麦肯锡运营效率咨询手册
麦肯锡-著名九大手册
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
•对如何经营有一往无前的、 苛刻的态度
麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
•结构的选择
•战略指导
•希望的行为 •1、整个组织的 更高的一致性
•2、快速适应变化的或 复杂的环境，或更积极 地回应市场
•执着地坚持简单的、清晰的 成功尺度 — 不仅仅是财务的 •由于“害怕失败”而不断追 求更高的效率
•通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
•野心勃勃的，如果不是雄心 壮志的话，很“极端”
•时刻不忘成为行业领袖
•坚定不移地追求赢利与增长
•核心业务矢志不渝的守卫者
•了解行业（群）是如何运作 的、顾客想要什么、竞争对 手会做什么— 以及所有这些 可能如何变化
•区域营运经理 （125）
•店长及助理 （3，200）
•店员（30，000）
•承诺
•撬动认同的能力
•坚信
•信心
•但理性地坚信， •远离一线现实 •LBO 压力
•次强
•口头上 •“让一线干他的 活” •总部官员不明白 他要的是什么
•弱 •中等
•信犹疑，但急于相 •强
•奋事嫉俗的
•适当的：准备
（“又一个计划”）听从来自上面的
•竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•紧张的，有时简直是受罪的 工作节奏；时刻保持警觉
•真正负起责任——尤其是高 层
•积极从错误或低效中学习
•好的工作场所，但不是舒适 的处所
•绩效稍有滑落就会改变你的 职业生涯
•成员们感到身为成功企业的 一分子本身就是一种奖励
PPT文档演模板
麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
麦肯锡-组织咨询手册-调整版
•不断开发新产品
•强有力的产品与麦当劳 形象推广
•价值观
•质量
•服务
•清洁
•价格
第十九页，共43页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•改进组织(zǔzhī)绩效
•定型的
•战略(zhànlüè)
•核心技能
•远景
•共同(gòngtóng)价值观
•解冻
•不连贯性
•外部冲击
•新的竞争者、 经济 •新技术
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•1、为什么组织同你的项目有关(yǒuguān)？ •2、组织的核心框架 •3、助理顾问在组织工作中的角色 •4、进一步的资源 •5、附录 • HPO告示 • 7S 框架 • 组织变革三角型 • 驱动因素
第十一页，共43页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•核心(héxīn)框架
•建议的
第二十三页，共43页。
Байду номын сангаас
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•麦当劳的组织设计(shèjì)杠杆
•赢的模式(móshì)
•关键(guānjiàn)工作
•设计的杠杆
•战略 •核心技能 •远景
•价值观
•组织结构
•集中采购以控制脂肪含量
•员工 •管理系统 •领导风格
•必须有汉堡包大学的学位 •内部提拔以建立必须的经验
•价值观
•设计的杠杆
•组织结构 •员工
•管理系统
变革板
•领导风格
变革三角形
•议程/ 纲要
•设定方向 •形成结构 •自下而上的进行
动力因素
•绩效管理
•远景与领导
•解决问题的 流程
•沟通
麦肯锡咨询手册麦肯锡7S精编版
系统
7-S 框架 : 技能
组织作为一个整体所拥有的能力与个人的能力截然不同
技能
哪些对成功很重要的业务活动是 公司所特别擅长的？
哪些对成功很重要的业务活动是 公司所不擅长的？
.
重要的业务活动是如何变化的？
公司必须把哪些重要的管理活动做得 比现在要好得多？ - 非业务系统职能---例如人员发展、行 业关系等 - 管理上的特殊挑战---例如多产品线管 理、资源配置
系统
采用组织设计对麦当劳进行的技能支持
结构
技能质量控制
人员
风格
集中式采购以控制内容
必须仔细设计组织的结构、人员、系统和风格以支持成功所必须的每一个宏观技能
关于如何管理企业的讲究 实际的、严格的态度
检验 先前检验给出的高评分为基础进行特许经营 扩张 多规程机制，目的是增强员工的积极性和忠 诚度 为获得稳定的食品配制所制订的规程，包括 一本600页的手册
时间运用
把主要时间花在日常例行任务上— 卡车卸货、货架码货、等等
把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上
工作目标
确保商店日常营运的顺利
商店的赢利能力及新的便利战略的实施
关键技能
具有职业道德的、尽责的基本的计算与写作技能
原有的技能，再加上…… -对影响利润的因素有直觉 - 领导质量
战略
共同价值观
核心技能
远景
新的战略
修改后的价值观
新的或更强的技能
改变景
定型的
解冻
不连贯性
外部冲击新的竞争者、经济新技术解除管制内部变化新的期望新的领导人
重新定位后
贯串所有人的重大变革
关键工作
麦肯锡—咨询手册—麦肯锡——麦肯锡顾问客户服务培训手册2
6
二、解决问题的方法与途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识（二）
为了解这个网络，我们得回过头来想一想麦肯锡知识库的本质：公司的智 力资产。 麦肯锡的知识库可以被细分为两个相互有重叠的部分： •同客户工作时取得的知识，即项目经验 •和从公司内部建立起来的知识，即业务发展（PD）
下面这张表将有助于我们理解麦肯锡知识库的构成
你能支配的工具是多种多样的：
