危机意识管理强势管讲义理讲义
企业危机意识管理大纲
企业危机意识管理大纲文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）企业危机意识管理时间：6H讲师：李泽尧，简介见后面附件目的：1/提升危机意识2/提升自主管理意识和能力3/传递团队危机意识管理观念和手段4/提升管理者执行力第1单元管理从危机意识开始——激发自动自发——危机意识管理的概念与方法第2单元有效管理之道——达成目标是硬道理——危机意识管理的现实手段第3单元能动的管理者——问题意识与管理目标的发现——危机意识者的工作和思维习惯第4单元能干的管理者——有效目标分解——目标分解与危机意识的分解第5单元主导型管理者——掌控局面的策略——从意识到行动第1单元管理从危机意识开始——激发自动自发——危机意识管理的概念与方法什么是危机意识管理134引子：案例与理解134如何让30人变成36人134什么是危机意识——没有危机感何来成就感135案例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗有人换吗135奖金不会让人心动，扣款才会让人心痛136底薪和浮动工资构成上的两种立场 136什么样的工资结构可以让人“关心" 136讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”137什么叫关心138如何用钱可以让人的心最能“闻风而动" 138例子：心疼才会关心139管理者要学会有心139关心的台阶139人性化管理140故事：该死的肚子140故事：爱哭的孩子140危机意识管理的目的141自我危机意识 141放下武器：事本位141企业文化的一部分141拿钱买竞争——竞争不是浪费141危机意识的功用142如何进行危机意识管理142杰克?韦尔奇：勇于处理绩效差的人142勇于处理绩效差的人142中国海尔的“三工转换”143求生企业工作环境——需要“强势管理”143用10%的投入赚取50%的回报143分类淘汰法（孤立少数）144绩效考核末位淘汰法——你的分布点在哪里144危机意识管理真的可行吗 145香港HT家私的顾问组145任正非：持续不断的危机意识145选择与权力145危机意识管理有关的分歧145单元思考题145第2单元有效管理之道——达成目标是硬道理——危机意识管理的现实手段企业的刀尖：效益是硬道理38生活的道理——什么是刀尖38做事的道理——区别目的与手段38企业的刀尖——企业的终极目标是利润39员工的刀尖——业绩是硬道理39管理的刀尖：达成目标是硬道理40管理是什么40管理是“通过他人完成任务”40管理的刀尖——区分目标与手段41目标及目标的干扰因素42如何达成目标42解决要与不要的问题42绩效==愿力X能力 43把目标变成是他自己的——管理可以不谈人44管人还是管事——如果目标真正是他自己的45什么情况下管理可以不谈人45管理=自理+代理46自理是源头：无处不在的韦尔奇46从自理到代理：经理的角色46自理靠心力，代理靠法制46管理=自理+代理47固定工资与浮动工资：y=k×+b 48工资结构与愿力49Y=kx＋b之b=0渐变模式49管人的刀尖：利益挂钩——为什么要做绩效管理50目标和业绩是刀尖50有求的人才好管50如果你家后院挖出一座金山银山如何51管理中的心—钱—事51案例：如何让员工有持续的工作热情答案是：52管理不可以不谈钱52对称式管理与非对称式管理52开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳53绩效考核是管理者手中的缰绳54开会为什么吵架54缰绳的作用——游戏规则为什么建立不起来55人的问题解决了，所有的问题也就解决了55没有关心就不可能有用心57现代企业激励机制模型58现代企业激励机制模型说明表58企业规模与绩效考核方案选择59广义绩效考核 59管理的虚与实——有效管理是优秀企业文化的坚实基础60尖刀理论：有效管理之执行力模型 60管理者的刀尖：目标大于一切61达成目标是硬道理61宰相肚里能撑船——有了对目标的执着就能包容一切61不达目的不罢休62结果导向62“站在结果的高度"——结果导向的魔力 63德鲁克：“有效管理者的思想习惯”63企业动力学理论63“发动机”与“被驱动”63企业动力学理论应用：“因人设事”还是“因事设人” 64为何要谈成战略性人力资源65目标驱动66目标驱动——“目标”与“任务”之别66管理者目标发现与确认66有目标才有仗打66目标与绩效67企业管理上下限67对上负责的管理者68日常运作之外要有管理目标68超目标管理——杰克?