企业业务层竞争战略
自考笔记-00151企业经营战略概述 第六章 企业竞争战略
竞争对手无法满足 集中差异化的顾客
五种力量与竞争战略
迈克尔·波特在他所著的《竞 争战略》一书中提出了驱动 产业竞争的五种作用力模 型,揭示了企业如何通过竞争 来加强其在市场上的优势,决 定基本竞争战略的形成。波 特明确系统地提出了三种提 供成功机会的基本竞争战略, 即总成本领战略、差异化战 略和集中化战略,这成为目前 企业经营实践中重点选择的 竞争战略类型。
第一节 企业竞争战略概述
二、 企业竞争战略的基本类型
行业内的五种力量 潜在进入者的进入
威胁 买方议价能力 供方议价能力 替代品的威胁 行业内对手的竞争
竞争战略
总成本领先战略
差异化战略
具有杀价能力以防 止潜在者的进入
培育顾客忠诚度以 打击潜在竞争者的 信心
具有向大买家出更 低价格的能力
因为选择范围小而
第二节 总成本领先战略
二、总成本领先战略的优点、缺点与适用条件
01
优点与缺点
优点:
(1)抵挡住现有竞争对手的对抗: (2)抵御购买商讨价还价的能力; (3)更灵活地处理供应商的提价行为; (4)形成进入障碍; (5)树立与替代品的竟争优势。
缺点：
(1)降价过度引起利润率降低; (2)新加入者可能后来居上; (3)丧失对市场变化的预见能力; (4)技术变化降低企业资源的效用; (5)容易受外部环境的影响
商的营销
第二节 总成本领先战略
四、总成本领先战略的风险
风险
初期投资巨大 01 技术变革滞后 02 忽视客户 03
06 依赖价格战
05 缺乏创新
的激情
04 易于被竞
争者模仿
3
差异化战略
企业战略的分类
企业战略的分类
企业战略的分类
企业战略的分类可谓多种多样，本⼈对战略的分类进⾏了认真的梳理，按类型、层次和区域分别进⾏分类如下：
1、按类型分类：总体态势战略（也称公司战略、主战略、⼤战略）、基本竞争战略（也称原型战略）。
总体态势战略，按竞争态势分或发展态势分为：增长型战略、稳定型战略、防御型战略、紧缩型战略、混合型战略。
基本竞争战略，按竞争⽅法分为：低成本战略、差异化战略、集中⼀点战略。
2、按管理层次分类：公司层战略（也称集团战略）、业务层战略（也称单位战略、SBU战略）、职能层战略（也称部门战略）；
公司战略：也叫总体战略或集团战略，是企业最⾼层次的战略。
业务战略：也叫经营战略、或事业部战略。
职能战略：各职能部门的战略，可分为：⽣产管理战略、市场营销战略、⼈⼒资源战略、研究开发战略、财务管理战略、组织管理战略等。
（职能战略实际上也是企业的战略措施）
3、按区域分类
按政治区域范围分：国内（本⼟）战略、国际（全球）战略。
业务层战略案例
业务层战略案例
业务层战略也称为竞争战略，是在公司层战略的指导下，就如何在各个业务单位之间配置资源和能力以获取竞争优势的具体计划。
一个关于业务层战略的案例是宜家的成本领导战略。
宜家是一家全球家居用品零售商，通过采取成本领导战略，将低成本与独特的品牌形象相结合，取得了竞争优势。
宜家的成本领导战略主要表现在以下几个方面：
1. 全球采购：宜家在全球范围内采购原材料，利用规模经济降低采购成本。
2. 扁平化销售渠道：宜家采用直销模式，减少中间环节，降低不必要的费用。
3. 简单的设计：宜家的产品设计简洁，易于生产和组装，降低了制造成本。
4. 高效的物流和仓储：宜家优化了物流和仓储系统，减少了库存和运输成本。
5. 低成本品牌推广：宜家通过口碑营销和品牌广告等方式，以较低的成本推广品牌。
通过实施成本领导战略，宜家成功地吸引了价格敏感的消费者，提高了市场份额和盈利能力。
同时，宜家也注重产品质量和品牌形象，以保持竞争优势。
战略管理业务层战略
特点
宏观性：战略管理是对企业全局的规划和指导，涉及企 业整体运营和竞争格局。
风险性：战略决策存在不确定性和风险，需要进行风险 评估和管理。
战略管理的重要性
确定企业方向和目标
通过战略分析，明确企业的发展方向 和目标，为企业的运营和管理提供指 导和支持。
战略管理业务层战略
2023-11-09
contents
目录
