ************姓名： ******年级： 10级学院： **************专业： ******************2012年12月案例3T公司的问题假设你是公司的顾问，你有何意见？一、存在问题通过题目分析可以知道该公司目前主要存在两个问题：一是销售额停止增长；二是顾客对产品使用上的抱怨。
这实际上是一个在与外在两方面的问题，说明公司正处于忧外患，本质上说是企业竞争力的下降。
为生产型企业，该公司竞争力的下降归根结底是产品竞争力的缺失，即产品失去了原有创造顾客价值的能力——质量下降和创新不足，使顾客需求下降，销售额停止增长。
公司竞争力体现在多个方面，但本质上是企业能否源源不断的创造高质量的顾客价值和顾客满意度，具体来说就是公司能否创造满足顾客需求的产品。
一旦产品失去自身的竞争力，失去质量和创新优势，无法更好的满足顾客的需求，只能引发顾客对产品使用上的诸多抱怨，最终将市场份额拱手让与其他更有竞争力的产品，销售额的停止增长甚至下降也就再所难免。
二、出现问题的原因分析根据问题结合案例中管理人员的行为可分析得出该公司出现危机的可能原因如下：1. 公司研发效率和水平下降，企业的产品在质量和品种上创新不足。
2. 公司生产流程设计不合理，人机配置欠优，导致生产合格率不尽人意。
3. 公司检验力度不足或检验重点缺失，检验效率低下。
4. 售后服务不足，未能够更好的关注顾客的投诉。
5. 公司高层战略目标不统一，各部门意见相冲突。
公司长远的发展首先要求公司当前的顺利发展，当前问题的无法解决很有可能导致公司长远发展的不利。
同时，当前问题的出现归根结底是由公司长远问题的积压导致的。
因此，这就需要我们充分了解各种原因的关联性关系，只有这样，才能在决策上充分权衡各方，合理拟定解决方案。
从一定程度上讲，产品竞争力下降体现在三个方面——质量、创新、服务。
生产运作与管理-红酸果案例分析
案例1（1）年需求量D=10,000*12=120,000，最优订货批量EOQ=6324，年订购次数n=120,000/6324=18.97，约为20次，单位生产成本为2，年生产成本C1=2*120,000=240,000，P=3，年生产准备成本为250*20=5,000元，库存持有成本费为0.2*3*20=12，所以制造商年总成本为240,000+5,000+12=245,012,制造商+药品公司年总成本为3795+245,012=248,807元。
（2）用制造商一年的经济生产批量除以最优订货量得出订货次数，根据算出的订货次数，分别求出制造商的年总成本和药品公司的年总成本。
其中制造商的年总成本计算如下：用订货次数乘以每次生产准备成本计算出年生产准备成本，用制造商年经济生产批量乘以每瓶维生素的生产成本得出制造年总成本，计算出库存成本，最后把年生产准备成本、制造年总成本、库存成本三者相加得出制造商年总成本。
药品公司的年总成本同题一。
（3）假设订货批量为X，根据题一的计算思路，建立相关的函数关系式，当两者年总成本最小是，X满足的条件。
（4）比较最优订货量和总成本最低时的订货量，如果最优订货量较大，则制造商的生产成本会上升，反之则下降。
补偿：药品公司要对生产商每次的准备成本进行补偿，同时及时接货，减轻制造商的库存压力、减少库存成本。
尽量减少订货次数，或者订货周期衔接。
（5）制造商减少单位生产成本，药品公司订货时给出每次订货的补贴。
案例2（1）与机械加工类似的工艺专业化工厂，库存一般采用固定间隔期的方法去控制库存系统，虽然拥有较高的安全库存，但是会导致高库存的问题，从而增加库存为此费用。
显然，这不适合原料容易变质、库存维持费用本来就高于其他公司的菲多利公司，因而它采用了固定量控制系统和固定间隔期相结合的方法，严格安排库存时间，每天交付固定量的原料，针对不同原料固定订货提前期，通过紧凑的计划安排进行生产，确保设备使用效率，以此降低在库存中的高投入。
运营管理案例与分析
运营管理案例与分析概述运营管理是企业管理的重要组成部分，涉及到实施、监督和优化企业运营过程的各个方面。
本文将介绍一些经典的运营管理案例，并进行详细的分析和讨论。
案例1：亚马逊的物流管理亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其成功之处在于其卓越的物流管理能力。
通过建立自己的物流网络、使用先进的配送技术以及实施高效率的仓储运作，亚马逊能够提供快速准确的订单处理和送货服务，为客户创造了良好的购物体验。
分析和讨论 - 亚马逊如何设计和优化物流网络以满足不同地区客户需求？ - 他们采取了哪些措施来提高订单处理速度和准确性？ - 亚马逊是如何实现仓储运作的高效率？案例2：苹果公司的供应链管理苹果公司是全球知名科技企业，在供应链管理方面拥有杰出表现。
