第9章 项目计划管理
项目管理(PM)-进度计划与资源计划
第一步-项目描述
项目名称 项目目标
某办公楼改装工程 30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元
交付物
装修一新的办公大楼
交付物完成准则 水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求
工作描述
室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造
工作规范
依据国家建设装修规范
所需资源估计 人力、材料、设备的需求预计
重大里程碑
1 A 3 C5 2 B 4 D6
虚工作的引入
在用箭头表示的活动形式中，有一种特殊活动，叫虚活动 （dummy activity），它不消耗时间，在网络图中用一个虚箭线 表示。
虚活动仅在用箭头表示活动中应用，需要它的原因有两个： ✓ 有助于很好地识别活动； ✓ 用来表明某种不用虚活动就无法表明的先后关系。 在绘制箭线式网络图时，有两个基本规则来很好地识别活动： ✓ 网络图中每一事件（圆圈）必须有唯一的事件号，即网络图中不
个参考体系和一组符号表明各页活动之间的关系。 开始绘制时，不要太在意整洁，先确保正确的逻辑关系，再画一
份整洁的。 不管初始网络的详细程度如何，一些活动应随项目进度进一步分
解，认清近期需要展开的活动比认清一年后需要展开的活动要容 易得多。
准备网络图
制定网络图详细程度的规则：
✓ 如已经对项目做了工作分解结构，则必须明确每个工作 包的活动；
紧前工作
— 1 1 3 2 4,5 6 4,5 7,8
网络图绘制案例讨论(续)
假设上述工作关系中，存在如下搭接关 系：
“3.确定用户需求”工作开始4天之后，“4. 逻辑系统设计”工作才可以开始。
“7.系统测试”工作完成6天之后“9.系统转 换”工作才可以完成。
在网络图中如何表示上述信息呢？
第九章网络系统集成项目方案及标书
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第9章 网络系统集成项目方案及标书
9.1.3 项目投标管理的两个关键点
• 1、重视投标前分析 • 面对众多的系统集成招标项目，进行投标前的认真分析是十分必要的 。因为这样可以确定投哪些标，不投哪些标，哪些标要重点投，哪些 标重在参与，从而将有限的资源和精力放在把握性较大的那些投标项 目上。那种不加任何分析，有招标文件就买，有招标项目就投的做法 是不可取的。 • 投标前分析主要包括公司现有的客户关系如何，第三方厂商的支持力 度如何，公司的技术实力和资质如何，现有的竞争对手情况如何等， 上述哪些方面公司处于明显的优势，哪些方面处于明显的劣势，劣势 是否可以弥补。这样就很容易界定公司在投标项目中的处境，以采取 相应对策。 • 2、加强指标价格管理 • 在系统集成项目投标中，价格是一个可以起决定作用的因素，对于那 些纯硬件集成的项目来说，尤其如此。我们经常会看到，一些投标方 只是因为投标报价与招标文件要求不符而导致废标，前期辛辛苦苦的 投标努力因此而付之东流，十分可惜。
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第组成及内容要点
9.2.1从评价中看甲方对系统集成商投标的 要求和倾向 9.2.2 项目投标书的构成要件
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第9章 网络系统集成项目方案及标书
9.2.1 从评价中看甲方对系统集成商投标的要求和倾向
• 技术方案：在与招标书相符的情况下，力求描述 详细一些，主要提出方案的考虑原则、思路和备 用方案的比较，其中建议性的方案不可缺少。它 方很多的不定因素，又包括设备、材料的详细清 单。此项内容所占整个分数的比重较大，也是评 委评审的重点。 • 项目实施组织与工程进度：主要体现在工程施工 质量、工期和目标的保证体系，占有一定的分数 比例。
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第9章 网络系统集成项目方案及标书
《建设项目工程总承包管理规范》第9章 项目试运行管理培训课件
（1）本条规定了试运行经理按合同约定， 负责组织或协助业主编制试运行方案， 本条还规定了试运行方案的主要内容。
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（2）规范条文明确了试运行方案的编制原则：
①编制试运行总体方案，包括生产主体、配套和辅助系统以及 阶段性试运行安排。
试运行总体方案必须根据建设统筹计划和设计文件编制。试 运行总体方案应包括以下内容：
