财务控制l论文
浅谈集团公司的财务控制
育 ， 心 竞 争 力 也 就 尤从 谈 起 核
财 务｛ 卒制 的 ｔ要 问 题 表 脱 ： 第 ， 权 控 制 小 到 他 ， 权 结 产 股
权，
集 团公 司通 常采 用 产 权 经 营 形 式 。 大 多 是 通 过 控 股 形 式 ， 形
成 以产 权 关 系为 纽 带 的集 团公 司 。不 同类 型 的控 股 公 司可 以 采取 不 同 的 持 股 方 式 ， 有 垂 直 持 股 方 式 ， 有 环 状 的 相 再 持 股 （ 交 既 也 ： 或 换股份） 的方 式 ． 有 环 状 持 股 与垂 直 持 股 相 结 合 的 方 式 ． 此 而 还 ｆ ｈ 使公 司 内部 的产 权 关 系 十 分 复 杂 。
财 会 天 地
浅谈 集团公司 的财务控制
唐 山 市财政 局 黄俊 玉
Ｅ 瓶要 ≯ 巢固 ， 虱是 电 多行监 ＼ 厶 多岳凝法人 组斌的企 系统 层级 多ｉ 鼋理链 长。ｉ 公司叉襁戍枢蚺独 互 各亍 确肇 理循环 这些强素给粜固公 司鹤 赋备 鼋理与控 蒂 皋很 多阻难 集圈公 司桷赋 务控 是招柱 啦赘黄纸 奄权和 企 、法人赋 产权基础土 产生砖 监 为保 证赋务管理 目标的 买现而进行诫窜理活动和寺段 。公 虱赋务控 ｊ 要致 力于消除隐 患、 防范风 险、 规范经 营和提高 效率 其目标 是建 立全方位 的财务控制体 系 多元 的财务 监控
公 司财 务 控制 具 有 以 下特 点 ： （ ） 务 控 制 的 目的 就 是 获 取 利 益 ， 须 纷 合 股 东价 值 最 大 １财 必
论企业财务控制
、
财 务 控 制应 达 到 的 目标
财 务 控 制 作 为 现代 企 业 管 理 水 平 的 重 要 标 志 ，它 是 运 用 特 定 的方 法 、 施 和 程 序 ， 过 规 范 化 的 控 制 手 段 ， 企 业 的 措 通 对 财 务 活 动 进 行 控 制 和 监 督 。 因 此 财 务 控 制 必 须 达 到 确 保 单 位
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企 业之 窗
【 章 编 号 】０ ４—５ ８ （０ ２ １ 文 １０ ９ ８ ２ ０ ）０—０ ５ ０ ０一Ｏ １
山 西 统计 ２０ 年 第 １ ０２ ０期
论 企 业 财 务 控 制
杨玉庆 （ 纬机 械 （ 团） 限公 司 ， 经 集 有 山西
四 、 务 控 制 的 基 本 方 式 财
财务控 制有 以下 七种方 式 ：
经营 的效率性 和效果性 、 资产 的安 全性 、 济信 息和 财务 报告 经 的可靠性 目的。 体应 发挥 以下作 用 ： 具 一是 有助 于管理 层 实现
经 营 方 针 和 目标 ； 是 保 护 单 位 各 项 资 产 的 安 全 和 完 整 ， 止 二 防
告 中 记 录 其 适 当 的货 币 价 值 ； 定 经 济 业 务 发 生 的 时 间 ， 经 确 将
在 企 业 中应起 到 的 作 用 。 ｌ 关键词 ｌ 务 控 制 ； 财 目标 ； 构 ； 式 结 方
新 《 计 法》 十七条规 定 ： 各单位 应 建立 、 全本 单位 会 二 “ 健 的内部会 计监督 ”制度 。这一 制度要 求 企业 必须 加强 财务控 制 。为此对 财务控 制应 达到 的 目的 、 务控 制 的局 限性 、 务 财 财 控 制 的 基 本 结 构 、财 务 控 制 的 基 本 方 式 等 内 容 进 行 研 究 就 显
母公司对子公司的财务管控现状与优化路径——以L企业为例
2023（6）总第1487期母公司对子公司的财务管控现状与优化路径———以L企业为例何雨中电科太力通信科技有限公司摘要：财务管理作为一项综合性管理工作，会对企业发展产生重要影响，在企业集团化管理中处于绝对的核心地位。
通过合理的财务管控，能够使企业总部母公司实现对子公司的有效控制，保证企业集团资金以及内部资源得到有效利用。
基于此，本文以L企业集团为例，从母公司对子公司的财务管控现状以及优化路径方面进行了分析研究。