韦尔奇的“延伸目标” 69第3单元能动的管理者——问题意识与管理目标的发现——危机意识者的工作和思维习惯问题意识77管理者与“问题意识”77老板、总经理们必须时时思考的管理问题是什幺77“维持”和“改善”78改善与管理78创新与“改善”79维持 79标准化——学习型组织与组织学习的成果79现场与管理80主管们可以改变企业的风气80赚钱的人与不赚钱的人81现场才是赚钱的地方——通过现场才能赚钱81改善——打造发现问题的火眼金睛81科学管理81成本意识83消除浪费（Muda）83炼就火眼金睛——案例一：84炼就火眼金睛——案例二：84分析与启示84案例：华强的那个冲压车间84流程再造85企业流程再造经典案例86“改善”的成本效益案例87改善观念87过程与结果：预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。
《有效管理十八项技能》
“你可以不必踏遍每一条河流，但你却 不可以没有见过大海”
——摘自专著《有效管理十八项技能》
泽 尧 顾 问
1
《有效管理十八项技能》
泽 尧 顾 问
2
内容提要
单元1：用人
1危机意识管理 2制度与稽核管理 3目标与绩效管理 4文化与愿景管理
单元2：做事
7主导 8个案突破 9一竿子插到底 10精确思考 11第二系统 12现实的手段
8
9
新品比例
３。制度理想化：原因——问题发生后人们严阵以待 泽 尧 顾 问 制度别理想化：“打不赢就别打！”
21
假设不成立——知道了就会那么去做？
铁道部那个工厂
Ａ＋Ｂ＝０ 制度好坏 ★ 制度决策人利 益 Χ
Χ
泽 尧 顾 问 ０ Ａ
★
Ｂ
案例：Ａ＋Ｂ＝1000＋^ Ａ＋Ｂ＝2000
22
假设错误——知道了就会那么去做？ 假设不成立——制度失败的原因
32
愿做事与能做事
愿否 能否
要否做
必 要 性
泽 尧 顾 问
如何做 能否做
可 能 性
33
愿做事与能做事
1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事 2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对 部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会 就滔滔不绝——不厌其烦地给手下“上课”：这个 应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下 的耳孔里早已长上了老茧。 泽 尧 顾 问
前 工 序 及 相 关 人
后工序及 相关人
时 间 百 分 比
频率 （日、 周、 月）
泽 尧 顾 问
45
案例：执行副总
项 次
1 2 3
责任目标项目
危机管理培训讲义
危机管理培训讲义危机管理培训讲义第一部分：危机管理概述一、什么是危机管理？危机管理是指在企业或组织面临危机时，通过科学、及时、有效的方法和策略，减少危机对企业或组织造成的损失，保护企业或组织的利益，并为危机后的恢复和发展提供支持。
二、为什么需要危机管理？1. 危机是常态：在现代社会，企业或组织面临各种各样的危机风险，如突发事件、公众关注问题、公司内部问题等。
良好的危机管理可以帮助企业或组织迅速应对危机并降低损失。
2. 管理预防胜于应对：通过危机管理的策略和方法，可以提前预测危机，并制定相应的预防措施。
这样，可以减少危机的发生频率和严重程度。
三、危机管理的原则1. 预防为主：在危机发生前，通过风险评估和预警机制，制定合理有效的预防措施，以减少危机发生的可能性。
2. 及时处置：危机一旦发生，必须迅速做出反应，制定应对策略，并采取措施进行应对。
及时的危机处置可以减少事态的扩大和危机的影响。
3. 统一指挥：在危机管理过程中，必须有一个指挥中心领导全局，并协调各部门的行动，以确保危机管理工作的高效运行。
4. 全员参与：危机管理不是某个部门的事情，而是全员共同参与的过程。
每个员工都应理解危机管理的重要性，并主动参与危机管理工作。
5. 吸取教训：每次危机发生后，都应对危机管理的过程和结果进行评估和反思，吸取教训，并不断优化危机管理的策略和方法。
第二部分：危机管理的步骤和方法一、危机预警和风险评估1. 建立预警机制：明确各种危机的预警指标，并建立相关的预警机制，以便及早发现危机信号。
2. 进行风险评估：针对可能发生的危机，进行风险评估，确定潜在危机的可能性和影响程度，以便制定相应的预防措施。
二、危机管理策略制定1. 设定目标：明确危机管理的目标，如保护员工安全、维护公司声誉等。
2. 制定策略：根据不同的危机类型和特点，制定相应的危机管理策略，如危机公关策略、危机应急响应策略等。