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（7）试运行费用计划：编制试运行费用计划 的原则，应合理安排试运行的期限，包括预 试车周期和投料试运行周期，预试车所需水、 电、汽的消耗，实物试运行的期限、负荷及 产量，以及原材料、能源和人力消耗综合计 算所需费用，并按业主要求严格掌握。
（8）业主和相关方的责任分工：试运行（包
括预试车）通常由承包公司负责技术指导，
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图9.2-1
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（3）进度计划：试运行进度计划，必须建立在工程项
目整体统筹计划的基础上，试运行计划必须做到“长
计划，短安排”，长计划以统领全过程，短安排以指 导分项工作。
试运行计划应根据试运行总体计划，通常设置试
运行准备工作计划、机械竣工、预试车、投料试车、 生产考核、业主验收等里程碑，各里程碑之间应完成 的全部工作、衔接关系和完成时间，留待阶段性计划 予以安排。
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9.2.4 培训计划应根据合同的约定和项目特 点进行编制。培训计划宜包括：培训目 标、培训的岗位和人员、时间安排、培 训与考核方式、培训地点、培训设备、 培训费用以及培训教材等内容。培训计 划应经业主批准后实施。
培训计划应由工程公司项目部培训服务 组负责编制。按设计规定的操作岗位技术的 复杂程度，协助业主确定岗位人员及所需素 质条件，配备生产操作人员、工程技术骨干 人员、管理人员及生产、维修班组长等。
项目计划管理
项目计划管理项目计划管理是指对项目进行规划、组织、指挥和控制，以达到项目目标的过程。
一个成功的项目计划管理能够确保项目按时、按质、按量完成，提高项目的成功率和效率。
在项目计划管理中，需要考虑项目的范围、时间、成本、质量、风险、资源等方面，全面把握项目的全貌，做好项目的规划和管理。
首先，项目计划管理需要明确项目的范围。
确定项目的范围是项目计划管理的第一步，需要明确项目的目标和需求，明确项目的边界和范围，防止项目过度扩大或范围模糊不清。
在确定项目范围的过程中，需要与项目相关方进行充分沟通，确保对项目范围的理解和认可。
其次，项目计划管理需要合理安排项目的时间。
时间是项目管理中非常重要的一个因素，合理的时间安排能够有效提高项目的效率和质量。
在项目计划管理中，需要制定详细的项目时间表，包括项目的启动、执行、监控和收尾等各个阶段，合理安排项目的时间节点和里程碑，及时发现和解决项目进度的问题。
另外，项目计划管理需要合理控制项目的成本。
成本是项目管理中需要重点关注的一个方面，合理控制项目的成本能够有效降低项目的风险，提高项目的盈利能力。
在项目计划管理中，需要对项目的成本进行详细的预算和控制，确保项目在预算范围内完成，避免因为成本超支而导致项目失败。
此外，项目计划管理需要关注项目的质量。
质量是项目成功的关键因素之一，合理的质量管理能够提高项目的可靠性和稳定性。
在项目计划管理中，需要制定详细的质量管理计划，明确项目的质量标准和验收标准，确保项目的交付物符合质量要求。
最后，项目计划管理需要有效管理项目的风险。
风险是项目管理中不可避免的因素，有效的风险管理能够降低项目的不确定性，提高项目的成功率。
在项目计划管理中，需要对项目的风险进行全面的识别、评估和应对，制定详细的风险管理计划，及时应对和处理项目中出现的各种风险。
综上所述，项目计划管理是项目管理中非常重要的一个环节，需要全面考虑项目的范围、时间、成本、质量、风险等方面，合理规划和管理项目，确保项目按时、按质、按量完成。
管理学中的项目计划与控制
管理学中的项目计划与控制在管理学中，项目计划与控制是一个重要的概念。
项目计划与控制是指为了实现项目目标，制定和实施项目计划，并通过对项目进展进行监控和调整，确保项目按照预定的计划进行。
项目计划与控制涉及到项目的时间、成本、质量、范围、风险等方面的管理，是项目管理中不可或缺的部分。
一、项目计划项目计划是指在项目启动阶段，通过制定详细的计划来确定项目的目标、范围、时间、成本和资源等方面的要求。
项目计划一般包括以下几个重要的内容：1. 项目目标及可交付成果：明确项目的目标，确定项目完成后应该实现的可交付成果，以及各个阶段的里程碑。
2. 项目范围：确定项目的范围，包括所涉及的工作内容、所需资源和人员等。
3. 项目时间计划：制定详细的项目时间计划，包括各个阶段的开始和结束时间、关键路径以及里程碑节点等。
4. 项目成本估算：对项目的成本进行估算和预算，包括人力、物力、设备、材料和其他费用等。