通过与供应商紧密合作、采用先进技术并建立强大的物流网络，苹果公司成功地掌握了产品生命周期的各个阶段，并保持了高效的供应链运作。
分析和讨论 - 苹果公司是如何与供应商进行合作并确保原材料的供应稳定？ -他们如何实现产品组装和交付的高效率？ - 苹果公司的库存管理策略是什么？案例3：麦当劳的运营管理模式麦当劳是世界著名快餐连锁企业之一，其成功之处在于其高度标准化和精细化的运营管理模式。
通过确立统一的操作流程、培训员工以及利用先进技术来提高效率，麦当劳能够在全球范围内提供一致性、高质量的服务。
分析和讨论 - 麦当劳是如何确保不同门店之间操作流程的一致性？ - 他们采取了哪些措施来提高员工培训效果和管理效率？ - 麦当劳如何利用技术来改善订单处理和库存管理？案例4：波音公司的生产计划及调度波音公司是全球领先的航空航天制造商，其生产计划及调度能力对于交付高质量产品至关重要。
通过科学的生产规划和灵活的调度策略，波音公司能够在合理时间内满足客户需求，同时确保产品质量和安全。
分析和讨论 - 波音公司是如何进行生产计划以满足不同机型的需求？ - 他们采取了哪些措施来保证生产任务按时完成？ - 波音公司如何管理供应商关系以确保所需零部件及时到位？结论以上案例展示了不同行业中运营管理的成功实践。
生产运作与管理案例分析
市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和小公司的出差公务人员。
低票价飞机上不提供费事费人的用餐服务.当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。它的平均票价只有58美元，甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜.
低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43707美元,相比之下，德尔塔航空公司为58816美元，而产业的平均水平为45692美元。此外,今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务,而西南航空公司的资产负债比仅为49％,是美国的航空公司中最低的。
二、阿迪达斯的供应链改造
在不应影响对顾客的服务水平的条件下,ADIDAS经过成本核算，初期更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本。如ADIDAS于1996年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担；1997年上半年又将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益,既大大节省了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。但是1997年在拉美地区,为实现对ADIDAS品牌的完全控制,在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。而在亚洲地区，在日本建立一个全资子公司来接管该地区服装和鞋类产品的外包配送业务，以保证日本这一亚洲重要市场。
生产与运作管理案例分析--红酸果
生产与运作管理案例分析——红酸果数据分析根据案例中提供的去年高峰期间每天送到工厂的红酸果数量计算，高峰期平均每天的总量为16380桶，其中湿果占48.43％，干果占51.57，单日总量最多为18879桶（9月24日），单日湿果数量最多为12432桶（占69％，10月1日）。
案例中假定的数字：每天运达数量18000桶，其中70％为湿果，30％为干果，则平均每小时运达的数量为1500桶，其中湿果1050桶，干果450桶。
该厂目前的加工能力为（参见第4页流程图）：接收3000桶/小时，去石子4500桶/小时，去叶茎4500桶/小时（其中干果3000桶/小时，湿果1500桶/小时），湿果烘干600桶/小时（占每小时运达湿果数量的57％），分选1200桶/小时（占每小时运达红酸果数量的80％）。
问题1不难发现，工厂大部分配置的生产能力高于实际工作的需求，但是存在两个环节严重延缓了工序的进展：一是湿果烘干每小时仅600桶，即每天必须工作21小时才能完成全部工作；二是分选每小时1200桶，即每天必须工作15小时才能完成全部工作。
这两个环节中以烘干对整个工序的制约最大，也正是这个环节导致前面工序产生红酸果的积压，从而使卡车长时间等待。
