达能公司战略面面观--达能公司的品牌战略
达能食品的策略销售管理和有效推销技巧
04
引起兴趣
使用具有吸引力的开场白，激 发客户对产品的好奇心。
产品介绍
清晰、简洁地介绍产品特点和 卖点，突出与客户需求的契合
度。
倾听与回应
倾听客户的反馈和需求，及时 回应并调整推销策略。
建立信任
展示专业素养和诚信，与客户 建立信任关系。
应对客户异议与拒绝
理解异议
认真倾听客户的异议，理解其 背后的需求和顾虑。
足消费者日益提升的需求。
策略销售管理与推销技巧总结
客户导向的销售策略
达能食品始终将客户需求置于首位，通过深入了解客户需求，提供 定制化的解决方案，从而建立长期的合作关系。
多元化的推销技巧
达能食品的销售团队采用多种推销技巧，如关系营销、顾问式销售 等，以建立信任、传递产品价值和解决客户问题。
数据驱动的管理决策
达能食品利用先进的数据分析工具，实时跟踪销售数据，为销售策略 调整提供数据支持，实现精准决策。
持续学习与提升建议
提升产品知识
销售人员应不断加深对产 品的了解，包括产品特点 、优势等，以提高销售过 程中的说服力。
增强市场敏感度
销售人员需要密切关注市 场动态和竞争对手情况， 以便及时调整销售策略， 抢占市场先机。
市场现状及趋势
市场规模
健康食品市场规模不断扩大，消 费者对于健康、营养的食品需求
增加。
竞争格局
市场上存在众多健康食品品牌，竞 争激烈，但达能食品凭借其产品品 质和品牌口碑在市场上占据一定优 势。
市场趋势
随着健康意识的普及和健康生活方 式的流行，健康食品市场将继续保 持增长。
消费者行为分析
购买动机：消费者购买健康食品的主 要动机是追求健康、改善身体状况。
对达能饮料的销售工作理解
对达能饮料的销售工作理解介绍达能是一家全球领先的营养、健康和饮料公司，其产品范围涵盖了饮料、奶制品、矿泉水、咖啡等多个品类。
达能饮料作为公司的重要业务之一，在全球范围内广泛销售。
本文将深入探讨达能饮料的销售工作，并分析其销售策略和市场影响。
达能饮料的销售策略达能饮料的销售工作是公司业务运营的重要组成部分，为了推动销售增长和市场份额扩大，达能采取了多种策略。
1. 多元化产品线达能饮料拥有多个品类的产品，包括碳酸饮料、果汁、茶饮料等。
通过提供不同口味和定位的产品，满足不同消费者群体的需求，扩大市场渗透率。
2. 品牌推广和营销活动达能饮料通过品牌推广和营销活动来增强品牌知名度和消费者认知度。
公司会投资大量资源在广告、宣传等方面，通过塑造积极的品牌形象吸引消费者。
3. 渠道扩展和合作达能饮料通过与超市、便利店、餐饮企业等渠道的合作来扩大销售渠道覆盖范围。
此外，与电商平台合作也能够带来线上销售增长。
4. 产品创新和研发为了留住现有客户和吸引新客户，达能饮料不断进行产品创新和研发。
推出新口味、新配方等新产品，满足消费者对新鲜感、个性化和健康的追求。
达能饮料销售的市场影响达能饮料的销售对市场产生着广泛的影响，包括供应链、消费者购买行为和行业竞争等方面。
1. 供应链管理达能饮料销售的扩张需要建立健全的供应链管理系统，确保产品能够及时、高效地送达不同地区的市场。
对供应商的选择、物流和库存管理等方面都是关键因素。
2. 消费者购买行为达能饮料作为全球知名品牌，其销售对消费者购买行为产生着重要影响。
消费者根据品牌知名度、产品口味、价格等因素做出购买决策，而达能饮料通过品牌推广和产品优势来影响消费者的购买行为。
3. 行业竞争和市场份额达能饮料与其他竞争对手在市场上竞争激烈，争夺市场份额。
销售工作的效果会直接影响达能在市场上的竞争地位和市场份额的大小。
4. 市场规模和发展趋势达能饮料的销售表现也反映了市场的规模和发展趋势。
达能3年战略计划
战略计划概述
战略目标
在未来三年内，实现收入和利润的稳 步增长，提高市场份额，加强品牌影 响力，并推动可持续发展。
关键战略举措
优化产品组合，加强研发创新，拓展 新兴市场，提升营销能力，强化供应 链管理，以及推动可持续发展。
02
市场分析
目标市场
儿童营养食品市场
达能专注于为0-3岁儿童提供营养 食品，满足家长对宝宝健康成长 的需求。
优化运营效率
通过改进生产流程、降低成本 、提高供应链管理效率等措施
，提升企业盈利能力。
市场拓展战略
拓展新市场
积极开拓国内外新市场，寻找 新的增长点。
区域市场深耕
加强对现有市场的渗透，提高 市场占有率。
渠道拓展
与更多经销商和零售商合作， 扩大销售网络覆盖范围。
市场调研与分析
持续关注行业动态和竞争对手 情况，及时调整市场拓展策略
专业化分工
根据业务需要，设立专业化的职能部 门和项目组，提高工作效率。
人力资源发展
人才培养
加大人才培养力度，提高员工的 专业素质和综合能力。
激励机制
建立完善的激励机制，激发员工 的积极性和创造力。
人才引进
积极引进外部优秀人才，为企业 注入新鲜血液和活力。
财务预算与投资
财务预算
制定合理的财务预算，确保企业财务状况稳健。
。
产品创新战略
新产品研发
根据市场需求和趋势，研发具有差异化竞争 优势的新产品。
优化现有产品
对现有产品进行改进和升级，满足消费者不 断变化的需求。
技术升级
引入先进的生产技术和设备，提高产品质量 和生产效率。
知识产权保护
加强知识产权保护，维护企业合法权益。
达能集团战略分析力荐!!!（五篇）