主要对财务管控在企业集团化管理的重要作用进行了阐述，之后以L企业为例，对L企业集团财务管控现状进行了研究，并在此基础上，结合企业集团实际发展情况，对子公司的具体财务管控优化路径进行概括总结，旨在进一步提高母公司的财务管控能力，实现对资金资源的合理分配，加强对子公司的财务控制，最终推动集团企业高质量发展。
关键词：企业集团；财务管控；优化路径引言随着我国经济水平的不断提升，我国许多企业经营发展模式正在进行改变，并逐渐朝着集团化方向发展，有效降低了企业的经营风险。
为了实现对子公司的有效控制，母公司应当不断完善并创新对子公司的财务管控模式，在选择新的财务管控模式过程中，应从合理性与科学性角度出发，进一步提高对子公司的财务管控力度，最终促进企业集团的内部改革，推动企业高质量发展。
一、财务管控在企业集团管理中的作用（一）实现对资金的合理分配企业集团要想获得良好的发展，就必须不断拓展自身的经营范围，实现对内部自身经济规模的扩大。
通常所采用的资金筹集方式以内部资金回笼以及外部资金筹措方式为主。
内部资金回笼是将所有子公司可动资金进行回笼，输送到母公司，再由母公司进行统一调配。
而外部资金筹措是通过各种外部渠道进行筹集，保证企业集团扩大经营的能力。
两种资金筹集方式都离不开财务管控的引导，只有实施良好的财务管控模式，才能将所筹集到的资金进行有效利用。
（二）提供合理的财务基础数据企业财务活动作为企业活动的基础，已经渗透到企业的各个环节中，在实施财务管控的过程中能获取更多的信息资料。
论公司财务控制
统实 了 财 的 合２５ 整 集 ｌ ．现 和 务 融 ，０年 个 团 ０
实现 了办公 自动化。 为了尽快 实现工业区的 ２ ０ 年年底 实现集 团总部与全部所属企 业 ０１ 的集中式应用 ， 实现及 时 、 开放的数据交 换 一 和共享 。 推动整个集团企业管理现代化。 由此可见 ， 控制制度是现代管理 的 内部 一个重要组成部分 。 单位 内部各种形式控 是 制的总称 。 内部控制是为了达到经营活动的 效率和效果 、 财务报告 的可靠性 、 护资产 保 的安全和完整 、 确保 有关法律 、 法规和规 章
郭福琴 ／撰稿
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的管理幅度是有限的， 因而就产生 了分权。 权 力分散 可能带来局部与整体 目标的不一致 。
业 区开始 考虑 整个集 团管理 信息化。现在 工业 区制 造类企业开 始使用 Ｋ３工业系统 ／
构和财务管理部 门四个层次 的财 务权限 和
务管理 目标 为前提 的。预 算 的编 制就是将
企业经营 目标 的主要 指标分解 、落实到每
一
个责任单位 ， 并作 为对各责 任单位经营
管理业绩进行考核评 价的依 据。但编制预
算 的具 体 方法是采 用从 下到上 的方 法 。 这
动的有效控制。
样就照顾 了子公司的利益。 （ ） 四 完善子公司的考核指标体 系 子公司在获得 运用集 团公司投入的资
理方法和程序 。以实现对 成员单位 财务 活
风险管理和审计业务中发挥着积极作用。 随
着资产市场 的发展 和上市公 司风 险的 臼益 加剧 。 审计也从制度基础审计 向风险导 现代 向审计发展 。 内部控制制度的评审工作 已经 成 为当代审计技术的重要基石。
论企业集团财务控制
的信息和不断改进的评估结果进行 调整 ， 操作性。 运用 互联 网提供的信息技术平 台 供企业信息化进程 的有力保障。 三是政 策
弥补信 息差距将 很可能对 联盟 的成 功起 进行信息 的使用 、 消费是动态联盟成功 的 的稳 定 性 。 成 员 企 业在 资金 、 力 、 理 各 权 管
的实际营运能力 。资本增值有 有形和 无形之分。有形增值是指 能够确认 和 计量 的超过原 始资本 所实现 的收 益 ； 资本的无形增值是指企业所创造 的无 形资产 所带来 的价值 ， ： 誉 、 如 商 品牌
价值 、 会影响等。 社
２集 团 财 务控 制 的具 体 目标 ．
集 团财 务控制 的具体 目标是指在 总体 目标指 引下 ，集 团在不同时期和
到 积 极 的促 进 作 用 。 因此 ， 立 以 动 态 联 技 术 平 台 与重 要 驱 动 力 量 。 建 企业 动 态 联 盟 等方面对信息化 的政策支持提供保证 。 动