问题2与上题相联系，由于整个工序中湿果烘干的步骤构成了瓶颈，必须用21个小时才能处理完所有的湿果，所以使得实际工作时间远远超过12小时。
问题3使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要21小时，使用分选机理完一天内运来的所有红酸果需要15小时，我认为这两个步骤构成了整个工序的瓶颈，其中烘干机对整个流程的阻碍作用要大于分选机，只有使烘干机达到每小时1050桶（即6台机器）的生产能力，分选机达到每小时1500桶（即4台机器）的生产能力，才能保证工作流程不产生积压。
问题4假如湿果比例为30％（即450桶），干果比例为70％（即1050桶），则烘干机能跟上工作流程，而分选机依然无法满足需要，此时，构成瓶颈的就是分选机。
生产部案例分析
生产部案例分析本文将对某公司生产部门的案例进行分析，以探讨该部门在运作中的优点、问题和解决方案。
通过对该案例的深入剖析，我们可以更好地理解和改善生产部门的管理和运营。
一、背景介绍该公司是一家中型制造企业，生产部门是公司的核心部门之一。
其主要职责是负责产品生产、质量控制和供应链管理等任务。
生产部门在公司的整体运营中起着至关重要的作用。
二、优点分析1. 高效的生产流程：该生产部门实施了一套高效的生产流程，包括原材料采购、生产计划、生产调配和产品交付等环节。
这使得生产部门能够及时、准确地完成各项任务，提高整体生产效率。
2. 严格的质量控制：生产部门高度重视产品质量，通过建立严格的质量控制标准和检测流程，确保产品符合相关标准和客户要求。
这种严格的质量控制措施提升了产品质量，增强了公司的竞争力。
3. 灵活的供应链管理：生产部门与供应商之间建立了良好的合作关系，通过灵活的供应链管理，使得原材料的采购和配送更加高效和稳定。
同时，生产部门也能及时地响应市场需求，提供满足客户需求的产品。
三、问题分析尽管该生产部门在许多方面表现出色，但仍然存在一些问题亟需解决。
1. 供应链延迟：有时，生产部门面临供应链延迟的问题，这可能会导致生产进度延误和交货时间错配。
这对公司的声誉和客户满意度产生负面影响，需要寻找解决方案来改善供应链的稳定性和可靠性。
2. 人力资源短缺：由于市场需求的波动性较大，生产部门在高峰期往往出现人力资源短缺的情况。
这对生产效率和产品质量造成一定的影响，因此，需制定合理的人力资源管理计划，以应对市场的不确定性。
3. 工艺改进：随着技术的不断发展，某些产品的生产工艺已经过时，需要进行改进以提高生产效率和产品质量。
因此，生产部门应积极引进新技术和工艺，不断推动生产过程的改进和优化。
四、解决方案为了解决上述问题，生产部门可以采取以下措施：1. 加强供应链管理：生产部门应与供应商加强合作，建立长期稳定的合作关系。
生产运作管理案例分析--苹果(1)
苹果模式苹果的供应链管理就如它的新产品开发：一贯低调、讳莫如深，外界知之甚少。
十几年来，不管是在中国还是美国，我还从没有在会议、论坛上看到苹果人在侃侃而谈其供应链，也很少看到任何苹果人关于其供应链管理的采访。
我的商学院校友中，有好几个在苹果从事供应链管理，经常见面，但他们很少提及苹果的供应链运作——他们一进公司时就受过严格的保密培训，知道哪些该说、哪些不该说。
但这些都无损苹果的供应链高效运作的事实，即把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方。
对照Gartner评选卓越供应链的五项条件，苹果完美地满足了每一条，尤其是不尚空谈、不事张扬的实干精神，它能连续四年荣居Gartner的全球供应链25强榜首，也就不足为奇了。
苹果的成功，向来都被归结于乔布斯的偏执和精益求精，即产品设计的成功。
的确，数代产品，从iPod到iPhone再到iPad，都如此成功，恐怕是前无古人，后无来者。
但是，行家看门道：产品成功的光环，掩盖不了卓越运营和供应链管理的贡献。
离开了后者，苹果充其量只是一个有着不错技术的公司，就如它在1997年。
1997年，乔布斯重回苹果时，苹果内外交困，当年亏损10多亿美金，用戴尔计算机的总裁迈克·戴尔的话说，处于“把公司关了，把剩下的钱还给股东”的边缘。
它在产品线上复杂度太高，产品型号泛滥，例如光台式电脑就有12种型号；在运营管理上更是乏善可陈，生产和供应链效益低下，成本居高不下。
乔布斯推出两大举措。
其一是整合、精简产品线，这后面的故事大家都很熟悉；其二是力抓运营管理，包括从康柏挖来后来的CEO库克。
库克是个运营管理专家，低调、务实、注重细节，就如一个典型的工业工程专业的毕业生。