• 战略管理概述 • 业务层战略概述 • 竞争战略分析 • 业务层战略的制定 • 业务层战略的实施与监控 • 业务层战略的优化与升级 • 案例分析：业务层战略的成功实践
01
战略管理概述
定义与特点
定义：战略管理是指企业为了实现长期目标，通过对内 外部环境的分析，制定战略方向、战略目标和战略行动 计划，并实施和控制战略方案的过程。 长期性：战略管理着眼于未来，关注企业长远发展。
总结词
精准定位，创新营销
详细描述
该电商企业通过对市场进行细分，找准目标客户群体，通过创新营销手段吸引 客户，提高品牌知名度和用户粘性。
案例二：某制造企业的产品定位与差异化策略
总结词
高品质，差异化
详细描述
该制造企业通过提高产品质量和研发具有差异化的产品，满足客户对高品质、独特功能的需求，提高 市场占有率。
04
业务层战略的制定
市场定位与目标市场选择
确定目标市场
在进行市场定位时，首先要明确 企业所处市场的特点，包括市场 规模、竞争程度、消费者需求等 ，并选择具有发展潜力的目标市
场。
竞争环境分析
对目标市场进行竞争环境分析， 包括竞争对手、产品差异化、市 场份额等，以了解企业在市场中
第四章 业务层战略 《战略管理》PPT课件
实现差异化战略的途径
产品内在因素的差异化
产品本身能够给顾客带来的价值的差异（天然的差异、性能、质量 的差异）
产品外在因素的差异化——顾客感知到的产品之外 的不同
☆企业可采用不断推出新产品、定价策略、改进包装等方法实现产品
优化流程
企业的业务流程存在大量可以改进的地方，流程的优 化既着眼于效率的提高，又要消除那些不能创造价值 的活动，也就是通过价值链重构剔除价值创造少而成 本高昂的活动以获得成本优势。
成本领先战略的适用性
企业所处的行业生产的是标准化或同质化的产品， 顾客使用产品的方式相同，顾客具有很强的讨价还 价能力。在这样的行业中，购买决策的决定性因素 是价格。
新进入者通过模仿、借鉴获得了更低的成本从而直 接威胁企业的成本优势。
4.1.2 差异化战略
差异化战略是指企业在价值链的某些环节上所 提供的产品与服务在产业中具有独特性，也就是具 有与众不同的特色，这些特色可以表现在产品性能、 质量、技术特性、品牌、服务、销售方式、促销手 段的某一方面，也可以同时表现在几个方面。
4.1 一般竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略
4.1.1 成本领先战略
成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导思想是，要 在价值链的各个环节上使企业产品成本保持同行业中的领先水平， 使企业在提供相同产品和服务时，成本明显低于主要竞争者或低 于行业平均水平，也就是在一定时期内为顾客创造价值的全部活 动的累计总成本明显低于主要竞争者或低于行业平均水平。
4.1.3 集中战略
实施集中战略的企业把有限的资源集中于某一特定细分 市场，其竞争优势来自企业的专业性。由于长期在某一 细分领域经营，企业在成本或产品（服务）特色等方面 体现出优于竞争对手的能力，最终成为某个领域的领先 者。
第五章业务层战略基本的竞争战略
波特十种成本驱动因素
❖ 单项活动的成本驱动因素
❖1. 规模； ❖2. 学习（低成本学习曲线）； ❖3. 生产能力的利用方式，如丰田公司的一分钟更换模
具“技术”。
❖ 价值链的联系
1. 价值链内价值活动之间的相互联系和利用程度，如 看板管理。
2.价值链的纵向相互联系、纵向一体化； 3.价值链的横向相互联系。
设限（limit）
❖ 如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你 根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的 事情。
❖ 唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业 在产业中定位。