3. 制定预案：针对可能发生的危机，制定详细的应对预案，明确责任分工和具体操作步骤。
(完整)公共危机管理
第一章概述一、危机定义有三个要点：1、受到危机影响的既可能是个人，也可能是群体或者组织，例如家庭、企业、单位、行业，甚至是一个地区乃至一个国家2、危机严重威胁到正常的身存与发展，而不是造成一般的负面影响3、危机通常是与突发事件向联系二、公共危机的分类：一）、危机产生的诱因1、外生型危机：指由于外部环境变化给组织带来的危机。
2、内生型危机：由于组织内部管理不善引发的危机。
3、内外双生型危机：不少情况下，危机是由于外部环境和组织内部管理不善交互作用的结果。
二）、危机的层次:全球危机、国际危机、国家危机、地区危机、组织危机、个人危机。
三）、危机发生的领域：政治性危机、社会性危机、宏观经济性危机、生产性危机、自然性危机政治性危机有：战争、革命、政变、政治骚乱、武装冲突等.社会性危机有：社会动荡、恐怖活动、示威游行、罢工、社会骚乱等.宏观经济性危机有:通货膨胀、通货紧缩、失业率高、经济危机、股市大幅震荡等。
生产技术性危机有：生产安全事故、产品安全事故等自然性危机有：地震、水灾、传染病、台风等.四）、按危机造成的不同后果：1、有形损失危机：直接造成人员财产损失，该损失明显能够评估,损失难以挽回、只能采取补救措施2、无形损失危机:严重影响组织形象,如不采取有效措施，组织形象会越来越差三、公共危机的特性1、突发性：危机发生前很少有人会意识到会发生危机,例如9.11恐怖袭击.2、威胁性3、不确定性4、紧迫性：在危机过程中，决策者、危机管理者只能在有限的时间里做出决策，会给他们心里造成很大压力。
5、破坏性6、无序性7、潜伏的隐蔽性:如果能够及时发现并有效的化解风险,就易于将危机消除在萌芽之中。
8、传播的公开性：现代社会，大众传媒业的发展和其对危机舆论的关注程度,信息传播渠道的多样化、速度的高速化、范围的全球化，使危机迅速公开化，并成为公众关注的热点。
9、扩散性四、公共危机产生的因素一）、社会因素:一致与冲突，都是社会存在的基本动力，稳定与变迁是社会存在的两种基本形态.社会系统往往为人们提供排泄敌对情绪和进攻情绪的制度，即安全阀制度.安全阀制度可以发泄敌对情绪，转移目标，但不能解决问题，只能缓和矛盾.安全阀制度不完善的社会都是僵化的社会结构.二）、自然与环境因素:三）、国际因素：例如有次贷危机引发的金融海啸四）、政治因素:人们渴望能够参与、表达和共同建设社会，这一时期就相应地要求现政府能够具备一定的政治能力。
强势管理及危机意识管理讲义(160页)
知识来源：李泽尧主编PMTP丛书《执行力》《领导力》《商战力》
28
情理法还是法理情
泼妇、昏君
情 理 法
职业经理
知识来源：李泽尧主编PMTP丛书《执行力》《领导力》《商战力》
29
®
B-为什么要导入强势管理？
案例：什么叫服从？
“老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？”
“对的就服从，不对的就不服从”吗？
——企业伦理何在 ——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》
——解决问题第一重要，此时此刻，特定的环境， 它就是上计啊！ ——在良性沟通达不成目标的时候，你不妨“赤 膊上阵”——此时此刻，骂就是“上计”了！
知识来源：李泽尧主编PMTP丛书《执行力》《领导力》《商战力》
37
三十六计， 走为上； 十八项技能， “骂”为上
强 势 管 理
人 性 化 管 理
革 命 的 两 手
——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》
知识来源：李泽尧主编PMTP丛书《执行力》《领导力》《商战力》
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非管理手段 ——“三十六计，走为上；十八项技能，骂为上”
兵书里 “第三十六计，走为上”是说：打不赢就 跑啊——此时此刻，跑就是“上计”！
——总以为是幽默，是玩笑。
——等我读到《三十六计》经典读本时，竟然发 现原文就是如此！
知识来源：李泽尧主编PMTP丛书《执行力》《领导力》《商战力》
4
内容提要
第1单元 危机意识管理
危机意识管理 什么叫关心？ 企业如何防止人才沉淀 分类淘汰法 竞争不是浪费 案例：著名公司的经典做法
第2单元 强势管理
服从性——服从的含义 影响服从的因素 服从的参照系 操纵与被操纵 从聪明走向精明 案例：学会骂下去！
危机管理培训课程讲义蒋东青
危机的类型
5．按复杂程度分类