他十几年如一日，把卓越运营的概念灌输到苹果的每一个角落，是苹果重生的幕后英雄。
今天苹果的供应链，看不出其产品特有的精致、高贵，但继承了其简单、实用的特点，是一种高境界的务实和有效，就如武侠小说中的绝世高手，不尚空谈，出招接招，招招扎实。
生产与运作管理案例分析实例
生产与运作管理案例分析实例案例一：苹果公司的供应链管理苹果公司是全球知名的科技公司，其供应链管理是其成功的关键之一、苹果公司的供应链从原材料的采购到产品的生产、分销和售后服务等环节都得到了精心的管理。
首先，在原材料的采购环节，苹果公司与多个供应商建立了长期的合作关系，并通过质量控制、环境保护等要求来保障原材料的品质和可持续性。
苹果公司还通过与供应商合作，共同推动创新和技术发展，以保持产品的竞争力。
其次，在生产环节，苹果公司有自己的生产工厂，并实施了先进的生产管理技术。
例如，苹果公司采用了精益生产和供应链协同管理等方法，以提高生产效率和产品质量。
同时，苹果公司还注重员工的培训和激励，以提高其生产工人的技能水平和工作积极性。
再次，在分销环节，苹果公司通过建立全球化的供应链网络，将产品快速送达世界各地。
苹果公司在全球各地设有运营中心和分销中心，通过与物流合作伙伴的紧密合作，实现了产品的高效运输和仓储管理。
通过以上管理实践，苹果公司成功地实现了供应链的高效运营和产品质量的持续改善，为公司的发展提供了强有力的支持。
案例二：亚马逊的物流管理亚马逊是全球最大的电子商务企业之一，其物流管理是其成功的关键之一、亚马逊通过创新的物流管理实践，将订单处理和产品配送的效率提高到了一个新的水平。
首先，在订单处理环节，亚马逊实施了先进的信息技术系统，实现了自动化的订单处理过程。
通过与供应商和物流合作伙伴的紧密合作，亚马逊能够在接收订单后的数小时内将产品发货，大大提高了订单处理的速度和准确性。
其次，在产品配送环节，亚马逊通过建立全球化的物流网络，实现了产品的快速配送和仓储管理。
亚马逊在全球各地设有物流中心和仓库，通过先进的物流技术和仓储管理系统，实现了高效的产品配送和库存管理。
再次，在退货处理环节，亚马逊注重用户的退货体验和满意度。
亚马逊建立了全球统一的退货处理流程和退货政策，并通过自动化的退货处理系统，提高了退货处理的速度和准确性。
生产运作与管理案例分析(1)
案例1：柯达公司的战略选择几年前，一位市场营销顾问这样评价柯达公司：“柯达公司是一个无舵的轮船。
一个接一个的项目，却没有统一的方向。
”战略上的摇摆不定使柯达公司的销售额和利润锐减。
柯达公司在抓住市场机遇，开发新产品并引入市场方面变得默默无闻。
另一方面，柯达公司在对宝丽来公司专利侵权案中败诉；35mm照相机在与佳能相机的竞争中败北；柯达胶卷的市场份额连年下降。
柯达面临着空前严峻的竞争环境。
SWOT分析矩阵公司，与柯达公司的化学专长相结合，组建柯达公司的生命科学业务。
为此，柯达公司还从医药界巨人Ciba-Geigy公司和Merck公司聘请主管，领导新业务，并利用斯特灵高效的销售队伍销售公司的其它产品，如血压计等。
为适应变革，柯达将员工裁减至25，000人，甚至高层主管也裁减了25%。
精益的柯达停止了下滑，并研制出了与富士公司产品相媲美的新胶卷。
柯达还将业务瞄向高技术的数码相机。
随着摄像机的普及，柯达的传统相纸业务呈下降趋势。
因此，柯达开发了电子摄像机，以迎接无纸时代的到来。
此外，柯达还开发了彩色复片机，使人们可以自己扩放相片。
柯达在相纸业务上以其高清晰度而享有盛誉。
柯达强大的销售网络，雄厚的财力使其能够不断进行新产品开发和研究。
在这个充满活力的系统中，新思想不断涌现：光盘，电池，医药等都是柯达新的探索方向。
高层领导们卓有成效地带领柯达进行企业文化变革。
创新的价值观和对市场机遇的及时反应将取代以前终生使用的价值观。
案例分析2Haier选址与定位：选址：青岛市经济技术开发区；•区位优势：沿海港口城市。
青岛与上海、广州、天津、大连并称为中国五大外贸口岸。
青岛既是华北南部、华东北部和西北地区进出口物资的主要集散地,也是太平洋国家与欧亚大陆国家联系的纽带。
•产业集聚效应：海尔、海信、澳柯玛、青啤、双星。
•地理特点：山环水绕Haier的全球选址•1996年开始，海尔在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、伊朗等国建厂，生产冰箱、洗衣机等产品。
中联重科生产运作管理案例分析