盟 的协调 中心和信息 库为 中心的信息 网 信息 网络 系统 的建 设要考虑 三大关键 因 态联盟在解决 三大关 键因素的基础上 ， 建 络系统， 实现各成员企业特 别是大企业 的 素 ： 一是联盟各成员企业的整体 支持 。高 立三个信息 系统 ： 一是成员企业的信息系
术在这里提供 的是一个 信息 支撑平 台 ， 以 同时还要培养员工 的信息化意识 。 各成员 设计 、 生产 以及营销 的有关 信息 ， 这将 大 其特 有的方式 在成员企业 之间交 流传递 企业信息化是否得到企业各部 门 、 人员 的 大提高动态联盟共 同治理的成功率 。
６ｆ 业 ８ 家 宝
的控制 。企业集 团的财务控制从本质 范围 内，对集 团内企业实施管理 和施 确保规章制度和法律 法 上讲 就是集团母公 司对子公 司 的财 务 加影 响。因此 ， 控制 。企业集 团财务控制 是企业集 团 规 的贯彻 实施 是开展 财务控制 的依据
期间费用的预算控制5000论文范文
期间费用的预算控制5000论文范文期间费用的控制应搞好预算管理，加强审核控制，也即建立健全各项费用管理制度，按制度规定控制费用支出。
下面分别说明各项期间费用的控制方法。
(一)管理费用的控制管理费用是对生产经营活动从事监督和提供朋务所发生的费用，与产品的制造成本不同，主要表现在下列方面:(1)管理费用中的大部分为固定费用·从成本责任的角度看，属不可控制成本;(2)各项管理费用大都受企业管理方针和决定的影响，职工个人对此元太多的约束力，不像直接材料、直接人工和变动制造费用，可以通过所耗数里和工时的多少加以制约。
由于具有这些特点，对管理费用就不能跟制造成本那样从"价差"和"里差"进行控制，而应采用下列的方法。
1．预算控制企业应对某一时斯可能发生的管理费用，事先做出预算，然后按预算控制支出。
制定管理费用预算时，应与整个企业业务和盈利计划相配合。
为便于费用支出的控制，还需遵循以下原则:()各项费用应依权责确定归属，使任何一项费用都有某部门或人员负责;(2)将管理费用分为变动费用和固定费用两类，分别制定预算。
管理费用申仍有―一些项目会随销售收入的变动成正比例地同时增减，如电话、电报费等通讯费用，文具及办公用品等。
对这些项目，可按销货净敏的一定比例确定;(3)固定管理费用编制预算时可按过去的历史资料，考虑将来可能的变化加以调整。
预算编制之后，控制的执行则要依赖各项开支的审批核准。
审批核准的依据是预算额。
审批核准的权限，划归各责任部门。
负责审批核准的部门应随时注意预算限额，不能超过。
如有超预算开支的，必须事先报上级部门单独审批核准。
财务费用是企业筹资活动形成的。
控制财务费用应联系筹资的数额，分析财务费用的发生是否合理、有效。
因此，财务费用的控制应结合资金成本的控制来研究。
销售费用和管理费用都属于期间成本，但销售费用具有一些与管理费用不同的特点，主要表现为:（1）销售费用具有较多的变动项目。
企业财务控制
浅析企业财务控制摘要：财务控制是财务管理的重要环节，是企业内部控制的核心。
财务控制的任务就是通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来，实现企业的最终财务目标。
关键词：企业财务控制企业的内部控制系统是由财务控制、人力资源控制、市场营销控制等多方面的支持性子系统组成的，其中由于财务管理对象——资金在企业中的特殊作用，财务控制在企业内部控制中居于核心地位，承担着重要的内部控制责任。
一、财务控制及其特点财务控制是以企业的经济效益性、资产安全性、信息可靠性为目标，以财务计划和预算为依据，运用专门的方法、程序和手段，对企业经济活动进行分析预警、干预纠正、调节控制和引导的一系列财务管理活动。
财务控制一方面是对财务计划和预算执行过程的控制，包括管理流程和标准设定、业务执行事项的监督控制；另一方面也是对财务计划和预算执行结果的控制，包括财务报告对实际执行结果与计划和预算的偏差方面的财务分析、结果评价和激励与约束。
因此，财务控制始终贯穿于整个财务管理过程的始末，具有从过程到结果双重控制的特点。