• 根据危机事件形成的冲击的复杂程度，可以分为单一型的 危机事件和复合型的危机事件。前者指某一危机事件的影 响局限于事件本身，没有引起继发性的危机事件；复合型 的危机事件指由于其涟漪效应又引发了新的危机事件。
6．按发生顺序分类
• 按照危机事件的发生顺序，可将其分为原发性危机事件和 继发性危机事件。前者是指最初发生的危机事件，后者是 由最初的危机事件诱发出来的新的危机事件，原发性危机 事件与继发性危机事件之间存在着因果关系。
危机管理培训课程讲义蒋东青
危机的涵义
• 韦氏大字典之定义(Webster’s definition)认 为：“危机是事件转机与恶化间的转折 点”(turning point of better or worse)。
• 面对日益增多的危机事件，如何在“危 难”、“危险”中寻找“生机”、“转 机”，这是危机管理与危机传播所要解决 的问题。
危机管理培训课程讲义蒋东青
危机的分类
9．按事件所涉及人群的倾向分类
• 按照危机事件所涉及的人群的态度和倾向是否一致，可以 将危机事件划分为利益一致型危机事件和利益冲突型危机 事件，也可以称为冲突型与非冲突型危机事件。
• 利益一致型危机事件是指危机事件所涉及的所有人的利益 基本上是一致的，不存在强烈的冲突，所有人都会为应对 危机事件的不良影响而共同努力。
危机的涵义
• 荷兰莱登大学危机研究专家乌里尔-罗森 塔尔（Rosenthal）认为： 危机就是对一个社会系统的基本价 值和行为准则架构产生严重威胁，并且 在时间压力和不确定性极高的情况下， 必须对其做出关键决策的事件。
快速决策、风险决策
危机管理培训课程讲义蒋东青
六个意识 六个法则
磨刀不误砍柴工
尽管人员编制很紧，工作和学习矛盾很突出， 但应尽量想办法，帮助老师处理好二者关系， 使他们工作学习两不误，对成绩优异的还给 应予奖励。各种短期培训班只要对教师素质 提高有利，都应积极派教师参加。磨刀不误 砍柴工，支出的学费是智力投资，这种付出， 迟早会获得丰硕的成果。
第五，以评比促发展
首先，园长是幼儿的老师。老师的责任—— “师也者，教之以事而喻诸德也”，在幼儿 园里要对孩子进行善良教育。
其次，园长是老师的老师，培育教师是园长 最重要的责任。管理实际上是一种育人的 过程，而不是治人的过程。
狠抓教职工三种素质
1.思想政治素质 2.业务素质 3.心理素质。
1.良好的思想政治素质是做好 幼教工作的前提。
良好的业务素质是完成教学工作 的重要保证。
业务素质包含知识素养和教育教学能力两 方面。教育教学能力是教师业务素质的重 要体现，它包含的内容很多，园长需花大 量的时间和精力来抓这方面的提高工作。 平时要经常深入教学第一线，了解掌握每 个教师的教学情况，对教育教学各个环节 都要有一定的标准要求。
如要求教师必须认真备课，分析吃透教材， 把握重点难点，精心制作教具，优质高效地 上好每一节课；要求教师科学组织幼儿一日 活动，并通过活动对幼儿实施体智德美全面 发展教育，促使其身心健康发展等。要做到 这一切，光靠园长一人抓不行，要成立专门 业务领导小组，健全管理制度，开展教科研 活动，定期听课、评课、交流、指导。
幼儿教师只有真正知道了工作的意义， 才能自觉自愿地把保教工作当成事业。
案例：路是走出来的
某园是厂办幼儿园，一九九七年，工厂将 该园作为第一批剥离对象剥离了出来，当 时幼儿园自身条件还很差，同时由于工厂 经济滑坡，职工收入低，原来收费属于福 利性质，现在幼儿园既要自己负担正常的 开支，又要支付大家的工资，靠原有的托 费收入维持早已是杯水车薪，需要提高托 费收入，幼儿家长一时难以接受。一时间 幼儿园举步艰难，陷入了困境。
企业危机管理及危机沟通管理知识
危机管理是企业为应对各种危机情境所进⾏的规划决策、动态调整、化解处理及员⼯培训等活动过程，其⽬的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。
通常可将危机管理分为两⼤部分：危机爆发前的预计，预防管理和危机爆发后的应急善后管理。
下⾯是yjbys店铺为⼤家带来的关于企业危机管理及危机沟通管理的知识，欢迎阅读。
什么是危机管理? 在西⽅国家的教科书中，通常把危机管理(Crisis Management)称之为危机沟通管理(Crisis Communication Management)，原因在于，加强信息的披露与公众的沟通，争取公众的谅解与⽀持是危机管理的基本对策。
危机管理是企业为应对各种危机情境所进⾏的规划决策、动态调整、化解处理及员⼯培训等活动过程，其⽬的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。