中联重科生产运作管理案例分析近些年来，我国经济发展取得巨大成绩，全国城镇化进程加速，全国各地基础建设无论是从城市的城镇化到农村的新农村建设，还是从高速铁路、公路到各地的水利建设，都为我国的工程机械的发展提供了黄金的发展时机，这对于我国大多数的工程机械的企业来说，既是难的机会，也是极大的挑战，行业的高速超前发展，势必会造就一批世界级的优秀行业企业，自然也会有淘汰和洗牌。
为了后为了求得长足的生存与发展，为了实现“跻身世界工程机械前列”的战略目标，作为国内工程机械的龙头企业一一中联重科更需要奋起直追、提升自身的国际竞争力。
在企业内部中联采取加快技术创新、调整企业组织结构、优化产品结构、改善工艺技术装备等措施，以降低成本、提高效益，正是为了迅速提升自身的竞争力所采取的策略。
这其中，全球战略、精益生产、6s管理念、采用新技术降低生产成本就是非常重要的手段。
中联重科股份有限公司创建于1992年，2000年10月在深交所上市、2010年12月在香港联交所上市，是中国工程机械装备制造领军企业，全国首批创新型企业之一。
主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造。
公司注册资本77.06亿元，员工3万余人。
2010 年，中联重科下属各经营单元实现收入过508亿元，利税过76亿元。
中联重科秉承了原建设部长沙建设机械研究院雄厚的科研沉淀，形成了国家级企业技术中心、建设机械关键技术国家重点实验室、国家混凝土机械工程技术研究中心、、国家级城市公共装备技术研究院、国家级博士后工作站五位一体的高端创新体系，是中国工程机械工业协会7个专业分会会长及秘书长单位。
中联重科自上市以来，年均复合增长率超过65%，目前生产具有完全自主知识产权的13大类别、66个产品系列，640多个品种的主导产品，是全球产品链最齐备的工程机械企业。
其中，2008年收购意大利CIFA公司后，公司已成为全球领先的混凝土机械制造商。
生产运作管理案例--海尔的“人单合一”双赢模式
海尔的“人单合一”双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。
海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。
1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。
OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。
这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。
1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R （R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。
这是海尔市场链的支持流程。
海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。
SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。
SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。
其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。
把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。
生产与运作管理案例
生产与运作管理案例
生产与运作管理是企业管理中非常重要的一个环节，它直接关系到企业的生产效率、产品质量以及成本控制。
在实际的生产与运作管理中，有很多成功的案例可以值得我们学习和借鉴。
首先，我们可以看一下苹果公司的生产与运作管理。
苹果公司一直以来都以其高品质的产品而闻名于世，这离不开其严格的生产与运作管理。
苹果公司在生产过程中采用了精密的供应链管理，通过与供应商的紧密合作，确保了原材料的及时供应和质量控制。
另外，苹果公司还注重产品设计和研发，不断推出新的产品，满足消费者的需求。
在生产过程中，苹果公司还采用了先进的生产技术和自动化设备，提高了生产效率和产品质量。
这些都是苹果公司成功的生产与运作管理案例，给我们提供了很好的借鉴。
其次，我们可以看一下丰田汽车的生产与运作管理。
丰田汽车以其高效的生产系统而著称，这得益于其精益生产管理。
丰田汽车在生产过程中注重减少浪费，提高生产效率。
丰田汽车采用了精益生产的方法，通过不断改进生产流程，减少库存和等待时间，提高了生产效率和产品质量。
此外，丰田汽车还注重员工的培训和激励，使员工能够更好地参与生产过程，提高生产效率。