二、财务控制与内部控制的区别与联系（一）财务控制与内部控制的区别企业财务控制主要针对企业关于财务计划和预算的过程和结果控制，控制内容主要是财务活动。
而根据coso对内部控制的定义可以看出，内部控制不仅仅包括财务控制，还包括管理控制，即内部控制还需要对企业的经营管理效率做出评价，它是对企业经营管理活动的全面控制。
（二）财务控制与内部控制的联系财务控制实际上是以价值控制为手段，将各种性质不同、岗位不同、部门不同、层次不同的业务活动综合控制，并能使其他内部控制系统的成果一并通过财务指标综合反映出来，进而加以衡量与评价。
可以说，财务控制居于内部控制的核心，与内部控制的其他子系统具有路径不同、目的一致的内在联系。
三、如何进行财务控制（一）财务控制系统的设计首先，应建立财务控制的组织体系，明确各层次的财务人员在财务控制体系中的职权，为财务控制提供组织保障，建立起一个有效的财务控制信息上下传递渠道。
浅谈集团企业的财务控制
务控制模式时主要考虑这些因素 ；股权集 中度 ，子公司对母公司财务战略的影响程 度。组织结构 ，发展 战略集 团规模等。从 集 团企 业 发展 战 略上 看 ，为 了 提 高 集 团企 业 长久的市场竞 争力和持 续稳步的发展 ， 母公 司根据 内外部竞争力竞争能力和相对 资源优势 ，采取不同的发展 战略和行动纲 领 。企业按其不 同的发展战略时期 ，可 以 分 为 稳 定 型 ，扩 张 型 ，紧缩 型 混 合 型 等 各 种不 同的 战略类型 。在扩张战略 中，母公 司在投资融资能力上集权 ，而在 日常经营 中选择分权管理 ，在扩张战略中，集 团更 多是选择集权方式 。集 团根据 战略发展的 需要以及维护和增强集 团企业的核心竞争 能力。对 不同重要程度 的子公 司，采取不 同 控 制 模 式 。 从 经 营 上 讲 ，集 团企 业 的 经 营特点不同 ，选择的财务控制模式也会有 所不同。当集 团企业 以单一产品和一体化 产品为投资经营对象 ，集 团内部各单位 在 业务上有着较大的联系。母公司对子公司 主要采取集权控 制模式。若企业 以相关多 元化为定位 ，此时母公司对子公司主要采 取相对分权控制模式 ，但视具体情 况可采 取 集权控制模 式。若是 无关多元化定位 ， 集 团企 业 进 入 到 与 原 来 业 务 无 关 的领 域 则 母 公司对子 公司主要 采取分权控制模 式。 从 组 织 结 构 上 看 ，在 企 业 集 团 发 展 过 程 中 ，每个子公司在集团的战略发展地位是 不 同 的 。为 了维 护 和 增 强 集 团企 业 的核 心 竞 争能力 ，对不同重要程 度的子公 司应该 采取不同 的控制模 式。
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浅 谈 集 团企 业 的财 务控 制
卢 萍 福州大 正会计 师事 务所有 限公 司 福建福 州 ３ ０ ３ ０１ ５
加强企业的财务控制
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生产经营活动巾按照法律法规实施主要的 同 标。在 现代 企业会 计制度 下 ， 业的所有权 和经 营权相互 企 分离 、 所有者与经营者是委托 、 代理关系。因此， 在
新形势下赋 予 了财务控制新 的内容和新特点
状况恶化 ， 照样会使企业应该特别重视现金流量的
控 制加强 对在生产经 营活 动中现金收 支的管理。
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加强企 业 的财务控 制
赵 德 力 陈 雯 ！
（， １ 胜利油 田石油化 谴 没有限 责仟 公州财务结算 【心 ； ．ｌ ｌ ｆ ２ｉ尔省机械 Ｉ ｌ ｌ 业办公室， 济南 ２０ １） ５０３
摘
要： 财务控制是财 务管理的 重要组成部分 ， 加强企 ・财务控制 、 如何 Ｉ 提高经 营管理水平 、 已成为 措施 与 议 建
实现 和管理 。根据财务控制的特征 ， 财会人 员是实施 控制 的主体 、国家制定 的法律法规是控制的依据 ， 在
消耗 ， 在竞争中战无不胜 ， 面对市场的挑战占有一
财务管理L集团案例分析
3