通常可将危机管理分为两⼤部分：危机爆发前的预计，预防管理和危机爆发后的应急善后管理。
危机管理是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降⾄最低点⽽事先建⽴的防范、处理体系和对应的措施。
对⼀个企业⽽⾔，可以称之为企业危机的事项是指当企业⾯临与社会⼤众或顾客有密切关系且后果严重的重⼤事故，⽽为了应付危机的出现在企业内预先建⽴防范和处理这些重⼤事故的体制和措施，则称为企业的危机管理。
根据美国《危机管理》⼀书的作者菲克普曾对《财富》杂志排名前500强的⼤企业董事长和CEO所作的专项调查表明，80%的被调查者认为，现代企业⾯对危机，就如同⼈们必然⾯对死亡⼀样，已成为不可避免的事情。
其中有14%的⼈承认，曾经受到严重危机的挑战 普林斯顿⼤学的诺曼·R·奥古斯丁教授认为，每⼀次危机本⾝既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种⼦。
发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。
⽽习惯于错误地估计形势，并使事态进⼀步恶化，则是不良的危机管理的典型。
简⾔之，如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。
危机管理
危机管理危机管理(Crisis Management)[编辑]什么是危机管理?在西方国家的教科书中，通常把危机管理(Crisis Management)称之为危机沟通管理(Crisis Communication Management)，原因在于，加强信息的披露与公众的沟通，争取公众的谅解与支持是危机管理的基本对策。
危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。
通常可将危机管理分为两大部分：危机爆发前的预计，预防管理和危机爆发后的应急善后管理。
危机管理是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。
对一个企业而言，可以称之为企业危机的事项是指当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，而为了应付危机的出现在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施，则称为企业的危机管理。
根据美国《危机管理》一书的作者菲克普曾对《财富》杂志排名前500强的大企业董事长和CEO所作的专项调查表明，80％的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。
其中有14％的人承认，曾经受到严重危机的挑战。
普林斯顿大学的诺曼·R·奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。
发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。
而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。
简言之，如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。
[编辑]企业危机管理的内涵危机管理是指企业通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，总结危机发生、发展的规律，对危机处理科学化、系统化的一种新型管理体系。
危机管理的要素有：1、危机监测。
企业危机意识管理大纲
企业危机意识管理大纲集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-企业危机意识管理时间：6H讲师：李泽尧，简介见后面附件目的：1/提升危机意识2/提升自主管理意识和能力3/传递团队危机意识管理观念和手段4/提升管理者执行力第1单元管理从危机意识开始——激发自动自发——危机意识管理的概念与方法第2单元有效管理之道——达成目标是硬道理——危机意识管理的现实手段第3单元能动的管理者——问题意识与管理目标的发现——危机意识者的工作和思维习惯第4单元能干的管理者——有效目标分解——目标分解与危机意识的分解第5单元主导型管理者——掌控局面的策略——从意识到行动第1单元管理从危机意识开始——激发自动自发——危机意识管理的概念与方法什么是危机意识管理134引子：案例与理解 134如何让30人变成36人134什么是危机意识——没有危机感何来成就感 135案例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗135奖金不会让人心动，扣款才会让人心痛136底薪和浮动工资构成上的两种立场136什么样的工资结构可以让人“关心" 136讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？