❖ 借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独 一无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你 只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。
本的方法来实现； ❖ 差异化所导致的成本增加也可以通过扩张市场份
额来抵消； ❖ 差异化战略还需要接受持久性的考验。
五、差异化战略的风险
❖ 1.差异化基础的丧失（无价值差异化） ❖ 2.过度差异化 ❖ 3.溢价太高 ❖ 4.竞争者的模仿
第三节 集聚战略
❖ 集聚战略是在产业内选择一个狭小的净值范围， 助攻某个特定的顾客群、某一产品系列的一个细 分区段或某一个地区市场。
（二）细分产业的选取 ❖ 1、细分产业的市场规模与增长率 ❖ 2、细分产业的竞争状况 ❖ 3、企业的资源与能力 ❖ 4、细分产业间的关联
二、集聚战略的形式
❖ 成本集聚战略 ❖ 差异集聚战略
三、集聚战略的实施
实施集聚战略需要把握好几个问题： ❖ （一）企业实施集聚战略的关键是选择好战略目
标 ❖ （二）企业对自己经营的产品要有明确的定位 ❖ （三）在目标市场上保持一定的竞争优势 ❖ （四）采取集聚战略的而企业在采取重点集聚战
业务层战略
业务层（竞争）战略是公司下属的战略经营单位、事业部如 何在特定的行业或市场中去参加竞争，改善和增强自身的竞 争地位，超越对手，赢得竞争优势的战略。 业务层战略（Business-level strategy）与企业相对于竞争对手 而言在行业中所处的位置相关。要想找准定位，企业必须决 定其准备采取的行动能否时期以不同于竞争对手的方式开展 活动或开展完全不同于竞争对手的活动。 根据波特教授的竞争战略框架，管理者可以从三种不同的 战略类型中选择：成本领先战略，差别化战略，以及集中战 略。 业务战略的精髓：选择不同于竞争对手的行动或选择不同于 竞争对手的方式来采取行动。
风险 被模仿；成 本过高；与 争取更大的 市场份额相 矛盾
组织：短命令链、 集中化工作组、中 心驱动
技术：专有技术、 核心技能资源共 享、对产品开发 的重视
佳能公司 的竞争优 势（壁垒）
企业文化：协调 统一、强烈的忠 诚度和长期服务 的意愿
其他：国际形象、 多个销售渠道、强 调自身增长
价值问题：佳能公司的资源和能力具有 较高的竞争优势 稀有性问题：佳能公司的核心技术和协 调统一的企业文化具备稀有性 模仿性问题：当其主要业务领域的技术 进入成熟期后，将会面临很多新的挑战 组织问题：佳能公司有特别的组织结构 和优势，成熟有效的管理控制体系
竞争战略名称 差异化
概念 提供与众不 同的产品或 服务，为用 户创造价值， 通过溢价获 取高利润
战略含义 从差异化成本和用 户需要出发的价值 活动为用户创造可 接受的价值，降低 价格敏感性，避开 与竞争对手的、设 计与制造能力， 企业品牌地位， 有多种差异化
企业业务层竞争战略
• 高动荡产业的战略选择
➢积极投资于研发 ➢培育快速响应能力 ➢利用战略合作发展特定的经验和能力 ➢不断采取新的行动 ➢保持产品和服务的新颖和刺激
成熟产业
• 成熟产业的特点
➢需求增长缓慢加剧了竞争 ➢越来越复杂的顾客需求 ➢更强调成本和服务 ➢增加生产能力的问题日益突出 ➢难以出现产品革新和新的用途 ➢国际竞争加剧 ➢产业利润下降 ➢兼并削减了产业竞争者的数量
➢缝隙市场非常有诱惑力，使竞争异常激烈，导致利 润降低
• 基本竞争战略的综合分析——“战略钟”
➢从顾客认可价值和价格两个维度对竞争战略进行分 类和分析
第四章 企业业务层竞争战略
• 第一节 基本通用竞争战略 • 第二节 动态竞争战略
➢动态竞争 ➢动态竞争下的战略思维模式
• 第三节 蓝海战略及其分析 • 第四节 周期阶段战略
• 新兴产业的发展障碍
➢原材料、零部件、资金与其他资源供给不足 ➢顾客的困惑与等待观望 ➢被替代产品的反应
新兴产业
• 新兴产业的战略选择
➢塑造产业结构：促使产业结构稳定 ➢正确对待产业发展的外在性：处理好与竞争者的关系 ➢注意产业机会与障碍的转变 ➢选择适当的进入时机和领域
高动荡产业
• 高动荡产业的特点
历年真题
• 10年
3、正在成熟的行业具有的特点是___________.