二、L集团变革前财务组织的状况及存在的问题
1.变革前财务组织的状况
（1）集团总部财务部门和各区财务部。 （2）店财务部。
2.变革前存在的问题
（1）效率低下。 （2）财务数据分割，很难汇总和进一步利用。 （3）财务分析与管控功能薄弱。 （4）多重指挥。4来自1.变革前财务组织的状况
集团总部财务部门以集团财务总监 （CFO）为第一责任人，下设会计部、 资金部和管控部，共有职员20多人。
（2）财务数据分割，很难汇总和进一步利用。当时，不同的门店使用不同的会计软件，虽然有统一的 会计准则，但在具体计量上各有差别，导致即使同一资产在不同店也有不同的折旧和计价方法。而且总 部很难直接看到各店的会计明细账目，所有报表和业务分析都建立在手工的表格基础上，只能进行数据 核对。整个集团财务信息的整合利用和综合分析很难进行。
战略分析了其中的利益相关者，明确了集团与利益相关者的关系以及追求的战略目标：
（1）为顾客提供多样、低价、优质的商品和良好的服务，提高市场份额，成为行业的楷模； （2）与供应商建立良好的长期互利合作的关系，分享信息和资源； （3）快速、合规发展，与中国经济一起壮大，同时关注当地社区和政府的需要，成为良好的企业公民。
另一方面，企业的业务特点对组织特征也有着决定性的影响。L集团作为大型超市集团，在运营方面有 着以下独特性：
（1）单店投资总额大，经营规模大，品种众多，员工较多，顾客流量巨大； （2）门店数量多、分布广，供应商众多，有超过1万家商品供应商和上千家资产供应商； （3）销售量大，利润薄，销售毛利主要来自进销差价和供应商的价格折让，控制经营费用是关键； （4）顾客和供应商是对于企业成功至关重要的利益相关者，只有赢得顾客的满意和信任才能有火爆的销售，
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目录1、引言 (1)2、企业集团财务控制概述............................................. .22.1、企业集团的特征及形成动因 ........................................ ..,..22.2、企业集团财务控制的内容及特点 ..................................... .33、企业集团财务控制模式及选择....................................... ..43.1、企业集团财务控制的模式种类和划分依据 ............................. .43.2、财务控制模式选择的依据........................................... .63.3、影响财务控制模式选择的主要因素 ................................... .74、企业集团财务控制中存在的问题..................................... ..84.1、财务控制中存在的问题............................................. .94.2、基本财务信息不完善 (10)4.3、财务结构不合理 (12)4.4、资源分散，配置不合理 (14)5、企业集团公司财务控制系统构建........................................ .155.1、财务人员控制系统............................................. . (16)5.2、财务制度控制系统 (17)5.3、财务目标控制系统 (18)5.4、财务信息控制系统 (19)6、案例分析——宝钢股份公司财务控制体系 (20)6.1、适应形势发展需要，实施全面预算管理 (21)6.2、从夯实基层基础工作入手 (22)6.3、从增强企业“造血”功能出发搞好资金管理 (22)6.4、构筑财务创新的技术支撑 (24)7、总结 (27)8、参考文献........................................................................... . (28)ZusammenfassungHeute