137什么叫关心？138如何用钱可以让人的心最能“闻风而动" 138例子：心疼才会关心139管理者要学会有心 139关心的台阶139人性化管理140故事：该死的肚子 140故事：爱哭的孩子 140危机意识管理的目的141自我危机意识141放下武器：事本位 141企业文化的一部分 141拿钱买竞争——竞争不是浪费141危机意识的功用142如何进行危机意识管理142杰克?韦尔奇：勇于处理绩效差的人142勇于处理绩效差的人142中国海尔的“三工转换”143求生企业工作环境——需要“强势管理”143用10%的投入赚取50%的回报143分类淘汰法（孤立少数）144绩效考核末位淘汰法——你的分布点在哪里 144危机意识管理真的可行吗145香港HT家私的顾问组145任正非：持续不断的危机意识145选择与权力145危机意识管理有关的分歧145单元思考题145第2单元有效管理之道——达成目标是硬道理——危机意识管理的现实手段企业的刀尖：效益是硬道理38生活的道理——什么是刀尖38做事的道理——区别目的与手段38企业的刀尖——企业的终极目标是利润39员工的刀尖——业绩是硬道理39管理的刀尖：达成目标是硬道理40管理是什么40管理是“通过他人完成任务”40管理的刀尖——区分目标与手段41目标及目标的干扰因素42如何达成目标42解决要与不要的问题42绩效==愿力X能力 43把目标变成是他自己的——管理可以不谈人 44管人还是管事——如果目标真正是他自己的 45什么情况下管理可以不谈人45管理=自理+代理46自理是源头：无处不在的韦尔奇46从自理到代理：经理的角色46自理靠心力，代理靠法制46管理=自理+代理47固定工资与浮动工资：y=k×+b 48工资结构与愿力49Y=kx＋b之b=0渐变模式 49管人的刀尖：利益挂钩——为什么要做绩效管理50目标和业绩是刀尖 50有求的人才好管50如果你家后院挖出一座金山银山如何？51管理中的心—钱—事51案例：如何让员工有持续的工作热情？答案是：52管理不可以不谈钱 52对称式管理与非对称式管理52开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳53绩效考核是管理者手中的缰绳54开会为什么吵架54缰绳的作用——游戏规则为什么建立不起来 55人的问题解决了，所有的问题也就解决了55没有关心就不可能有用心57现代企业激励机制模型58现代企业激励机制模型说明表58企业规模与绩效考核方案选择59广义绩效考核59管理的虚与实——有效管理是优秀企业文化的坚实基础60尖刀理论：有效管理之执行力模型60管理者的刀尖：目标大于一切61达成目标是硬道理 61宰相肚里能撑船——有了对目标的执着就能包容一切61不达目的不罢休62结果导向62“站在结果的高度"——结果导向的魔力63德鲁克：“有效管理者的思想习惯”63企业动力学理论63“发动机”与“被驱动”63企业动力学理论应用：“因人设事”还是“因事设人”？64为何要谈成战略性人力资源65目标驱动66目标驱动——“目标”与“任务”之别66管理者目标发现与确认66有目标才有仗打66目标与绩效67企业管理上下限67对上负责的管理者 68日常运作之外要有管理目标68超目标管理——杰克?韦尔奇的“延伸目标”69第3单元能动的管理者——问题意识与管理目标的发现——危机意识者的工作和思维习惯问题意识77管理者与“问题意识”77老板、总经理们必须时时思考的管理问题是什幺？77“维持”和“改善”78改善与管理78创新与“改善”79维持79标准化——学习型组织与组织学习的成果79现场与管理80主管们可以改变企业的风气80赚钱的人与不赚钱的人81现场才是赚钱的地方——通过现场才能赚钱 81改善——打造发现问题的火眼金睛81科学管理81成本意识83消除浪费（Muda） 83炼就火眼金睛——案例一：84炼就火眼金睛——案例二：84分析与启示84案例：华强的那个冲压车间84流程再造85企业流程再造经典案例86“改善”的成本效益案例87改善观念87过程与结果：预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。
增强危机意识,提高应对能力
增强危机意识，提高应对能力李殿仁摘 要：我国抗击新冠肺炎疫情的伟大实践和非凡成就，为人类共同应对重大公共危机提供了宝贵经验。