A、高速增长导致竞争加剧 收购减少
B、企业间的兼并和
C、加速增加生产能力 上的竞争
D、注重成本和服务
答案：D。
六、案例分析题：王老吉的产品差异化
历年真题
• 09年
➢简答：简述重点集中战略的弱点
chapter.6 企业竞争战略(业务层)(案例)
最初的3条航线，选择在各城市的次要机场之间提供廉 价的点对点的空运服务。 在后来的发展中，不论业务范围如何扩展，西南航都始 终坚持最初制定的“与汽车竞争”的低价、短航线业务方向， 并为此严格进行成本控制，不曾偏离。如在《北美自由贸易 协定》签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航 最有条件开辟墨西哥航线，但是西南航并没有选择这一具有 诱惑力的航线；1994年，美国有51个城市希望西南航将服务 带入它们的机场，恳请西南航设立办事处，西南航仍然不受 干扰地严格依据自己短程、低价的定位对航线进行严格的筛 选，只有那些通常每天都有10－20个航班客运量的城市才会 成为西南航办事处的设立点；西南航在20世纪70年代仅飞1 个州，80年代仅飞5个州，90年代扩大到15个州，而且即使 是在繁荣期，也控制年增长率在10％－15％。
我们所找到的这些中国隐形冠军公司不但有类似德国隐 形冠军公司的市场地位和成长经历，而且有非常相似的战略 特征和企业文化，其中最重要的特点之一就是“专注”：集 中一切资源、时间和精力来耕耘一个狭窄市场的公司，显然 比那些三心二意的同行们更有希望成为行业的冠军公司。 “专注”是隐形冠军公司在企业战略上最核心的共同特征。 对于多数隐形冠军公司来说，至少到目前为止，它们的 选择都是聚焦于狭窄的市场，专心做自己最擅长的事情，力 图在一个具体的产品或者业务上形成自己绝对的竞争优势。 简单地说，它们的目标就是要做“小池塘里的大鱼”。而且 多数隐形冠军公司专心耕耘的是“冷门”的利基市场，一方 面，国际大企业对于这样的市场往往掉以轻心，或者因为大 企业的官僚与笨拙而未能充分开掘，而国内企业战略风格帮 助隐形冠军们找到那些看似生僻、其实利润丰厚而且竞争相 对较弱的市场。例如：美的风扇、德生收音机、明珠星石英 钟等企业都是比较典型的例子。
同等学力申硕《工商管理学科综合水平考试大纲及指南》(第3版)笔记和课后习题(含考研真题)详解 企业战
第四章企业业务层竞争战略2.4.1 复习笔记第一节基本通用竞争战略一、战略与竞争优势产生竞争优势的条件：具有抵御竞争者挑战的实力并且赢得顾客。
竞争战略考虑因素：竞争的手段；目标市场的状态。
二、几种通用竞争战略根据寻求优势的类型和目标市场的特征，可以分为几种通用竞争战略：1．低成本领先战略（1）实现条件①比竞争对手实现更低的成本价格。
②能持续降低成本。
（2）取得成本优势的方法①比竞争对手更有效、更低成本地运作价值链活动；②附加从购买者角度看待的价值重构价值链。
a．控制生产成本的基本方式：实现规模经济，避免规模不经济；实现学习和经验曲线效应；管理主要资源投入的成本；考虑价值链中各种活动之间的连接；寻求与其他业务单位的共享机会；比较垂直一体化与外包；评估先发者的优势与劣势；控制能力效用的比率；做出正确的战略选择和运作方式。
b．重构价值链的基本方式：放弃传统的商业做法，采用电子商务技术或Internet；利用直接营销的形式；简化产品设计；转向更为简单、更低资本密集、更柔性化的技术和流程；剔除高成本的原材料；将设备放置在更接近于供应商或顾客的地方；放弃为所有顾客服务的做法，只集中在有限的产品或服务；核心业务流程的再造。
（3）低成本提供者的特征所有员工参与成本控制的活动；要有一个促进持续成本降低的计划；要有详细、严格的预算审查流程和制度。
（4）实施低成本战略的最佳时机价格竞争非常激烈；产品是标准化的或能从供应商轻易得到；较低的产品转换成本；购买者规模大并且具有强大的谈判力；产业潜在进入者能用低价格吸引顾客建立市场。
（5）低成本战略的陷阱价格降得过低，限制了企业的盈利率提高；过于强调降低成本而忽视技术突破，使得成本降低竞争激烈，或者使过去用于降低成本的投资与经验积累丧失；这种战略最致命的缺陷是容易被模仿。
2．差异化战略（1）差异化战略的实质整合各种差异化的特性，使顾客偏好本企业的产品和服务；找出差异化的方法，为购买者创造价值，而这些方法不能被竞争对手轻易找到或轻易模仿；为实现差异化而增加的投入不应比价格提高而带来的收益多。
战略管理：业务层战略