haben viele Unternehmen zusammengelegt, so dass grosse Unternehmensgruppen ergibt weiden. Aber Anteil der Unternehmensgruppen haben so keine guten Finanz-controlling, dass sie den Umfangeffekt ergeben.Durch den Artikel gibt es die meinung, wie die Unternehmensgruppen guenstig die Finazl-controlling realisieren koennen. Zuerst zeigt derAufsazt, was ist die Unternehmensgruppe, und was ist die Charaktere derUnternehmensgruppe. Wennman den Umfangeffekt bekommenmoechte, musst man die Finaz-controlling, z.B Kostenberechnung, KostencontrolerUsw.. Danach zeigt der Aufsazt, welchen Problem haben die Unternehmensgruppe. Grundlage Finanzinformation ist nicht perfekt. Finazstruktur ist nicht ratonell. Die distribution der Ressourcen ist auch schlecht. Unternehmensgruppe haben schwache Funktion. Alles fuerhren zu nicht gut Finanzlage.In China beachten viele Unternehmensgruppe die Expansion. Aber entsprechent Manamentfolgt nicht in gleichen Zeit. Wir muessen wieder das Finazcontrollingssystem gruenden. Das system haben vier Anteil, d.h Personenconrtoling, Ordnungcontroling, Informationscontroling, Zielcontroling. Alles hilf inazcontrollingssystem zu relalisieren. Beispielweiser Baogang AG zeigt ein Praemar Finazcontrollingssystem. Baogang AG als ein grossen Unternehmen hinstellt Vorbild fuer ander Unternehmen in China. Mit dem totalen Budgetmanagement, sie beachten grunlage Aufgaben. Und sie verstaeken bargeldmanagement und Finazinnovation. Mit dem Finazcontrollingssystem macht Baogang AG grosse Forschritte.Wir koennen wissnen, dass die Unternehmensgruppen Finazcontrolling verstaerken muessen.[ 摘要] 本文通过对企业集团的定义和特征的分析，指出企业集团财务控制中存在的问题，以及如何采取措施有效的进行财务控制，通过宝钢的控制体系作为案例来详细的阐释了财务控制体系如何的构建，从而保证企业集团财务状况的健康运转。