丰田汽车的生产与运作管理案例也给我们提供了很好的启示。
总的来说，生产与运作管理对企业的发展至关重要。
通过学习和借鉴成功的案例，我们可以更好地改进自己的生产与运作管理，提高生产效率和产品质量，降低成本，从而使企业获得更大的成功。
希望每个企业都能够在生产与运作管理上取得更大的成就，为社会的发展做出更大的贡献。
生产运作管理案例二大连新型管业案例分析
大连新兴管业有限公司的多品种小批量生产案例分析1、企业的组织结构是否影响到订单的按时完成？（1）企业的组织结构严重影响了订单的完成，大连新兴管业有限公司属于多品种、小批量生产的企业，就业务流程来说不是指个别业务部门的工作程序，而是指输入一个以上的东西对顾客产生价值的输出行为的集合，即应该基于BPR的企业组织结构。
（2）BRP不仅要求在企业组织结构中减少、甚至消除那些不产生附加值的中间环节，以使一个经营流程完整化、一体化，更要求应以经营流程为企业组织的主干，彻底改造企业的组织结构模式。
（3）基于BPR的企业组织结构应包括以下几个内容：A、企业应是流程型组织。
整个企业组织结构应以关键流程为主干，彻底打破旧的按职能分工的组织结构。
B、流程经理的作用。
所谓流程经理就是管理一个完成流程的最高负责人。
对流程经理而言，不仅要有激励、协调的作业，而且应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力。
C职能部门也应存在。
D、人力资源部门的重要性。
在信息技术的支持下，执行人员被授予更多的决策权，并且使多个工作汇总为一个。
E 、现代信息技术的支持作用。
现代信息技术已成为企业的物理框架，对整个企业组织的各方面起着支撑作用。
通过以上内容，我们认为该公司的组织结构应进行调整，图示如下：2、厂区内车间的布臵是否影响到订单的按时完成？根据我们生产运作中所学的设备布臵的决策，结合大连新兴管业有 公司的生产的特点，该企业应该采用对象专业化原则。
应为它属于机 械制造企业，影响其生产和服务设施的因素主要考虑：（1）厂房的布臵满足生产过程的要求，避免互相交叉和迂回运输，缩短生产周期，节省生产费用。
（2）生产联系和协作关系密切的车间应相互靠近布臵，比如：波纹管元件加工涉及到的组焊二车间和组焊三车间调董事长销售副总 总经理 装备部 品质保证部 技术部采购部 生产部 安全部 综合管理部财务部 市场部整放到一起。
（3）利用现有的厂房设施根据生产性质合理划分厂区、车间区等，建议厂区布臵图进行调整。
生产运作管理案例分析丰田
生产运作管理案例分析丰田丰田汽车是全球知名的汽车制造厂商之一，其成功的背后离不开高效的生产运作管理。
本文就以丰田为例，分析其生产运作管理的成功之处。
首先，丰田的生产运作管理注重质量控制。
丰田汽车生产线上的每个工人都要经过严格的培训，以确保每个人都能够掌握质量控制的技能。
生产线上的每一件产品都必须经过良品率高达99.9%的检测，从而保证了产品的高质量。
此外，丰田还强调在生产过程中不断优化，以减少缺陷率和制造成本。
其次，丰田的生产运作管理注重精益生产。
丰田的精益生产系统主要通过消除浪费、节约时间和资源，来实现高效率的生产控制。
丰田的每一台设备都要经过设计师和生产线工程师的共同设计和改进，以确保生产线上的原材料和组装零部件达到最大程度的匹配。
同时，丰田在零部件供应和工程设计过程中注重协同，以减少重复工作和不必要的时间浪费。
第三，丰田的生产运作管理注重灵活性。
丰田的生产线采用KAIZEN（改进）思想，意味着生产过程中的每个工人都有权利提出改进的建议。
丰田的生产员工是公司重要的知识资产，他们的观点和经验极大地丰富了公司的生产运作。
丰田也注重建立企业文化，以促进员工之间的合作和交流，从而提高生产效率。
最后，丰田的生产运作管理注重全球化。
丰田在建立全球性供应链、度量和分析全球性数据以及跨国管理方面取得了很大的成就。
丰田的供应链管理不仅涵盖了全球范围的供应商，还通过零件管理的标准化和区域化，在全球范围内提高了供应链的效率。
此外，丰田还通过技术支持和培训，使全球化的供应商和员工能够在丰田的生产线上发挥出最大的生产效率。
总之，丰田的生产运作管理经验注重于质量控制、精益生产、灵活性和全球化。
这些经验，不仅为丰田本身的制造业成功奠定了基础，也为其他制造企业树立了良好的榜样。
在未来的生产运作管理中，丰田的经验将继续指引着整个制造业的发展方向。
(完整版)生产与运作管理案例分析实例
生产与运作案例分析案例背景：---沃尔沃公司的工作团队随着大市场的逐渐消失，沃尔沃（volvo）公司曾经研究过其装配线是否已经过时。
1974年，该汽车厂拆除了其在Kalmar州工厂里的装配线。