企业要有很强的研究开发能力，企业要 具备一定数量的研发人员，要求这些研 发人员要有强烈的市场意识和创新眼光， 及时了解客户需求，不断地在产品及服 务中创造出独特性。 企业在产品或服务要具有领先的声望， 企业要具有很高的知名度和美誉度。 企业要有很强的市场营销能力。要使企 业内部的研究开发、生产制造、市场营 销等职能部门之间有很好的协调性。
在价值链各环节实现差异化的途径
产品差异化 服务差异化 渠道差异化 采购差异化 制造差异化 形象差异化
实施差异化战略应具备的条件
顾客的偏好呈现出多样性的特征 顾客对价格的敏感性不强 公司所实现的产品或服务的差异化特征必须是顾客认为 有价值的； 公司所实现的产品或服务的差异化特征必须与竞争对手 的同类产品或服务有着明显的、顾客容易辨识的区别； 公司产品或服务差别化的特征和方式不易于被竞争对手 模仿和复制。 因产品和服务差别化而获得的额外价格不能低于因差别 化而需付出的额外成本。因此，在进行差别化之前应首 先对差别化的成本进行预计和评估。
方法二
改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的 价值链活动
方法一：控制成本驱动因素
规模经济 学习曲线 投入成本 价值链中活动的关联
连接广告与销售、物流与运作
生产能力利用率 战略选择与经营运作决策结合 垂直一体化
方法二：改变价值链的结构
简化产品设计 削减产品或服务的附加 新的原材料 直销代替间接销售 根据供应商或买方的位置改变自己的地点 利用电子通信技术 新的分销渠道 新的广告媒体 前向整合或后向整合
爱荷华牛肉包装公司(IBP) 对价值链的重新配置
老方法：
农场 牛 活牛运到火车站 （芝加哥） 屠宰成 大块 在市场上切成 盒装牛肉块 将盒装牛肉 块运到市场
业务层战略：基本竞争战略的选择
低成本战略
大量的资本投入； 较高的生产技术； 严格的劳动管理； 易于生产的产品设计； 低成本的销售渠道。
差异性化略
强大的营销能力； 职能部门协调一致； 较高的生产技术； 奖励不以数量为标准； 丰富的创造能力； 有能力吸引技术人才。 质量和技术上良好的声誉。 能集中上述技术和资源于特 能集中上述组织要求于 殊目标市场。 特殊目标市场。
第6讲 业务层战略： 基本竞争战略的选择
6.1 成本领先战略
6.2 差异化战略 6.3 集中化战略 6.4 竞争战略的选择
竞争战略的基本形式
竞争战略，又叫：业务战略、经营单位战略、一般战略。
竞争战略研究的是关于企业如何在其选定的行业或经营领域内与对手展 开竞争的问题。其目的是为了在所竞争的行业与市场中形成竞争优势， 以获得超过竞争对手的利润率。
企业必须具有先进的生产设备和工艺流程； 严格控制费用开支，寻求从价值链各个环节降低成本； 该战略适用于大批量生产企业，产量要达到经济规模，并有较高的市 场占有率，能够形成良性循环。
格兰仕成本管理的战略价值：
——规模、成本与价格的良性循环
• 微波炉产量从1万台 到1500万台。充分 发挥规模经济的力 量。
差异化与成本领先战略的关系
一般来说，企业为了在竞争中取胜，并不同 时追求产品差异化和低成本，而是选定其中 一种战略，重点突破。一个企业同时采取产 品差异化与低成本这两种本质上相互对立的 竞争战略也可能获得成功，但比较少见。 在同一市场中，随着时间的推移，常会出现 这种竞争战略循环变换的现象，即：产品差 异化-成本领先-产品差异化-
量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。
4.严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规
业务层战略名词解释
业务层战略名词解释
业务层战略，也称为企业级战略，指的是一个企业在实施经营策略的层次上的决策，旨在把企业的组织有效地集中并朝着达到某个预定目标的方向发展。
它涉及决策和管理的所有层次和方面，包括市场定位，定价结构，技术开发，人力资源管理以及金融等。
企业级战略关注于实现在市场中建立竞争优势，以实现更高的利润水平，并有效地把整体目标落实到企业的具体操作中。
业务层战略的重要性在于，它概括了具体的经营策略，使企业能够依据不同情况实施有效的经营策略，实现更高的效益。
它有助于企业对未来的局势做出有效的预判，以把握市场中机会，提前采取相应的措施做好准备，充分发挥企业竞争优势。
业务层战略提供了一种以实现未来发展目标为基础的规划框架，指引企业按计划行事，形成有效的竞争力。
业务层战略的实施需要经过复杂的过程，要考虑国内外市场的发展趋势，明确企业发展主题，明确竞争策略，并建立有效的绩效考核与激励机制。
除此之外，企业还要建立清晰的运营流程，监控营销活动的进度和效果，以及把控企业的组织有效性，包括角色划分，系统设计以及管理制度建设等。