5. 项目风险管理计划：分析和评估项目可能面临的风险，并制定相应的应对策略和措施，以降低风险对项目的影响。
二、项目控制项目控制是指在项目执行阶段，通过对项目进展进行监控和控制，确保项目按照计划进行，并及时做出调整和决策，以保证项目的顺利进行。
项目控制一般包括以下几个方面：1. 进度控制：对项目的进度进行监控和控制，及时发现偏差和延误，并采取相应的措施进行调整，以确保项目能够按时完成。
2. 成本控制：对项目的成本进行监控和控制，及时发现和纠正成本超支的情况，合理利用资源，降低项目的成本。
3. 质量控制：监控项目的质量，确保项目交付的结果符合预期的质量标准，同时采取相应的质量改进措施，提高项目的质量。
4. 范围控制：管控项目的范围，在项目执行过程中，确保项目的范围不发生蔓延，防止项目失控。
5. 风险控制：监控项目的风险，及时应对和调整项目中的风险因素，减少不确定性对项目的影响。
三、项目计划与控制的重要性项目计划与控制在项目管理中具有重要的作用，主要体现在以下几个方面：1. 提高项目管理效率：通过制定详细的项目计划，并进行项目控制，可以提高项目管理的效率，减少非必要的浪费，保证项目的顺利进行。
PMP考试第六版第09章项目资源管理 练习题
第9章项目资源管理1.作为获取资源过程的输出，资源日历通常用来记录()。
A.项目团队成员的可用工作时间与休假时间B.项目团队成员的正常工作时间以及在假期中工作的报酬标准C.项目在何时需要何种以及多少资源D.需要资源平衡的资源种类2.可以使用以下哪种结构来把组织中的部门与项目中的工作包联系起来?()A工作分解结构 B.资源分解结构 C.风险分解结构 D.组织分解结构3.以下哪个说法是正确的?()A.集中办公的团队更需要沟通规划B.虚拟团队更需要沟通规划C.项目管理团队更需要沟通规划D.项目团队更需要沟通规划4.责任分配矩阵具有以下作用，除了()。
A.反映与每个人有关的所有活动B.反映与每个活动有关的所有人C.为每个工作指定唯一责任点D.使每个人都只负责一项工作5.资源分解结构是一种资源层级结构，通常按以下哪个来分解?()A.资源类别和数量B.资源类别和类型C.资源类别和使用时间D.资源类别和成本6.控制资源是对哪些资源进行管控()。
A.实物资源B.人力资源C.有形资产和无形资产D.实物资源和人力资源7.项目资源计划包括以下所有内容，除了()。
A.项目中的角色与职责B.培训策略C.项目组织图D.资源分解结构8.项目已经启动，刚刚进入了计划编制阶段。
在计划编制阶段的早期，项目经理通常应该采用什么领导风格?()A.指挥B.授权C.参与D.民主9.一些团队成员的内部冲突可能延迟项目。
项目经理下一步该怎么做？A.提前并私下解决冲突B.延迟冲突，评估其是否将会在后期影响项目C.将冲突上报给职能经理D.查看人力资源管理计划并采取纠正措施10.团队章程是哪个过程的输出？A.规划资源管理B.获取资源C.建设团队D.管理团队11.以下哪个不是管理团队过程的输出?()A.变更请求B.事业环境因素更新C.项目管理计划更新D.团队绩效评价12.项目团队成员认为能够独立工作，并认为项目经理信任他们能在不严密管理团队的情况下交付任务。
软件项目管理课后习题答案
软件项目管理案例教程习题答案第0章软件项目管理概述1、项目集成管理是什么？项目集成管理是在项目的整个生存期内，协调项目管理其他各管理知识域，将项目管理的方方面面集成为一个有机整体，保证项目的总目标的实现。
项目集成管理从一个宏观的角度将项目作为一个整体来考察。
包括的过程包括：项目章程编制、初始项目范围编制、项目计划编制、指导与管理项目执行、项目监控、集成变更控制、项目结束等过程。
项目管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行正确高效的协调，他不是所有项目组成元素的简单相加。
2、项目管理的9大知识领域是什么？1）项目集成管理2）项目范围管理3）项目时间管理4）项目成本管理5）项目质量管理6）项目人力资源管理7）项目沟通管理8）项目风险管理9）项目采购管理l为了成功实现项目的目标，首先必须设定项目的工作和管理范围，即项目的范围管理。
l为了正确实施项目，需要对项目目标进行分解，即对项目的时间、质量、成本三大目标进行分解，即项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理l项目实施过程，需要投入人力、物力：项目人力资源管理、项目采购管理l为了项目的团队人员的管理，让大家有一致的目标，需要沟通，即项目的沟通管理l当然，项目实施过程会遇到各种风险，因此需要进行风险管理，即项目的风险管理l当项目管理一定要协调各个方面，不能只顾局部利益和细节，因此需要集成管理，即项目的集成管理3、项目的成本管理包括哪些过程？包括成本估算、成本预算、成本控制等过程4、项目管理的5个过程组是什么？启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组5. 判断下面活动哪些是项目？上课野餐活动√集体婚礼√社区保安开发微软的操作系统√每天的卫生保洁神州飞船计划√二、判断题1. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。