面对随时随地都可能出现的重大公共危机，我们必须自觉树立危机意识，必须坚持以人民为中心的根本立场，必须制定明确的战略策略，必须争取化危为机的最佳效果。
关键词：公共危机 危机意识 应对能力中图分类号：B22 文献标识码：A 文献编号：2095-9176（2020）05-0009-006收稿日期：2020-07-27作者简介：李殿仁，国防大学原副政委，中将。
2020年是个特殊的年份。
突如其来的新冠肺炎疫情在全球流行，又一次严肃地警示我们，重大公共危机这个不速之客，随时随地都可能以各种形式神不知鬼不觉地侵入到人们的生产生活中来，危害人们的生命安全，冲击经济社会有序运转，破坏人类文明发展进步。
增强危机意识，提高应对处置重大公共危机事件的能力，化危为机,开创新局，已成为全人类的现实所需和长远所求；成为社会治理体系、治理能力的重要内容和直接体现；成为人们最关注最迫切需要解决的热点问题和难点问题。
诚如《孙子兵法》开篇所言：“兵者,国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
”对现代国家而言,重大公共危机如果处理不好，会迅速发展演变，也可能会成为国家的生死大考。
我国抗击新冠肺炎疫情的伟大实践和非凡成就，向世界彰显了中国共产党的英明领导和社会主义制度的巨大优势，展示了中华民族不畏艰险团结奋斗的超凡智慧和伟大精神，同时也为人类共同应对重大公共危机提供了宝贵经验。
一、必须自觉树立危机意识意识决定行动，思想指导实践。
认识的高度决定摆位的适度、工作的力度、效果的程度。
生于忧患，死于安乐，早有古训。
居安思危、未雨绸缪是最管用的经验。
危机意识和处置能力，是每个人特别是领导干部的觉悟程度和必备素质。
许多重大公共危机事件突如其来，猝不及防。
这次新冠肺炎疫情就是新中国成立以来，我国发生的传播速度最快、感染范围最广、防控难度最大的一次重大突发公共卫生总第29期General No.29事件。
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危机意识管理有关的分歧
1。人是惰性的——人性论？ 2。创造性（岗位）劳动与非创造性（岗位）劳动 3。个性张扬的时代及人权意识的进步 4。高级干部与低级职员
互动与思考
1。为什么需要危机意识管理？ 2。你的企业危机意识管理水平如何？你 认为你的企业当前需要危机意识管理吗？ 3。你采取过危机意识管理吗？有哪些？
“奖不如罚”还是“罚不如奖”？
什么样的工资结构可以让人“关心”
2500
+
2000
-
1500
基本工资
1800
责任工资
——为什么需要危机意识管理？
“奖不如罚”还是“罚不如奖”？
钱
Y=K*X+B
什么叫关心？
心
如何用钱可以让人的心 最能“闻风而动”？
底薪
Y=700+0.02X Y=1200+0.03X
出货数量
共产党有人才梯队建设
10%
干部危 50%
机意识
皇朝家俬的顾问组 华强本邦电器 选择与权力 深圳某防疫站
——如何进行危机意识管理 投入10%获得50%
10%
3
1.2
30人
0.8
3366人人 24
50%
——如何进行危机意识管理
投入10%获得50% 10%
干部危 50% 机意识
投入10% 干部职务代理人制度 稽核队伍建设 储备干部的聘用 部分干部基本素质提高（某些 岗位招聘较高薪的人） 你投入10%的储备干部
影响服从的因素
a、 本位主义，局部利益的驱使； b、官僚主义，面子很大； c、缺少训练，没有危机感和生存的威胁； d、没当过兵，没有打过硬仗； e、讨价还价，目中无人搞惯了； f、在家不知敬父母、不知烧香拜佛、不知敬畏、妄自 菲薄、自暴自弃； g、没有大的理想，不知个人必须纳入集体和环境之中 h、缺少伦理，没大没小，文化大革命搞出来的后遗症。
２ ．强势管理
（１） 服从性——服从的含义 （２） 影响服从的因素 （３） 服从的参照系 （４） 操纵与被操纵 （５） 从聪明走向精明 （６） 案例：学会骂下去！
案例1：你“能文能武”吗？
“你这个戴眼镜的读书人，只会咬文嚼字。┅┅”
“戴眼镜”何罪之有？不讲理也吧，何出此莫名 其妙之语？于是，我一边揭下眼镜一边告诉她： “我不戴眼镜可不可以？——读书人怎么了？读 书人就可以让你随便一句话堵住嘴巴吗？要吵要 骂我今天就陪你到底，好不好？！”
——为什么需要危机意识管理？
危机意识管理的目的
1 。自我危机意识 2。放下武器：事本位 3。企业文化的一部分 4。 。。。
——为什么需要危机意识管理？
拿钱买竞争——竞争不是浪费
1 。邓小平的市场经济 2。美国“把牛奶倒到河里” 3。中国人“置之死地而后生” 4。 。。。