有效的业务层战略能够为企业带来实现长期发展目标的基础。
企业要把握住市场发展机会，以把握市场竞争优势，实施有力的业务层战略，持续提升企业的绩效水平和竞争能力。
此外，业务层战略更注重企业的资源协调，帮助企业建立一套精细的管理结构，实现企业的
可持续发展。
总之，业务层战略是企业经营的重要组成部分，企业要想稳健发展，必须重视业务层战略的有效落实，从而形成有利于企业发展的策略环境。
建立有效的业务层战略，有助于企业在不断变化的市场环境中充分发挥优势，提高企业的效率和绩效，实现企业长期可持续性发展。
公司总体战略类型与竞争战略制定及国际化经营战略
一、公司总体战略类型：——确定业务领域及其在行业中的地位1．稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。
其特征是:接着提供相同产品给原有顾客；维持现有规模或略有增长；接着追求与过往相同的经济效益目标；战略期内每年所期瞧取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步开发。
适用条件：行业结构和市场需求稳定；企业决策层不盼瞧担负改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大，好比大企业；开发太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷进困境。
优点：平稳开发，风险较小，尤其关于成熟期和稳定环境中的企业较适合。
对大多数企业来讲，是最适宜和最合逻辑的战略选择。
缺点：可能失往一些市场契机，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远开发。
2．开发型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。
其特征是投进大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新引导消费，制造需求。
具体又分为以下三种形式：〔1〕集中型开发战略：集中资源提高一种产品的市场地位优点：治理简单、充分利用资源与能力、猎取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大。
〔2〕一体化开发战略，包括前向一体化，好比生产企业自己做销售；后向一体化，好比生产企业自己生产原材料。
〔后〕原材料生产销售〔前〕例：某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。
该公司实施的是〔〕A．集中化战略B．前向一体化战略C．调整性战略D．后向一体化战略优点：减少原材料提供风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润缺点：治理费用增加，进进新的经营领域所需投进较大，面临风险较大。
理论依据是：交易费用理论。
〔3〕多元化开发战略：包括两种形式：关联〔同心〕多元化：进进与现有产品相关〔技术或市场〕的经营领域，如由冰箱进进空调业；优点：风险较小，猎取生产、技术、销售方面的协同效应缺点：企业规模必定扩大，增加治理费用。
企业战略管理第5章_业务层战略
第4节 不同行业与企业竞争战略选择
分散性行业的企业的战略选择
首先要在成本领先、差异化经营和集中经营这三种 基本竞争战略中选定适合企业具体情况的战略，除此之 外，还有以下几种战略方案可供选择：
1. 建立有集中控制的分权体制战略 2. 分散布点，在每一个分公司点上配置高效率、低成本的设备 3. 增加产品或服务的附加价值 4. 产品专业化 5. 简朴实惠
主要途径：
简化产品设计， 减少零部件使用 零配件标准化 优化作业流程，减少重复劳动
成本领先战略的理论基础——经济学视角
规模经济 效应
学习曲线 效应
采用成本领先战略的优势
价格领先的竞争地位 形成进入障碍 提高企业的议价能力（抗价格风险能力强） 降低替代品威胁
成本领袖战略中的主要风险
显著的技术变革可以消除你的成本优势 竞争者可以学习如何模仿价值链 集中于效率可能会使得成本领袖忽视在消费者偏好上的变化
•价格溢价 高品质的消费者服务
•优质品质 •至尊地位 •快速创新
持续地差异化努力:
•发展新的生产体系 •通过广告提高认知 •关注质量 •强调研究开发能力 •通过低的转工率和高的激 励最大化人力资源的贡献
第2节 Байду номын сангаас异化战略