（X ）2. 项目具有暂时的特征。
（√）3. 项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。
（X ）4. 过程管理与项目管理在软件组织中是两项很重要的管理，项目管理用于保证项目的成功，而过程管理用于管理最佳实践。
项目计划管理
项目计划管理项目计划管理是指在完成项目目标的过程中，按照时间和预算要求，进行计划、协调、实施、监督和总结的过程。
其目的是为了实现项目管理过程的顺利进行，确保项目按时、按质、按量完成，并达到预期效果。
项目计划管理包括项目启动阶段、项目实施阶段、项目控制阶段和项目结束阶段。
项目计划管理的步骤包括：1. 分析项目需求在这一阶段，需要充分了解项目背景和需求，比如项目的目标、范围、时间、成本、质量等，分析出项目的风险和优势，并确定项目的关键成功因素和指标。
2. 制定项目计划制定项目计划是整个项目过程中最重要的环节。
在这一阶段，需要通过制定项目计划书、项目工作分解结构(WBS)、时间计划、成本计划、风险管理计划、质量管理计划等，对项目的各个环节进行详细的安排，包括需求分析、开发设计、实施验收、维护等。
3. 指定项目团队在指定项目团队的过程中，需要结合项目计划和团队成员的能力、技能等因素，将团队成员逐一分配到相应的职能和角色中，确保团队成员的专业素质和合理利用。
4. 实施项目计划在实施项目计划时，需要进行各项工作的具体实施，包括需求分析、开发设计、实施验收、维护等，需要注意每个环节的进展情况和质量控制。
5. 监督项目进展情况在监督项目进展情况时，需要与团队成员和项目负责人保持沟通，随时掌握项目的进展情况，并及时处理项目中出现的问题，确保项目顺利进行。
6. 跟踪项目完成情况在跟踪项目完成情况时，需要通过制定项目进展报告、监控项目时间和成本、管理团队风险等方式，对项目情况进行监控和跟踪，确保项目完成时间和预算得到控制。
7. 项目评估和总结在项目评估和总结时，需要对项目的整个过程进行评估和总结，从中挖掘出经验教训，为下一次项目的开展提供借鉴和借鉴。
通过项目计划管理，可以有效地整合项目资源，优化项目执行过程，控制项目预算和时间成本，并提高项目执行效率和质量。
因此，为了确保项目顺利进行，项目计划管理显得尤为重要。
第9章软件项目时间管理
9.1.3项目时间管理的内容 项目时间管理的内容
强化第一时间观念
做任何事情都需要占用时间，时间是最珍贵、最稀有的资源，因此， 做任何事情都需要占用时间，时间是最珍贵、最稀有的资源，因此，必须 强化在“第一时间”内完成任务的观念。 第一时间” 强化在“第一时间”内完成任务的观念。“第一时间”观念至少应包括三方面 的含义：一是严格遵守作息时间，在规定时间段内的“起始点”完成任务； 的含义：一是严格遵守作息时间，在规定时间段内的“起始点”完成任务；二 是充分地利用时间，不占用、不浪费任何一块时间；三是有效地利用时间， 是充分地利用时间，不占用、不浪费任何一块时间；三是有效地利用时间，提 高工作效率。时间观念是一个意识上的问题，是工作责任心的一个方面， 高工作效率。时间观念是一个意识上的问题，是工作责任心的一个方面，它不 像上班打卡那样的标准化、形式化，但拥有了它，却比打卡更管用， 像上班打卡那样的标准化、形式化，但拥有了它，却比打卡更管用，因为时间 观念对于员工来讲是内因、是根本，打卡只是外因、是手段。所以， 观念对于员工来讲是内因、是根本，打卡只是外因、是手段。所以，项目经理 应当利用各种可以利用的时机和场合， 应当利用各种可以利用的时机和场合，采取各种不同的手段和方法来强化项目 团队成员的“第一时间”观念，增强整个团队和每个人的责任感、紧迫感， 团队成员的“第一时间”观念，增强整个团队和每个人的责任感、紧迫感，在 第一时间完成任务的意识。 第一时间完成任务的意识。
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时间管理练习 你是如何着手的？ 你是如何着手的？
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时间管理练习 思考的问题： 思考的问题： 1、这些事情你都要做吗？ 、这些事情你都要做吗？ 2、哪些事情是重要和/必需的？ 、哪些事情是重要和 必需的 必需的？ 3、事情之间的时间关系？依赖程度？ 、事情之间的时间关系？依赖程度？ 4、用什么方法将时间计划表达出来？ 、用什么方法将时间计划表达出来？ 5、如何保障能够按照计划执行？ 、如何保障能够按照计划执行？