该生产线被小的系统取代，该系统中汽车以小批量进行生产，并给予生产汽车零部件的工作团队更大的自主权。
沃尔沃公司的官员相信，成员在他们的工作中将提高质量，并能增强他们的自豪感。
沃尔沃公司非常相信团队，在其Uddevallad的新厂中也采取了这种系统。
Uddevallad分厂1900年投产运行，在Uddevallad分厂车间，由8到10人组成自我管理小组，完成从开始到结束的整个装配工作。
装配中的汽车不是通过传送带从一个工人送到另一个工人，而是在一个固定的装配地点装配，一种专用装置可使汽车按需要任意倾斜，以便工人顺利完成工作。
每一团队有高度的自治权和高度的责任感，他们可以做出暂定和休假计划，当团队中某一成员缺席时，他们可以重新分配工作。
这些团队同样可以参加决策，并对很多任务负责，包括质量控制，生产计划，制定工作程序，维修装备和下达供应任务。
Uddevallad分厂的工人工资依据其表现获得工资。
除了工资外，质量维护，生产维护以及每周达到预定的目标都将获得奖金。
该厂中没有监督人员和领班，其6个车间中，每一个车间都有80到100名雇员，这些雇员又分成装配小组。
每一装配小组有一名协调员（按轮流方式选择），他同管理人员直接保持联系。
为了确保系统的正常工作，工厂为雇员提供了大量信息。
沃尔沃公司也做了大量的深入工作，以确保工人对公司历史，传统和策略有一个比较透彻的理解，同时，鼓励员工接受自由信息，而且工人已经接受了从装配过程到新产品革新等方面的大量信息。
但Uddevallad分厂的新系统总体上并不成功。
虽然士气高涨且缺席率已经下来，但生产率仍低于沃尔沃公司在比利时的Chent分厂，该分厂在装配线上生产一辆汽车的成本是Uddevallad分成的一半。
生产运作管理案例分析
《生产与运作管理》期末案例分析案例1 天价医药费事件一、病人住院67 天去世74 岁的翁文辉生前是哈尔滨市一所中学离休教师。
2004 年他被诊断患上了恶性淋巴瘤。
因为化疗引起多脏器功能衰竭。
2005 年5 月21 日,翁文辉发觉他右腿小腿肚上有个绿豆大的疙瘩，怕有什么问题，就去哈尔滨市被认为是最好的三级甲等医院--哈尔滨医科大学第二附属医院做了个检查。
检查结果并不理想，医生要求切片检查，并建议住院观察。
翁文辉在家人陪同下，自己独立走进医院。
住院第二天，翁文辉在医生建议下开始治疗。
6 月1 日起，翁文辉住入了重症监护室（ICU）病房。
之后的两个多月时间，他的家人说向医院交纳了139 万元的医疗费用，此外又在医生的建议下，自己花钱买了400 多万元的药品交给医院，作为抢救翁文辉急用。
但高昂的医药费并未能挽回病人的生命，8 月6 日翁文辉去世。
二、病人家属质疑天价医药费账单住院两个多月，竟然花去医药费数百万元。
这是什么样的治疗？那么多钱又是如何被迅速“吞噬”的？为回应病人家属的质疑，医院曾组成调查组，对病人的每日费用清单以及医嘱单等进行核对，并出具《关于患者翁文辉在我院住院期间的初步调查》，对药品、化验和手术材料费等收费情况作了说明。
从这份《初步调查》中，病人家属发现了以下问题：1、“病房化验调查结果(明细表)”中，医嘱合计2119 次、化验报告单为1902 次，收费汇总单却成了2030 次，也就是说，医院多收了128 次。
2、在“血库项目(明细表)”中，RH 血型鉴定、血小板交叉配合实验等11 个项目，既没有医嘱，也没有化验报告单，却被收费895 次。
在67 天住院时间内，翁文辉总共输入了25万8 千多元的血液制品。
其中有一天输血就达94 次，在这一天里，医院说给病人用了106 瓶盐水，葡萄糖用了20 瓶，血则输了10000 毫升。
3、住院期间被收费化验2925 次，平均一天44 次。
老人没有糖尿病，可是血糖化验(收费)达565 次，平均一天近9 次。
生产运作管理案例分析
生产运作管理案例分析生产运作管理是企业生产活动中非常重要的一个环节，它直接关系到企业的生产效率和产品质量，对于企业的发展起着至关重要的作用。
随着市场竞争的日益激烈，企业越来越注重生产运作管理，以确保生产活动的高效运转和产品质量的稳定提升。
本文将分析一个生产运作管理案例，从中总结出一些相关的经验和教训。
这个生产运作管理案例发生在一家汽车零部件制造企业中。
这家企业的生产车间有数十台设备，分别生产不同种类的汽车零部件，公司管理人员通过专业的ERP系统进行生产计划的制定以及物料的配送。
然而在具体的生产过程中，出现了一些问题，例如设备故障、材料不达标、人员不足等，导致生产计划严重滞后，而产品质量也难以保证，一些客户的投诉不断上升，公司的声誉也随之受到了影响。