实行差异化战略的途径
产品质量差异化 产品可靠性差异化 产品销售差异化 产品品牌差异化 产品创新差异化
成本领先
•相对标准化的产品 •众多用户接受的特征 •最低的竞争价格
需要：持续的降低成本努力 •建造有效规模设施 •对于生产成本的严格控制 •尽可能减低销售、研发和服 务的成本 •监控外包活动的成本 •简化流程
开发成本优势的途径
（1） 控制成本驱动因素
• 利用规模经济效益 • 学习经验曲线效应 • 产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标
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精选ppt
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几种通用竞争战略—低成本领先战略
• 低成本战略的陷阱
➢价格过低限制企业盈利率的提高 ➢过于强调降低成本而忽视技术突破，使成本降低竞
争激烈，或使过去降低成本的投资和经验积累丧失 ➢致命缺陷是容易模仿
精选ppt
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几种通用竞争战略—差异化战略
• 差异化战略（为满足顾客特殊需求，形成自身 竞争优势，提供与众不同的产品和服务的战略）
➢比竞争对手更有效更低成本的运作价值链活动
✓控制生产成本的基本方式：
• 实现规模经济，避免规模不经济 • 实现学习和经验曲线效应 • 管理主要资源投入的成本 • 考虑价 • 比较垂直一体化与外包 • 评估先发者的优势与劣势 • 控制能力效用的比率 • 做出正确的战略选择、采取恰当的运作方式
• 差异化战略的实质
➢整合各种差异化特性，使顾客偏好本企业的产品和 服务
➢找出差异化方法，为购买者创造价值，且不能被竞 争对手轻易找到或模仿
➢实现差异化增加的投入不应比价格提高的收益多
• 差异化战略的竞争优势
➢保持较高售价
➢增加销售量
➢建立品牌忠诚
精选ppt
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几种通用竞争战略—差异化战略
• 差异化分析
精选ppt
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几种通用竞争战略—低成本领先战略
• 低成本提供者的特征
➢所有员工参与成本控制活动
➢有促进持续成本降低的计划
➢有详细严格的预算审查流程和制度
• 实施低成本战略的最佳时机
➢价格竞争非常激烈
➢产品是标准化的或能从供应商轻易得到
➢较低的产品转换成本
➢购买者规模大并且具有强大的谈判力
➢产业潜在进入者能用低价格吸引顾客建立市场
➢动态竞争 ➢动态竞争下的战略思维模式
• 第三节 蓝海战略及其分析 • 第四节 周期阶段战略
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动态竞争
• 企业战略本身就是一种动态 • 竞争回应导致原来引发争端的企业再度行动 • 企业行动又会招致竞争对手的回应
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动态竞争下的战略思维模式
• 动态竞争战略的制定以重视动态竞争互动为基本前提
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几种通用竞争战略—低成本领先战略
• 低成本领先战略（通过加强内部成本控制，在 研究开发、销售、服务和广告等领域把成本降 到最低限度，成为行业中成本领先者的战略）
• 实现条件
➢比竞争对手实现更低的成本价格 ➢能持续降低成本
精选ppt
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几种通用竞争战略—低成本领先战略
• 取得成本优势的方法（2个方面）
• 集中化战略的条件
➢ 市场足够大，可实现盈利和增长
➢ 对产业领导者来讲并不重要
➢ 对于从事多细分市场经营的竞争者来讲，要满足这些缝隙顾 客的要求太困难或费用太高
➢ 集中战略者具备有效服务缝隙顾客的资源和能力
➢ 在相同的缝隙市场经营的竞争者很少
➢ 集中者能以卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战
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➢生产过程/技术相关活动