【项目管理知识】项目管理知识综合管理：第九章项目人力资源管理(一)
项目管理知识综合管理：第九章项目人力资源管理（一）第9章项目人力资源管理项目人力资源管理包括一些程序，要求充分发挥参与项目的人员的作用，包括所有与项目有关的人员--项目负责人、客户、为项目作出贡献的个人及其他在2.2部分阐述的人员。
图9-1提供了以下主要程序的总览表：这些程序互相之间有影响，并且同其他知识领域中的程序相互影响。
依据项目的需要，每道程序可能都包含一个或更多的个人或团队的努力。
虽然这里列出的程序如同界限分明的一个个独立要素，实际上它们可能以某些没有在此详述的方式相互重合或相互影响。
程序的相互影响在第三章《项目管理程序》中有详述。
实际操作过程中，对于处理人际关系有大量的书面文件资料规定，其中包括：领导沟通、协商及其他在2.4部分阐述的关键性整体管理技巧。
授权、激励士气、指导、忠告及其他与处理个人关系有关的主题。
团队建设、解决冲突及其他与处理团队关系有关的主题。
绩效评定、招聘、留用、劳工关系，健康与安全规则，及其他与管理人力资源功能有关的主题。
这里绝大多数的资料直接适用于领导和管理项目成员，而项目经理和项目管理小组应当对此十分熟悉。
他们还必须敏锐地认识到如何将这些知识在项目中加以运用。
例如：项目的暂时性特征意味着个人之间和组织之间的关系总体而言是既短又新的。
项目管理小组必须仔细选择适应这种短暂关系的管理技巧。
在项目生命周期中，项目相关人员的数量和特点经常会随着项目从一个阶段进入另一个阶段而有所改变，结果使得在一个阶段中非常有效的管理技巧到了另一个阶段会失去效果。
项目管理小组必须注意选用适合当前需求的管理技巧。
人力资源行政管理工作一般不是项目管理小组的直接责任。
但是，为了深化管理力度，小组必须对行政管理的必要性有足够的重视。
9.1组织规划组织规划包括确定、书面计划并分配项目任务，职责以及报告关系。
任务、职责和报告关系可以分配到个人或团队。
这些个人和团队可能是执行项目的组织的组成部分，也可能是项目组织外部的人员。
项目管理第三篇
10.4.1 10.4.2 10.4.3 10.4.4
项目质量管理原则 项目质量计划编制方法 质量检查表的选择 检查表的编制原则和主要内容
10.5 人力资源管理计划
10.5.1 10.5.2 10.5.3 10.5.4
项目人力资源管理的概念 项目人力资源管理的主要内容 项目人力资源管理计划过程
工作活动清单 项目工作的排序 项目工作的持续时间估计 横道图(甘特图)的编制 里程碑计划的编制
10.3 费用计划
10.3.1 10.3.2 10.3.3 10.3.4
项目资源说明书的主要内容 项目资源说明书的编制原则 项目资源说明书的编制方法
项目资源和费用信息的收集方法与途径
10.4 项目质量计划
活动A 活动B
活动C
七月
八月
九月
十月
十一月
10.2.5 里程碑计划的编制
里程碑计划编制步骤
1）从达到项目的最后一个里程碑，即项目的最终成 果开始反向进行。 2）里程碑设置。 3）里程碑复查。 4）分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，并加以 修改、完善。 5）编制里程碑计划。 里程碑图示例（见书P126）
风险定义 风险分类 风险的基本性质 项目风险管理的定义 风险管理计划 风险识别的方法 项目风险评估
10.8 采购计划
10.8.1 招投标的概念
10.8.2 招投标的工作程序 10.8.3 招投标的文件编写
10.9 项目综合计划
10.9.1 项目综合计划编制的原则
10.9.2 项目综合计划的编制方法 10.9.3 项目计划的综合协调
项目计划管理
项目计划管理项目计划管理是指对项目进行规划、组织、指挥、协调和控制的过程，以确保项目按时、按质、按量完成。
在当今竞争激烈的商业环境中，良好的项目计划管理至关重要，它可以帮助组织有效地利用资源，降低成本，提高效率，实现项目目标。
本文将介绍项目计划管理的重要性、关键步骤和常用工具，帮助您更好地理解和应用项目计划管理。
项目计划管理的重要性。
项目计划管理对于项目的成功至关重要。
它可以帮助项目团队明确项目目标，合理分配资源，制定可行的计划，并及时发现和解决问题。
良好的项目计划管理可以提高项目的执行效率，降低项目风险，确保项目按时交付，满足客户需求，提升组织的竞争力。
关键步骤。
项目计划管理包括以下关键步骤：1. 确定项目目标和范围，明确项目的目标和范围，明确项目的需求和交付物，确定项目的约束条件和假设。