如何进行危机意识管理
企业如何防止人才沉淀
危机意识管理强势管理讲义
内容提要
第一模块 危机意识管理 第二模块 强势管理
１． 危机意识管理
危机意识管理 什么叫关心？ 企业如何防止人才沉淀 分类淘汰法 竞争不是浪费
什么是危机意识管理 投入10%获得50%
极限例子
10%
3
1.2
30人
0.8
3366人人 24
50%
危机意识管理——为什么需要？
不愿做事
培训或辞退 激励机制
X辞退
不能 培训或辞退
X辞退
X辞退
——如何进行危机意识管理
绩效考核末位淘汰法——
排名末位淘汰法：你的分布点在哪里？
德
淘汰法 按“德”和“ 才”把一个部 最后名 门或公司的人 员排出名次， 然后放入对应 第一名 的格里，以决 定去留
第一名
淘汰区 危险区
才 最后名
——如何进行危机意识管理 用10%的投入赚取50%的回报：
讨论：“奖不如罚”还是“罚不如 奖”？
赌博的故事
奖
“意外收获”——不心疼
罚
基本工资——心疼
赌博的人赢了钱就会去大把大把的把钱乱花掉，因为那是意外之 财。
老板的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手上所赢的钱，并不会被 其人所珍惜，
相反，罚款——从他应拿的部分中去扣除，却很容易让他心痛。
——为什么需要危机意识管理？
服从的含义
无条件的、指令下去第一时间按指令行动。 面对上司：是不是理由少些——上司安排工作就是客 户 服从：不要讨价还价、把面子拿掉、把架子放掉、直 截了当 对事不对人”哪有什么面子的问题呢？ 《厚黑学》宗师李宗吾写过“怕老婆的哲学”讲：怕 老婆的人才有当官的命 你有困难吗：做起来再讲---特别是在会议上
1。 通用电器的1-2-7法——危机是淘汰出来的
“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而 是要把表现不错的变成最好的。 ”
——韦尔奇
案例：GE通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行 能力
2。海尔的三工转换
3。个别民营企业采用的“末位淘汰制”
如何进行危机意识管理
企业如何防止人才沉淀
2。海尔的三工转换——危机是创造出来的
“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，
如履薄冰。”
———张瑞敏
案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每 一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。
3。个别民营企业采用的“末位淘汰制”
——如何进行危机意识管理 分类淘汰法（孤立少数）：
德 才
愿意做事
勉强做事
能
提拔
培训
勉强
培训
培训或劝 退
华XX实例： 不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？
0 。引子：不能“格杀勿论” 1。不思进取：企业人才沉淀问题 2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？ 3。 你急他不急：市场、生存危机与“危机 分解” 4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？—— 是你逼他的 5。效率打折 。。。
——为什么需要危机意识管理？
合计： 10%的投入
获得50%
不行者走人
留下优秀人员
淘汰落后者、优化队伍
生存危机、干活的人拼命拿出结 果来、结果导向主动积极、自行 克服人性弱点
你得到每个人1。5倍的尽心尽 力 合计： 50%的回报
——如何进ห้องสมุดไป่ตู้危机意识管理
用10%的投入赚取50%的回报：
观念更新：把异常纳入到正常的管理之中 1。往前进一步、落到实处 2。配备发电机、预算概念 3。中国人管理的误区： 4。MECE算科学纳入“麦肯锡方法”？ 5。企业制度为何形同虚设？？ 6。告诉盲人如何去厕所：与正常人有何不同 7。程序人员无法试用自己编写的软件
她顿时没再说话。
案例2： 你“能文能武”吗？
那位前任经理的情妇：“你还是大学老师，说话这 样？” 大学老师怎么样？大学老师就一定要在流氓和无赖 那理做谦谦君子吗？我对她说：“大学老师怎么样？ 我告诉你，大学老师也可以做流氓，你信不？”
一个公司，一个部门的管理，其复杂性也就在这里： 有些人会仗着些什么耍无赖，他偏偏不同你就事论 事，你没有一些“武”的甚至流氓的东西去“以毒 攻毒”，你可能就会“搞不定”。