现代管理复习第四章组织

第四章组织一、组织的构成要素目标（第一要素）；人员（组织的主体，是惟一具有主观能动性的组织要素）；物财；信息；机构（组织的实体，组织目标的载体）；职位；权责；程序；规制（规制是否健全完善是考察一个组织成熟度的重要指标）二、组织整合的层次性组织要素中，人、财、物、信息，是组织的基本构成要素，可以称为组元。

机构、职位、权责、程序、规制，是通过分工与协作，将人、财、物这些组元联结起来实现组织目标的要素，称为整合要素。

现代组织理论将组织的整合状态划分为管理体制，组织机构和运行机制三个层次。

三、正式组织与非正式组织1、分类：依据性质和活动方式的不同，组织可以分为正式组织和非正式组织。

非正式组织是基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织，一般没有清晰的边界和明确的制度。

正式组织是按照一定的的程序设立，具有明确的组织目标，机构与职位体系和规章制度的组织，有清晰的边界。

管理组织职能的重点是正式组织。

2、起源：管理学对非正式组织的研究起源于霍桑实验。

社会系统学派的代表人物、美国学者巴纳德首次提出了“非正式组织”概念。

3、非正式组织对正式组织的积极促进功能表现在：①协助工作；②分担领导；③增加称定；④发泄感情；⑤制约领导。

4、非正式组织对正式组织的消极作用表现在：①保守倾向；②角色冲突；③滋生谣言；④不良压力。

5、非正式组织的管理：利用其积极作用，防止和克服其消极影响的要求是①一分为二；②无害支持；③目标结合；④为我所用。

四、组织理论概述1、西方组织理论的演变大致经历了四个阶段：古典组织理论阶段；行为科学组织理论阶段；系统科学组织理论阶段；创新发展阶段。

2、科层组织理论①代表人物：韦伯，被誉为是“组织理论之父”。

②贡献：最重要贡献是揭示了组织的权威类型，提出了一系列组织设计与管理的原则。

（适应传统农业社会向现代工业社会转变的需要提出的）A组织权威的类型：韦伯认为，任何组织都必须以某种权威为基础才能实现目标。

组织赖以建立的权威有三，即传统权威（以对社会习惯，社会传统的尊崇为基础形成的）、超凡权威（以对领袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特征的尊崇为基础而形成）、合理—合法权威（以对法律确立的职位权力的服从为基础）。

前两个体现的是人治社会的特质，合理-合法权威体现的是法治社会的需要。

B科层制组织的基本特征，即其设计与管理原则如下：法定权力为基础；严格的等级制度；职业化原则；专业化原则；任命制与由职择人原则；照章办事原则；公私分明原则。

3、组织平衡理论①代表人物：切斯特·巴纳德。

（社会系统学派创始人，《经理人员的职能》）②贡献：A组织是一个协作系统。

B组织的三个基本要素：协作意愿；共同目标；信息交流。

C权威接受理论：传统观念认为，权威是建立在等级系列或组织地位基础上的，巴纳德认为权威的存在，必须以下级的接受为前提，而下级对权威的接受是有条件的。

“权威的存在必须以下级接受为前提，下级对权威的接受是有条件的”。

D管理人员职能的新概括：建立和维持一个信息交流系统；促使组织成员提供必要的服务；规定组织目标，确定实现目标的具体步骤。

4、组织生命周期理论①代表人物：格林纳，理论认为组织的生命周期由创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段构成。

②阶段：A创业阶段（幼年期）：“成长经由创造力”“领导危机”。

B聚合阶段（青年期）：“成长经由命令”“自主性危机”。

C规范化阶段（中年期）：“成长经由授权”“失控危机”。

D成熟阶段：“官僚主义危机”或“硬化危机”。

E在发展或衰退阶段，组织应采取的措施：强化组织成员的团队意识，培养他们的合作精神；采取系统的变革措施；洞察危机，周密计划，推动组织的变革与创新。

5、学习型组织理论①代表人物：美国学者彼得·圣吉，《第五项修炼》②学习型组织理论的创新之处在于：它提出了通过五项修炼来建设学习型组织。

第一项是实现自我超越。

第二项是改善心智模式。

第三项是建立共同愿景。

第四项是加强团队学习。

第五项是进行系统思考。

改善心智模式和加强团队学习是基础，实现自我超越和建立共同愿景是向上的张力，进行系统思考是五项修炼的核心，也是学习型组织理论的精义所在。

五、管理体制设计（管理体制设计分为两个层次：组织治理结构问题和行政体制问题。

）1、组织治理结构设计组织治理结构回答组织中管理权力的来源，决定主要的权力机构设置，以及这些权力机构之间的委托权力与制衡关系。

现代股份制企业一般都设立股东会、董事会、监事会和以总经理为首的行政系统。

组织治理结构的共同特征是：强调组织成员的基本权利，以三类权力机构的设置作为组织管理的基础。

这三类权力机构分别是：决定组织重大决策，选举组织制度的权力机构；将权力机构的决策付诸实施的执行机构；保障组织制度得以遵循的监督机构。

2、行政体制设计①行政体制设计的基本问题：以提高行政效率，效益（执行力）为目标，设计的主要内容有职能设计，行政体制形态设计，管理体制设计。

②行政体制形态A直线制：是一种产生最早，也最为简单的组织结构模式。

特点：机构简单，权力集中，命令统一，决策迅速，具有指挥灵便，职责明确，效率高的优点，适用于规模较小，生产技术与工艺过程比较简单，产品单一的企业或组织B职能制：泰勒首创的一种组织结构模式。