2. 制定项目计划，制定详细的项目计划，包括项目的时间安排、资源分配、成本预算、风险管理等内容。
3. 实施项目计划，根据项目计划，组织团队成员进行工作，监督和控制项目的执行过程，确保项目按计划进行。
4. 监控和控制项目进度，定期跟踪项目进度，及时发现问题和风险，采取相应措施进行调整，确保项目按时完成。
5. 收尾项目，在项目完成后，进行总结和评估，总结项目经验，为下一阶段的项目提供经验借鉴。
常用工具。
在项目计划管理过程中，常用的工具包括：1. 甘特图，用于展示项目的时间安排和进度，帮助团队成员了解项目的时间节点和工作安排。
2. 工作分解结构（WBS），用于将项目分解成可管理的工作包，帮助团队成员理解项目的范围和任务分工。
3. 里程碑表，用于标识项目的重要节点和关键事件，帮助团队成员关注项目的关键进展。
4. 风险管理计划，用于识别、评估和应对项目风险，帮助降低项目风险，确保项目顺利进行。
总结。
项目计划管理是项目管理中至关重要的一环，它可以帮助组织有效地利用资源，降低成本，提高效率，实现项目目标。
良好的项目计划管理可以提高项目的执行效率，降低项目风险，确保项目按时交付，满足客户需求，提升组织的竞争力。
项目计划管理制度
项目计划管理制度项目计划管理是指在项目实施过程中，为确保项目按时、按质、按量完成，对项目的目标、范围、进度、资源、成本等进行科学、有序的规划和管理的活动。
项目计划管理制度是指为规范项目计划管理工作，确保项目计划的合理性和有效性，制定的一系列制度和规范。
一、项目计划编制及调整流程项目计划编制及调整流程是项目计划管理的核心内容，它包括以下几个环节：1. 项目范围确定：明确项目的目标、具体工作内容、交付物和要求，明确项目的边界和可交付的成果。
2. 项目时间估算：根据项目范围确定的工作内容，对项目各项工作进行详细的时间估算，包括起止时间、里程碑节点和关键路径等。
3. 项目资源调配：根据项目计划和时间估算，确定项目所需的各类资源，包括人员、设备、资金等，合理调配项目资源。
4. 项目成本预算：根据项目计划和资源调配，对项目成本进行详细预算，包括人力成本、物料成本、设备成本等。
5. 项目风险评估：对项目进行风险评估，制定相应的风险应对策略，并在项目计划中予以考虑和体现。
6. 项目计划编制：根据以上环节确定的各项信息，制定项目计划，包括项目目标、范围、进度、资源调配、成本预算等内容。
7. 项目计划调整：在项目实施过程中，根据实际情况对项目计划进行调整，包括进度延迟、资源变动、成本控制等。
二、项目计划编制及调整的原则项目计划编制及调整应遵循以下原则，以确保项目计划的合理性和有效性：1. 目标导向原则：项目计划必须根据项目目标和交付物要求来确定，确保项目计划的目标明确、具体可行。
2. 任务分解原则：将项目范围和工作内容分解为具体可操作的任务，确保项目计划的可实施性和可管理性。
3. 里程碑管理原则：在项目计划中设立关键节点和里程碑，用于监控项目进度和评估项目绩效。
4. 风险管理原则：在项目计划中充分考虑项目风险，制定相应的风险应对策略，并在计划执行过程中及时调整。
5. 资源优化原则：在项目计划中优化资源调配，确保项目实施过程中资源的合理利用和有效管理。
项目组织与规划管理制度
项目组织与规划管理制度项目组织与规划管理制度是指为了保证项目能够顺利进行，达到预期目标，规范项目组织和管理的一套制度体系。
这个制度涉及到项目的各个方面，包括项目组织机构、职责分工、资源调配、任务分配、项目计划和进度管理等。
下面将从这些方面对项目组织与规划管理制度进行详细论述。
一、项目组织机构在项目组织与规划管理制度中，项目组织机构是非常重要的一部分。
它决定了项目中各个成员的职责和权限，以及各个职能部门与项目组之间的协作关系。
一个良好的项目组织机构能够有效地提高工作效率和项目执行质量。
在制定项目组织机构时，需要明确项目经理的角色和责任，并确定各个职能部门和项目组成员之间的协作关系。
二、职责分工职责分工是项目组织与规划管理制度中的重要环节。
通过合理的职责分工，可以明确每个成员的工作职责，避免重复劳动和责任模糊。
同时，职责分工还能够提高项目组员的责任心和工作积极性。
在制定职责分工时，需要考虑到项目的实际情况和人员的专业性，合理安排每个成员的工作内容并确保各项任务的高效完成。
三、资源调配资源调配是项目组织与规划管理制度中一个关键的环节。
项目所需的资源包括人力资源、物资资源以及财务资源等。
通过合理的资源调配，可以确保项目在资源有限的情况下能够顺利进行，并最大限度地发挥资源的效能。
在资源调配过程中，需要根据项目的需求和资源的可行性进行科学分配，在确保项目进度的前提下，统筹协调各项资源的利用。
四、任务分配任务分配是项目组织与规划管理制度中的一个重要环节。