为了解决这些问题，公司采取了一系列的措施。
首先，通过对设备进行了全面检修和保养，以确保设备的正常运转。
同时，在生产过程中，还通过对设备的运行情况进行监控，并加强维护。
这样，不仅可以及时发现并解决设备故障，还可以较好地预测设备运行状况，更好地规划生产计划。
其次，公司对物料质量进行了全面检查和监管，并通过与供应商进行合作，确保物料的质量可控。
这样，可以避免物料引起的产品质量问题，不仅提高了产品质量，还提高了客户的满意度。
此外，公司还加强了生产班组的培训和管理，提升员工的素质和技能，以提高生产效率和产品质量。
通过以上的措施，公司成功地解决了生产运作管理中面临的诸多难题。
其中，最为关键的是通过对设备、物料和人员进行全面监管，确保了生产环节的稳定和可控性。
在整个生产过程中，公司还通过ERP系统进行了实时数据记录和分析，对生产过程进行了动态监控和调度，及时发现并解决问题，提高了生产效率和产品质量。
通过这些措施，公司最终成功地解决了生产问题，提高了生产效率和产品质量，提高了客户的满意度，并且巩固了公司的市场地位和声誉。
以上案例表明，在生产运作管理中，必须注重全面监管和数据分析，及时发现和解决问题，保持生产环节的稳定和可控性。
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《生产与运作管理》课程课堂案例讨论集
中国科学技术大学MBA中心
1.Walls（中国)公司在中国的运作
Ｕnlievｅr公司的Walｌs（中国）有限公司从1９９4年开始在中国生产和销售冰淇淋。
该公司的总经理总结出了一些经验:在中国运作意味着改变中国式的销售与顾客服务管理理念。
过去中国式的管理是等顾客主动上门,我曾从一份官员调研报告看到过一些管理人员对顾客所使用的语言:“滚，别浪费我的时间，没听见吗?你耳朵聋了吗？”现在,这些观念已经改变了,这是把我们的产品推销给顾客的关键。
中国的配送成本是GDＰ的2０%，而欧洲仅为10%。
鲍勃•史密斯,物流管理人,上海分部商业经理概括了当前的经营态势：谁赢得了物流管理，谁就赢得了中国。
1.Ｕnliever在中国
Unlｉeｖer公司是一个英荷合资公司,在全世界７５个国家里有5０0多家生产单位。
这家
公司营销1０00多种商业品牌,如：人造奶油,肥皂,食品,洗涤用品，个人用品，特殊化学品等。
他的雇员在全世界超过了30多万人。
在1994年中他的销售额超过了42０亿美元。
192０年，Ｕnｌiever公司在中国创建了一家肥皂生产厂，１９50年中国将其公私合营，１９86年归还给中国。
在1996年该厂生产9种产品。
Uｎｌｉｅｖer公司中国总裁Ａuｔon Lenstaｒ描述了Ｕnliev ｅｒ公司在中国当前的状况：中国是Ｕnliever公司未来几十年最大的挑战者，中国是我们经常讨论的在全球范围里经济的增长地，就像位于我们已经点燃燃料的火箭前端上。
过去2０年里,我们已在北京建立Wａlls,在上海建立Ｗalls工厂——地点在闵行,是新品种洗洁剂工厂,以及在张家口建立洗洁剂工厂和在广州建立唇膏厂,终而广泛形成Unlｉevｅｒ公司品牌。
随着广大员工的努力和支持，将会大幅获得利益增长。
Ｕnliever公司用下面正式的术语详尽地解释了它在中国的目标，Unliｅver公司对在中国经济持续增长充满信心。
Ｕｎliever公司每年都将增加在中国的投资。
因此，就需要定位好新的投资与原来的关系。
提出以下原则:
管理、整合在中国的长期投资;
整合、建议和支持Unlieｖer公司的合资企业（UJＶS）；
提供先进的技术给UJVS用于他们的生产、运用和对顾客产品的开发；
提供财政援助给UＪVＳ;
促进和控制UJVS产品在当地和国际市场；
提供给顾客最好更大范围的产品和服务；
帮助平衡UJＶＳ外汇的收入与开支;
提供给每个UＪVS中成员的强化训练计划。
1996年,Ｕnliever公司在中国有9个生产基地，最多的是上海。
如上海牙膏有限公司、
上海肥皂有限公司、上海蜂花有限公司等等。
２.Walls（中国）的开始
１992年Gｅｏff Sennｉtt作为在澳大利亚冰淇淋街的Ｕnlievｅr公司冰淇淋董事参加了一个
由4人组成的国际调研组织,去评估冰淇淋在中国的市场潜力。
这个组织的第一个任务是调查国际市场。
他们得出的结论是中国12亿人口中有大约2.5亿可被纳入，即生活在长江金三角流域和广州,北京，武汉等地的人，中国大约有几十个城市人口超过100万，甚至更多。
这些城市主要分布在这个区域,大约有３.５亿人口居住在城里,其它则居住在中部和其它地方。
另一个任务是确定这部分人群的消费观。
Walls公司的总裁鲍勃•史密斯描述这一过程的利润潜力。