职能制的优点是实现了管理专业化，可以充分发挥职能机构和职能管理人员的作用，减轻了领导者的负担。

职能制明显的缺点是破坏了统一领导的原则。

C直线职能制：其特点是行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式的垂直领导；职能机构是本级行政主管的参谋和助手；上级职能机构与下椽职能机构之间是指导关系而不是领导关系，没有行政主管的授权不行以自己的名义向下级机构下达命令和指示；下级管理机构的负责人就业务活动直接向上级主管负责。

我国大中型工商企业组织普遍采用直线职能制。

（实践中要注意各部门之间的协调）D事业部制：是国外大型企业普遍采用的一种组织结构模式。

优点是有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务，成为真正的决策机构；有利于增强事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和主动性；有利于促使各事业部开拓市场，调整产品结构，增强市场适应能力，提高企业经济效益；有利于培养和考核干部，提高管理人员的素质。

缺点是职能机构重叠，管理人员多，管理费用大；各事业部之间协调困难，易出现本位主义，忽视企业整体利益等。

E矩阵制：一般适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科技开发为主的企业。

特点：将管理机构分为两类，一是传统的职能管理机构，二是为完成某项专门任务，由各职能管理部门人员联合组成的专门任务小组。

F多维制：在矩阵制结构基础上发展而来的，他是系统理论在管理组织中的具体应用。

多维制组织结构模式把管理机构分为三大类：按产品划分的事业部，以产品利润为中心；按职能划分的职能参谋机构，是专业成本中心；按地区划分的管理机构，是地区利润中心。

多维制适用于跨国公司或规模巨大的企业。

六、组织机构设计（为职能的落实提供组织上的保证，是体制设计的细化和具体化）基本问题包括两个：纵向的管理层次划分，同一管理层次横向的职能机构设置，职位设置与编制确定。

1、管理层次划分①管理层次的数量取决于组织规模与管理幅度。

管理幅度是指一级组织下辖机构的数量，或一个领导者直接指挥和监督下级人员的数量，是决定管理层次的最基本因素。

管理层次与管理幅度间的大小数量关系是反比关系。

②管理幅度小、管理层次多的组织称为高耸组织结构；管理幅度大、管理层次少的组织称之为扁平组织结构。

目前出现组织扁平化趋势。

③影响管理幅度的因素：下属工作地点、场所分散程度；下属工作相似性、复杂程度、变动性；业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的的难易程度；通信与监控手段的有效性；下属人员的德、智等基本素质。

2、管理职能机构设置①横向管理职能机构的设置A管理职能机构可以从不同角度划分：按管理对象的地域分布；按管理对象的类别；按管理业务的性质；按产品，服务的对象，按生产设备等设立管理的职能部门划分。

B普遍存在的问题：缺乏科学的研究论证，经验性成分占主导；部门划分过细，造成机构林立。

（解决部门划分过细，造成机构林立这一问题的基本思路是职能机构设置的综合化。

）②管理职能机构设置的变化趋势：政府部门为解决职能机构设置过多过细的问题，所采取的合并相近职能机构的做法为大部制。

3、管理职位设计职位设置不仅要保证任务完成的效果与效率，还要有利于任职者个人心理的满足、能力与未来职务的发展。

进行职位设置，方案的拟订与选择应考虑下述一些因素或原则：①作业内容的相似性；②工作任务的整体性；③工作环境的一致性；④精力集中原则；⑤工作丰富化原则；⑥任务均衡原则；⑦因事设职原则；⑧最少调整原则。

七、运行机制设计1、运行机制设计的基本问题：①任职者的行政行为的基本依据：是法律法规还是领导者的指示，即采取“人治”还是“法治”的基本问题。

②解决组织主要功能实现中部分之间的关键性关联安排，即通常说的机制问题。

（包括三类：基本职能实现机制、保障机制和发展机制。

）3、运行机制设计的基本内容①职能业务分析与设计：这是以完整准确正确地履行职能为目的，分析管理机构承担的每项职能，分别应该通过开展哪些具体业务来实现。

②人员分工规范化；③基本职能实现机制设计；④保障机制和发展机制设计；⑤业务规范的协调性检验；⑥业务，职能，体制与机构调整。