在项目进行过程中，任务分配合理与否直接影响到项目的进度和质量。
通过明确每个成员的任务责任，可以提高项目执行效率和工作协作能力。
在任务分配时，需要考虑每个成员的专业性和能力，将任务分解为细小的部分，每个成员负责自己的任务，并确保各个任务之间的协调衔接。
五、项目计划与进度管理项目计划与进度管理是项目组织与规划管理制度中一个非常重要的环节。
通过制定详细的项目计划，并进行进度的有效管理，可以确保项目按时、按质量完成。
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• 在非关键工序上尽量挖掘潜力
• 尽量采用平行作业和交叉作业
• 注意关键路线的变化
时间—费用优化
• 在使工期尽可能短的同时，也使费用尽 可能少。
有关费用的一些概念 • 直接费用：指人工、材料、燃料等直接用来完 成工程任务的费用。随工期的缩短而增加。 • 间接费用：指管理人员的工资、办公、采购等 并非直接用于完成工程任务的费用。随工期的 增加而增加。
活动
作业时间
紧前活动
正常完成进度的时 赶进度一天所 间费用（百元） 需费用（百元）
A B C D E F G
4 8 6 3 5 7 4 B A A A BD
20 30 15 5 18 40 10
5 4 3 2 4 7 3
H
3
合计
EFG
15
153
6
工程的间接费用
5（百元/天）
• 要求： （1）按正常情况绘制网络图，求出工期 和关键线路 （2）求出该工程的最低成本工期
t min ,
min t (i, j ) t (i, j ) ( i , j )I min S (i, j ) S (i, j ) 0
在压缩工序上压缩时间t以后，绘制新的网络图， 继续重复上述步骤，直到发生 (q p) 0 时为 止。
H
分析准备调查报 告
G
4
9.3网络时间参数的计算
• (1)事件最早可能发生时间（ET（j））
ET(1)=0
ET(j)=max{ ET(i)+t(i,j) }
• (2)事件最迟必须发生时间（LT（i））
LT(n)=ET（n）
LT(i) = min{LT(j) – t（i,j）}
（3）作业最早开始时间ES（ i，j）：指 一项作业最早可能开始进行的时刻。 ES（ i，j）= ET（i） 即等于箭尾结点的最早开始时间
/ 180
n
o
10
25
8
18
2000
1500
120
60
p
q r 合计
15
20 40
15
20 15 12800
3000
500 2000 / 200
/
/ 150
间接费用
循环1 第一步建立网络图，确定各工序总时差 工序 总时差S（i，j） 工序 总时差S（i，j）
l m n o 25 25 25 20 p q r 20 0 0
ES i
(i , j)
EF
j
（6）作业最迟结束时间LF（ i，j）： 一项作业为保证紧后作业按时开工，最 迟必须结束的时刻。 LF（ i，j）=LT（ j ） 即等于其箭头节点最迟开始时间。 LS
LF
(i , j)
i
j
LT
• （7）总时差S（i,j） 总时差是在不影响工程周期，即不影响紧后作 业的最迟开始时间的前提下，作业可以推迟开 始或结束的一段时间 S（i,j） = LS(i,j) – ES(i,j) = LF(i,j) – EF(i,j) = LT(j)-ET(i)- t（i,j） • （8）单时差SF（i,j ） 不影响紧后作业的最早开始时间的前提下，作 业可以推迟开始或结束的一段时间. SF（i,j ） = ET(j) – ET(i) – t（i,j）
•赶工期问题中最低成本工期的确定
• 首先确定以下参数：
(1) q（i，j）—工序（i，j）的费用率
(2) t（i，j）—工序（i，j）的工序时间
可缩短下限，即赶进度工序时间 (3) p—单位时间的间接费用
•确定最低成本工期的步骤
（1）绘制网络图，计算工序总时差S（i，j），确定TE 与关键路线，计算相应工程费用 （2）在各条关键路线上所有可压缩的工序中，各确定一 个本线路上费用率最低的工序作为压缩工序，这些压 缩工序之集合用I表示。 （3）计算压缩这些工序上费用率之和 q(i, j) q
( i , j )I
若(q
p) 0 则表示压缩工期将引起工程费用上升，若
(q p) 0 表示可以压缩工期使总费用下降
• （4）确定压缩时间t，t的选择可由t（i，j） 与S（i，j）决定，即t取压缩工序上[t(i,j)t(i,j)]与一切非零总时差之中最小者，可用下 列式子表示：
下图表示由l、m、n、o、p、q、r七道工序组成的网 络图及有关时间参数，工程有关费用由表给出。正 常工期TE=60天，试确定赶工期问题中最低成本工 期。
返回
工序
正常工序 赶进度工序时 正常完工进度 各工序费用 时间（天） 间（天） 直接费用（元） 率（元/天）
l m