¶公司网络 – 利用公司现有知识 公司的智力资本既是公司的关键资源，又是产生竞争优势的源泉（如果用得好的 话）。它能培养你快速低成本地深入洞察客户的问题和处境，因此了解如何访问这些网 络对于向顾客提供优质服务是至关重要的。
¶ 核心框架 引导你的分析，帮助你把复杂的情形分解为更容易理解和驾驭的部分
二、解决问题的方法与途径
B.核心框架（二）
麦肯锡的问题解决开始于待解决问题的结构化和建立需要被验证的假设 。 我们很少一开始就有完美的问题结构，但即使是一个有瑕疵的结构也能帮助 我们选择相关的分析和澄清分析的目的。因此，为了省去你不必要的工作， 在你开始工作之前请总是先问问自己: 为什么你要使用这个框架？它将有助于你解决什么问题，或者它将有助 于你验证什么假设？ 我们在分析问题过程中会使用很多框架。它们能给我们提供以下帮助： •理顺思路、描述情形/业务 •把问题分解成相关联的部分并显示它们之间的关系 •以完整的逻辑形式结构化问题 •用有意义、有用的方式显示比较和趋势 •决定什么是正在变化的 •洞察什么是造成我们正在解决的问题的原因
7
二、解决问题的方法与途径
项目小组和客 户服务小组
业务发展
项目经验
业务组成员 知识资 项目研习营 源指南 PD数据库 FPIS数据库 公司出版刊物和布告栏 业务：职能和行业 公司发起的创新会 业务文件 项目报告 专业时数 知识资源指南 数据库 业务专门数据库 每3月的更新
麦肯锡—咨询手册—麦肯锡《麦肯锡的7S模型》
麦肯锡的7S模型二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
一、硬件要素分析战略战略 是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。
咨询培训手册麦肯锡方法
麦肯锡的全球影响力
麦肯锡的咨询业务遍布全球，为各行 各业的客户提供战略、运营、组织等 方面的咨询服务。
麦肯锡方法的重要性
解决问题的方法论
麦肯锡方法是一种系统化、结构化的解决问题方法论，能够帮助 客户快速识别问题、分析问题并找到解决方案。
详细描述
客户忠诚度矩阵将客户分为四个类别：价值低忠诚、价值高忠诚、价值低非忠 诚和价值高非忠诚。企业需要根据不同类别的客户制定相应的营销策略，以提 高客户忠诚度和客户价值。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的方法，通过分析企业价值链的各个环节来评估其成本、质 量和灵活性。
详细描述
假设驱动法的应用
在项目启动阶段，根据客户问题和需求提出合理假设；在问题解决阶段，运用数据和事实 对假设进行验证或修正；在方案实施阶段，根据假设驱动法监控和评估方案效果。
03
麦肯锡的咨询工具
麦肯锡矩阵
总结词
麦肯锡矩阵是一种用于评估企业战略和业务组合的工具，通过分析市场增长率和市场份额来评估业务单元的吸引 力。
06
案例分析
案例一：企业战略咨询
总结词
明确目标，制定战略
详细描述
麦肯锡为企业提供战略咨询服务时， 首先会明确企业的目标，然后根据市 场环境、竞争对手和自身资源制定相 应的战略，帮助企业实现长期发展。
案例二：市场进入策略咨询
总结词
分析市场，制定策略
详细描述
麦肯锡在为企业在进入新市场时提供咨询服务，会首先对目标市场进行深入分析，包括 市场规模、消费者需求、竞争对手等，然后制定针对性的市场进入策略，帮助企业快速
3C模型的意义
麦肯锡麦肯锡营销咨询手册
麦肯锡-麦肯锡营销咨询手册1、营销概述与基本框架本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。
拿到本手册的McKinsey员工必需确保本手册没有被复制、A散发或实行任何方式为第三工作手册方所用〔包括我们的客户〕。
在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
1前言和目标?此文本为首年伙伴当地培训提供一个概要。
他是功能区域系列的一部分。
此系列目的在于将公司各机能专家基础学问介绍给麦肯锡实战者们。
整个系列文件全面、综合描述了在功能区域内的工具及构架。
?在文件结束时，您可以看到一些核心文件和手册的选择性的描述，以给您一个此构架更详尽2、的信息。
这里全部的文件都在PD网上，入需硬拷贝，可通过PD网快递，24小时内即可发货。
?此文件没有将麦肯锡在为客户服务中所使用的题目、构架、工具都一一列出。
但已包括了我们的营销工作大部分东西。
培训者们可以参考“KnowledgeResourceDirectory”发觉更多有关麦肯锡市场营销的题目和此内部专家名录。
?MarketingMentor--一个互动式CD-ROM训练打算，将拟于97年末发行。
通过运用案例分析和小范围授课，给出问题解决原则、营销策略技巧、营销科学、销售队伍效率、以及销售渠道管理和定价。
2名目表?前言和目标?3、名目?综述?核心框架–营销战略–销售渠道管理–销售队伍管理–定价–商业对商业营销–市场组织–品牌?资源–营销实践求助热线–营销实践专家–精选的论文3市场营销综述?市场营销的使命是关心客户建立促使盈利增长的营销效率。
为实现这一点，本文件提供关心客户建立、传递和沟通一流的价值方案的思索。
?几个目标：–定义营销目标–进展产品/市场、品牌树立战略–加强关键营销流程–加强营销组织能力?在如下几方面运用艺术的营销思索：–Branding–Business-to-BusinessMarketing–CRM 〔ContinuousRelation4、shipMarketing〕–MarketingOrganization–MarketingScience–Pricing–SalesForceandChannelManagement4?品牌–品牌项目关心客户建立新品牌、加强和延呈现有品牌以及管理他们的品牌家族。
麦肯锡组织咨询手册
通过文员支持，减少工作任务
目前的
建议的
麦当劳的组织设计杠杆
赢的模式
关键工作
设计的杠杆
组织结构
员工
管理系统
领导风格
战略
价值观
核心技能
TCQ011129BJ(GB)
麦肯锡的演变
从…… 到……