[ 关键词] 企业集团、财务预算、财务控制、财务控制模式1、引言步入新世纪，加入WT后面对经济全球化，国有企业特别是国有大型企业集团的改革和发展正面临新的机遇和挑战。
根据十五届四中全会、五中全会精神，我们应抓住机遇，趁势而上，建立以国有资本出资人为核心的管理体制，采取切实有效的措施，大力促进国有大型企业集团的改革和发展。
这对于增强我国的经济实力，自加入WT后的各项挑战具有十分重大的战略意义。
这其中，加强企业集团财务控制是企业深化改革的必然选择。
企业集团的财务控制包括两个层次：所有者角度的财务控制与管理者角度的财务控制。
这两个层次缺一不可。
所谓所有者角度的财务控制，是指出出资者的资本控制。
所谓管理者角度的财务控制，就企业内部管理角度看，就是作为企业集团管理者对其运营的法人资产的财务控制，这也是我们通常意义上所探讨的企业的财务控制。
这种财务控制主要分为财务控制模式、过程与机制三个方面。
企业集团在进行具体的财务控制前，首先需要确定财务管理与控制的模式，在这个模式基础上，才能制定财务控制的相关政策、制度和程序，建立相应的组织；其次，控制的目标要得到很好的执行与贯彻，需要有一个完整的财务控制机制保障，这些机制包括人员机制、制度机制、机构机制等；最后，一个完整的财务控制的过程分为事前控制，事中控制和事后控制三个连贯的过程。
财务控制的模式、过程和机制组成了企业集团管理者角度财务控制的完整体系，本文重点就管理者角度财务控制进行讨论，并对企业集团的所有者角度财务控制进行了初步探讨。
近年来的世界经济出现了一些新发展、新趋势，企业集团面临的环境发生了一些变化，企业集团本身也相应出现了一些新的动向，这也对我国企业集团的财务控制提出了一些新的要求，相应的企业集团的财务控制也出现了一些新的变化，本文对此作了一些探讨。
在中央经济工作会议上指出，今后一段时间，国有企业改革仍是整个经济体制改革的中心环节。
要按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，继续深化国有企业改革，健全权责统一、运转协调、有效制衡的公司法人治理结构。
符合条件的国有大中型企业要加快实行股份制改造，继续推动国有企业的战略性重组。
培育和发展一批拥有自主知识产权、竞争力强大公司和企业集团，是提高我们企业在国际竞争力的重大举措。
党的十六大提出“建立代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。
”我国应建立出资人制度，完善法人治理结构，使国有资产的管理走上规范化、制度化的轨道。
企业集团是现代企业的高级形式之一，是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术为联结纽带，有一批共同利益，在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织。
它一般是有较强竞争力的跨所有制、跨地区、跨行业的法人联合体。
发展企业集团，通过对企业集团财务的有效控制，使得企业集团获得更稳定、健康的发展。
2、企业集团财务控制概述2.1企业集团的特征及形成动因企业集团管理相对于一般的单体企业管理有不同的特点，研究企业集团的财务控制，必须先对企业集团的特征及形成动因做出必要的了解。
2.1.1企业集团的特征众所周知, 企业集团是一种企业联合体,但并非所有的企业联合体都是企业集团。
纵观世界的企业发展史,从1857 年德国出现的第一个卡特尔( Cartel )组织算起[1] ，19 世纪末20 世纪初, 在欧洲出现的卡特尔(Cartel) 与辛迪加(Syndicate) , 是企业之间以契约方式联合起来的销售和供销联合体,成员间关系比较松散,联合体的寿命也很短, 并不是现代意义的企业集团;而十九世纪末出现的托拉斯( Trust) 是由许多企业合并而成的一个独立企业, 毫无疑问,也不是企业集团；而20 世纪初出现的康采恩( Konzern) , 则是以大企业为核心, 通过收买股票、参加董事会及其它财务上的关系, 将各成员企业组成的企业集团(许涤新,1980 年) 。
有的学者认为这种以股权纽带联结起来的康采恩具有现代意义的企业集团含义( 王全喜,1986 年) 。