10 15
10 12
800 3000
方案1： 工期为60天（正常工期）的费用：
S1=12800+200x60=24800（元）
第二步：关键路线上只能缩短r工序，则r工序为 压缩工序 第三步：r工序费用率为150， (q r p) 50 0
第四步：确定压缩时间t。显然有 25, 20, t 20 在r工序上压缩时间20天，得新工序时间
网络图
双代号(箭型网络图 )：箭线表示作业， 头尾的圆圈表示结点
单代号：结点表示作业，箭线表示作业之 间的关系
网络图的组成
• 实箭线：表示一道具体的工序。箭头表示工序
进行方向，箭尾表示工序开始，箭头表示工序
结束
• 虚箭线：表示一道虚工序。不是实际中的具体
工序，仅用于表示工序与工序之间的关联关系，
网络图绘制规则
• （1）网络图中不能出现回路 • （2）两个节点之间只允许有 一条箭线相连。 • （3）箭头事件的编号必须大于 箭尾事件的编号 • （4）一个完整的图必须有也只 能有一个起始节点和一个终止节点
估计活动所需时间
• 单一时间估计法：对各种活动的时间，仅确定一个时 间值。估计时，以完成活动所需最大作业时间值为准。 • 三点时间估计法：对活动时间预估三个时间值，然后 求出可能完成的平均时间。 最乐观时间a 最可能时间m 最悲观时间b • 则 a 4m b t 6
用网络分析的方法编制的计划称为网络计划。 • 关键路线法（CPM）：假定每一活动的时间是
确定的，除了活动时间还考虑活动费用及费用
和时间的均衡。采用节点型网络图
• 计划评审技术（PERT）：活动时间基于概率
估计。较少考虑费用问题，采用箭线型网络图
网络图 • 由若干个圆圈和箭线组成的网状图，它 能表示一项工程或一项生产任务中各个 工作环节或各道工序的先后关系和所需 时间。 包括双代号和单代号两种形式。
网络图的绘制
作业代号 A B C D E F G H 平均作业时间 1 5 4 2 5 4 3 4 紧前作业 B A A B,C F,D
I
3
G
2
A(1)
1
F(4)
3
E(5)
5
B(5) C(4)
D(2) G(3)
H(4) I（3）
7
4
6
练习
工序代号 A B C D E F G 工序 系统提出和研究 问题 研究选点问题 准备调研方案 收集资料工作安 排 挑选、实地训练 工作人员 准备收集资料用 表格 实地调查 紧前工序 无 A A B B C C D E F 工序时间 4 7 10 8 12 7 5
• 循环2
• 第一步：建立网络图，确定各工序总时差，有 两条关键路线，完工期为40天。
工序 总时差S（i，j） 工序 总时差S（i，j）
l m n o 5 5 5 0 p q r 0 0 0
• 方案2： • 工期为40天时的工程费用为 • S2=12800+150x20+200x40=23800元
• －总时差和单时差的区别在于： • 单时差是总时差的一部分，单时差只能在本作业中 利用，不能让给后续的作业，而总时差可以让给后续 的作业使用。单时差不影响紧后工作的最早开工，因 此应尽量利用。
• •
－ 关键作业和关键路线 总时差为零的作业为关键作业，由关键作业构成的 路线为关键路线。
确定关键路线 • • • • • 第一步：按规则绘制网络图 第二步：计算各时间参数 （1）从左至右逐步计算事项最早时间 （2）从右到左逐步计算事项最迟时间 （3）计算各作业最早开工时间和最迟必须开 工时间 • （4）计算各作业的总时差和单时差 总时差为零的工序为关键工序
有经验可借鉴、管理十分复杂
基本概念
• 项目管理：对项目进行计划、组织和控制。 • 项目管理目标：
质量：全方位、全过程、全体人员
费用：直接费用、间接费用 注意控制项目的寿命周期费用：研制费、建设费和运行 （使用）费 进度：
基本概念
• 项目管理的内容：
立项阶段 建设阶段 运行阶段
9.2 网络计划方法
• 第二步：在关键路线（7） （12） (14)上选 择o工序（7,12）作为压缩工序；在（7） （10） （14）上选择r工序（10,14）作为压缩 工序 • 第三步，压缩工序费用率总和为
q [q(7,12) q(10,14)] 210
此时，（q-p）＞0，所以不能再压缩工期，任何 压缩都将引起总费用上升。最低成本工期为40天， 相应费用为23800元。
ES i
(i , j)
j
（4）作业最迟开始时间LS（ i，j）：指 一项作业最迟必须开始的时间。
LS（ i，j）= LF（ i，j）- tij= LT（ j ）- tij
i LS
(i , j)
j
LT
（5） 作业最早结束时间EF（ i，j）：指一项
作业最早能够结束的时刻。 EF（ i，j）= ES（ i，j）+ tij = ET（i）+tij
• 工序费用率：指一道工序缩短单位时间所需增 加的费用 • 费用率=