权威、责任、及绩效的挑战的直接统一 沟通渠道简单而有效 整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似 关键人员工作检查尽量减少 安排关键管理流程日程及经常性的沟通
通过简化结构与核心流程来调整
许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略 重视在运作中建设公司技能[in the way they run the place] 公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势
组织： 基本框架概述
新进顾问培训教程
A
CLICK HERE TO ADD A TITLE
工作手册
演讲人姓名
本教程致力于回答4个问题
第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？
第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？
第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？
Emerson Pepsico Sonoco Sun Trust VF
3M ge Hallmark Johnson& Johnson 许多高绩效公司正 在走这条路
大多数公司
BP FP&L Wallace
绩效
高
平均
低
命令与控制
承诺与授权
管理路径
沿着高绩效公司的道路
未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路
麦肯锡—咨询手册—麦肯锡—企业业绩管理基本框架
1S
O
6E
0 2
第一阶段：明确BSC和价值树
0
4
0
8
主要业绩驱动举措
B J (
销量
• 扩大品牌知名度 • 发展行业客户
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B )
销售收入
• 维护渠道关系和数量
X
• 厂商销售政策引导，
-
优化产品组合
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• 厂商关系
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X
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价格
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笔记本事业部 息税前利润
毛利率
市场费用
• 高效策划市场费用的
使用
原则
• 明确公司愿景及战 略目标
• 建立公司的ROE树, 并明确公司的价值 驱动
• 明确业务流程
• 明确各岗位的主要 责任
建立衡量公司 成功的指标
建立衡量个人 成功的指标
• 建立公司的资质模 型
建立衡量业绩的 主要项目
• 制定关键业绩指标
• 制定工作目标
• 制定能力指标指标
• 逐级下达到每一个 岗位 建立包括定量和 定性相平衡的指 标体系
准确衡量
应用
• 直接经营管理及业务
人员以KPI为主
• 支持职能性人员以GS
为主
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0
好的工作目标应有以下几个特点,
并最适用于支
2
0 4 0
持性部门
8
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最适用的地方
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1
衡量在该岗位成功所需的技能, 品 质, 和价值观
o
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高
工作目标更适用于
• 不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行政
0007麦肯锡业绩管理咨询手册
• 直接经营管理及业务
人员以KPI为主
• 支持职能性人员以GS
为主
KPI与GS相互结 合，实现对业绩 的全面、客观、
准确衡量
11
好的工作目标应有以下几个特点, 并最适用于支 SOE020408BJ(GB)-workshop
持性部门
好的工作目标应…
最适用的地方
1
衡量在该岗位成功所需的技能, 品 质, 和价值观
4) 权重
5) 目标
可选范围
定量
短期
个人
业务单元
平等对待 可达到的
定性 长期
公司
区别对待 挑战性的
建议位置
推荐方案
• 对有形的结果和无形的质量都进
行衡量，以全面评估总体业绩
• 确保高新在重视短期成果的同时，
重视长期增长目标
• 不仅衡量个人业绩，也衡量个人
对业务单元和集团成果的贡献， 以保证可衡量性和组织内部的一 致性
• 可控制 • 可计算 • 公正、公平
• 整体性 • 平衡取舍 • 支持各个职能
• 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ • 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的
业绩？
• 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？
• 关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单
个方面？
• 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成
• 在指标中使用不同的权重，以保
证管理层把重点放在最重要的指 标上面
• 朝着更高的挑战性目标努力，以
进一步驱动组织结构内部的业绩 改善
8
SOE020408BJ(GB)-workshop
关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱 动因素