➢制造/生产活动
➢分销活动
➢营销、销售和顾客服务活动
• 实现差异化战略的最佳时机
➢有多种方法能实现产品差异化，为顾客增加价值
➢购买者的需求和用途有差异
➢用相同差异化战略开展竞争的企业很少
➢技术变革与产品创新快精选ppt
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几种通用竞争战略—差异化战略
• 差异化战略的陷阱
➢差异化特征没达到购买者预期的低成本或增加他们 的效用
➢过于差异化超越了顾客需求 ➢产品售价够高使顾客难以承受 ➢没能显示价值 ➢没能正确理解顾客的期望和偏好，以错误的方式进
行了差异化 ➢市场需求发生变化，顾客需要的产品差异化程度下
降，使企业失去竞争优势
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几种通用竞争战略—集中化战略
• 集中/缝隙战略：
➢ 将所有注意力集中于全部市场中的一个狭小部分 ➢ 选择顾客有特殊偏好、特别要求或独特需求的市场缝隙 ➢ 发展独特的能力以满足细分市场的顾客
➢采用多种方法形成差异化
✓竞争对手难以采取对策或模仿 ✓购买者能发现许多独特的东西
➢获得持续利润的最佳选择
✓新产品创新 ✓技术卓越 ✓产品的质量和性能 ✓全面的顾客服务 ✓独特的竞争能力 ✓外购投入品的质量
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几种通用竞争战略—差异化战略
• 价值链中实现差异化的机会
➢采购活动
➢产品研发和设计活动
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战略与竞争优势
• 产生竞争优势的条件：具有抵御竞争者挑战的 实力并且赢得顾客
• 竞争战略考虑因素：竞争手段；目标市场状态
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几种通用竞争战略
优势类型（竞争优势来源）
特 征目
标 市 场
场宽 目 标 市
场窄 目 标 市
成本
成本领先
集中化 (成本集中)
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特色
差异化
集中化 (差别化集中)
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几种通用竞争战略—低成本领先战略
• 取得成本优势的方法（2个方面）
➢从购买者角度看待的价值重构价值链
✓重构价值链的基本方式
• 放弃传统商业做法，采用电子商务技术或互联网 • 直接营销 • 简化产品设计 • 转向更简单、更低资本密集、更柔性化的技术和流程 • 剔除高成本原材料 • 接近供应商或顾客放置设备 • 放弃为所有顾客服务，集中于有限的产品或服务 • 核心业务流程再造
几种通用竞争战略—集中化战略
• 专家型企业的战略选择：
➢保持独特性 ➢保持特殊品的单纯性 ➢进行目标营销，避免细分市场潜变 ➢提供销售知识、高度个性化服务和体验 ➢避开固定成本的增加 ➢建立进入壁垒 ➢避免区域性专家的陷阱
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几种通用竞争战略—集中化战略
• 集中化战略的风险
➢竞争者发现了一种与集中者服务能力相当的有效方 法
➢缝隙顾客的偏好向大多数顾客所期望的偏好转化， 缝隙成为全部市场的一部分
➢缝隙市场非常有诱惑力，使竞争异常激烈，导致利 润降低
• 基本竞争战略的综合分析——“战略钟”
➢从顾客认可价值和价格两个维度对竞争战略进行分 类和分析
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第四章 企业业务层竞争战略
• 第一节 基本通用竞争战略 • 第二节 动态竞争战略
企业战略管理 之
企业业务层竞争战略
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第四章 企业业务层竞争战略
• 第一节 基本通用竞争战略 • 第二节 动态竞争战略 • 第三节 蓝海战略及其分析 • 第四节 周期阶段战略
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第四章 企业业务层竞争战略
• 第一节 基本通用竞争战略
➢战略与竞争优势 ➢几种通用竞争战略
• 第二节 动态竞争战略 • 第三节 蓝海战略及其分析 • 第四节 周期阶段战略