企业财务控制论文

论企业的财务控制

摘要：企业集团的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的，为保证财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。本文分析目前企业集团财务控制存在的问题与成因，就如何加强企业集团财务控制提出几点建议。

关键词：企业集团财务控制

企业集团的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的，为保证财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。这种财务控制的宗旨是为了更好地发挥激励和约束机制的功能效应，是集团总部为实现财务资源配置的秩序性与高效率而对子公司实施的统一财务政策与监管活动。本文分析目前企业集团财务控制存在的问题与成因，就如何加强企业集团财务控制提出几点建议。

1.企业集团财务控制存在的问题

目前企业集团财务管理失控的现象普遍存在，突出表现为集团总部对集团财务资源的一体化整合、协调以及督导、监控乏力。主要表现在以下方面：

（1）预算制度形同虚设。目前我国企业集团的预算控制相对薄弱，预算往往流于形式。一些企业集团即使制定了预算，也缺少对预算实施过程的监控，甚至部分企业未设置专门的预算管理机构。

（2）资金管理散乱，使用效率低下。企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用现实的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。很多企业集团试图对资金进行集中

管理，但因缺乏信息技术和先进管理模式作支撑，无法解决成员企业资金严重沉淀与闲置、不能将资金集中投放于优势领域等问题。

（3）财务人员受制于子、分公司行政领导，财务控制和财务监督形同虚设。目前许多集团公司所委派会计主管的人事关系、工资报酬、职称评定都由所在单位决定，这些会计主管在日常会计工作和财务监督控制中往往无法保持原则性、独立性，甚至与所在单位融为一体，共同实施财务欺诈行为，共同应对集团公司的监督检查，导致财务收支审查监督失效。

（4）控制、监督、考核不力。由于集团企业内部审计制度不健全，社会审计易受利益驱使，这使集团企业财务控制中普遍存在“事前控制乏力、事后审计监督走过场”的现象，缺乏可行的考核办法。审计人员多数时候只能按领导的意图处理，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，导致财务管理失控、无序和混乱。

（5）财务控制缺乏全过程性和一体性。目前部分企业集团未能建立起贯通母子公司财务工作全过程的控制机制。

（6）财务与会计职能不分，机构设置不规范。企业集团的财务管理与会计核算机构通常合而为一。这种机构设置的弊端较多：财务的服务对象是企业所有者，其具体运作和操纵的对象是企业的内部事项；而会计的服务对象失去业内、外部利益关系人，其提供的公开化会计信息必须体现“真实公允”的原则。

2.企业集团财务控制失控的原因

2.1过度分权导致企业集团财务管理失控。企业集团财；控制从总体上要解决的问题，是集权与分权的关系问题。集团既应是一个协调、互动、高效的组织，这样才能发挥规模效压和协同效应：同时，还应是一个遵循法律上的相对独立性的直接面对市场、创造宽松氛围以对于创新的组织。在任伺一币情况下，企业集田都是在控制与自由的两难中寻求工种集权上分权酌平衡，都需要考虑“有控制的分权”这一原则。而我国企业集团生成的过程往往不是缘于市场的自然选择，大多是通过联合、兼并或行政命令等形式组建的，集团组织形式松散

成员企业彼此间缺乏凝聚力，“子不认母”、“母不识子”、“集而不团”的现象普遍存在。反映到现实中，集团内部的管理权限分散于各子公司，子公司在人、财、物、供、产、销等方面有充分的决定权。因此，他们大多从本位利益出发安排财务张动，缺乏全局观念和整体意识，从而导孰资金管理分散。资金成本增大、费用失控、利润分配无序等问题，过度分权导致企业集团财务管理失控。

2.2有效的财务控制模式还没有形成。我国大多数企业集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏统一的规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来，致使企业决策者难以及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。

2.3管理的观念、技术手段和方式无法适应企业集团实桶财务控

制的需要。现代市场经济条件下生产经营的复杂性，市场需求的多样化，经营的跨国化，需要大量准确的基础数据恭相关信息作支撑，而要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来，没有先进的信息技术和管理模式的支持。是无法做到的。

3.加强企业集团财务控制的对策

3.1建立并完善财务控制体系。建立并完善财务控制体系是有效实施财务控制的基础，应根据公司治理结构的需要及生的财务控制。

3.2实行预算控制，建立财务信息网络系统。预算控制指企业通过编制全面预算，对企业内部各单位之间的生产经营活动进行控制，以实现其既定经营目标的一种管理活动，是内部控制的一个重要方面。企业集团可根据自身规模的大小、子公司的组织结构等进行预算控制。

3.3加强责任人员管理，实行定期轮岗制度。应加强对子公司法定代表人的内部监督，建立企业重大决策集体审批等制度，杜绝个别负责人独断专行、胡作非为；加强对职能部门的控制监督，建立部门之间相互牵制的制度，以杜绝部门权限过大或集体徇私舞弊；加强对关键岗位管理人员的控制监督，建立关键岗位轮岗和定期稽查制度。

3.4设立资金结算中心，加强资金控制。为促使集团内部资金合理流动，发挥资金的整体教益，企业集团可设立资金结算中心。资金结算中心是集团母子公司实施资金控制的重要保障，通过资金结

算中心可以统一筹资、融资、调剂资金，统一办理结算业务；有偿使用资金，使企业各个环节的资金都能得到最佳利用；通过内部挖掘，解决资金供应紧张的矛盾，提高资金使用效益。

3.5实施内外部审计，加强审计控制。企业集团通过内部审计，可以及时发现和纠正子公司所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制监督作用。重点应对子公司重大投资项目、财务收支情况等的真实性，及资产能否保值增值等资本运作有效性进行审计。同时，与内部审计相比，外部审计相对比较客观，审计结果可信度较高，且外部审计人员富有经验，更为专业，更能为企业集团提供内部控制的改善建议。因此，企业集团还应通过审计机构对其子公司进行外部审计。

3.6分设财务、会计机构。按照国际惯例，结合我国实际，企业集团的财务与会计机构理应分设。凡涉及资金计划、筹资、投资、利润分配等方面的业务，应由财务部门负责；凡涉及经济信息处理、指标核算、分析、考核、审计等方面的业务，由会计部门负责。集团财务与会计机构分设后，应建立相应的互通信息的有效渠道。财务管理部门应以会计部门提供的会计信息为主要依据进行决策，其所制定的各项政策、财务管理过程和分析结果应及时向其他部门通报，以满足有关部门的管理需要，并进行监督。上述两个机构应平行设置，共同隶属于企业最高管理层。集团下属各子公司应根据其具体情况自主决定财会机构的设置，不必要求每个子公司都设立与集团对口的财会机构，但应按不同的上下沟通渠道向集团对口提供