达能集团战略分析力荐（五篇）第一篇：达能集团战略分析力荐1.达能是如何实施在中国的并购战略的？作为世界上人口最多的国家，中国理所当然地成为了达能集团关注的目标，多年来达能一直致力于中国市场的发展。
达能自1987年进入中国，用短短2年的时间以控股、参股的方式对中国多10多家知名的饮品企业进行了并购。
达能可以在这么短的时间内能取得那么大的成绩，其扩张战略或多或少能给中国的企业带来一些启示。
达能酸奶早在1987年就进入中国市场，90年代达能饼干、啤酒、矿泉水相继进入中国市场。
从1994年起，达能集团在中国建立一个人数庞大、训练有素的中央销售队伍，办事处分设于上海、北京、广州及成都，积极拓展集团的进口产品和合资工厂的产品在零售及餐饮业的业务。
下面是达能的中国并购化道路。
1994年达能与光明合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。
1996年达能收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权。
同年，达能与娃哈哈建立合资公司，持有41%的娃哈哈股份(持有合资公司51%的股份，娃哈哈公司股份的30%)。
1998年达能收购中国大型矿泉水公司益力食品54.2%股权。
2000年达能获得光明乳业5%的股权，并继续增持达能股份。
到2006年9月，达能在光明乳业所持股权增加到20.01%,坐上了该公司第二大股东的交椅。
2000年3月达能收购中国市场饮用水领域的王者乐百氏92%的股权。
2004年达能收购“全国桶装水市场老大”上海梅林正广和饮用水公司50%的股份。
2006年7月达能将汇源饮料22.18%的股份收入囊中，成为这家中国最大的果汁饮料商的第二大股东。
2006年12月达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49%。
致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。
2、达能如何在食品行业实施多元化战略？由于没有任何生产食品饮料的经验和设备基础，并购就成为达能发展的主要战略经营手段。
并购的企业和品牌包括达能、凯旋啤酒、依云矿泉水等等。
品牌多元化：也与其灵活的本土化品牌和管理策略密切相关。
达能中国营销策略5
达能中国营销策略5达能全面提升中国市场策略达能亚太区总裁范易谋（Emmanuel Faber）日前在上海接受记者采访时表示，随着中国经济增长，消费力不断提升，以及巨大的国内市场，中国乳品、饮料、饼干等市场潜力将越来越受到关注。
达能通过与中国伙伴的不断合作，在中国已经完成了基本布局，未来将把新的国际经验、国际产品、国际理念进一步带到中国，并把中国作为达能最重要的未来市场。
范易谋透露，现在中国市场的销售的份额是达到了全球销售份额的10%多一些。
达能在中国建的生产厂产能占到全球20%多一些，在中国的员工的话是占了30%，所以中国对达能而言是一个非常重要的市场。
范易谋表示，中国的市场是一个不断在转型的市场，主要的原因是因为近几年来中国人民的生活水平在快速的提升当中，有更多的行业加入到了消费者的生活当中。
还有一个在转变的过程当中，中国的消费者一方面开始越来越接受国际的品牌，开始越来越受到国际生活方式的影响。
他认为，过去的25年中，中国的消费者在消费量和消费方式方面发生了很大的改变，达能预测在未来的10到20年的转型过程中还会发生很大的变化，中国市场还孕育了无限的潜力。
目前在全球达能产品销售的40个国家中，中国的销售额排名第三，并在持续强劲发展。
2006年，达能在中国的净销售额超过了14亿欧元，占集团全球总销售额的10%以上。
达能集团2006年销售额超过140亿欧元，公司产品在全球鲜奶制品行业排名第一，在瓶装水和饼干行业排名第二。
在亚洲，达能集团总销售额超过24亿欧元，主要在瓶装水和饼干行业占据领导地位（在中国和印尼的瓶装水市场排名第一；在马来西亚的饼干市场领先，在中国的饼干市场排名第二）。
达能于上世纪80年代开始在中国投资，目前在所经营的各个领域获得了领先地位。
今天，达能和包括娃哈哈、乐百氏、正广和、光明乳业、汇源、蒙牛等众多中国知名企业进行了合资。
作为世界上最大的食品公司之一，法国达能集团早在上世纪八十年代就进入了中国市场。
达能品牌营销策略研究
达能品牌营销策略研究在全球快速消费品市场中，达能是一家备受瞩目的品牌之一。
作为一家综合性的食品与饮料公司，达能拥有众多著名品牌，如维他奶、伊利、Activia和乐町等。
为了保持竞争优势和品牌影响力，达能实施了许多成功的品牌营销策略。
首先，达能注重产品的创新和研发。
为了满足消费者的需求和期待，达能不断投入大量资源进行研发，推出具有创新性和差异化的产品。
例如，达能推出的维他奶盖装，满足了消费者对方便便携和高品质饮料的需求。
此外，他们还进行市场调研，深入了解消费者的心理需求和喜好，以便推出更多受欢迎的产品。
其次，达能积极利用数字营销和社交媒体。
如今，互联网和社交媒体已经成为品牌推广和市场营销的重要渠道。
达能充分利用各类社交媒体平台，与消费者进行互动和沟通。
他们开设了官方微博、微信公众号和Instagram账号等，发布有关产品信息、品牌故事和消费者互动活动。
通过社交媒体的传播效应，达能成功地扩大了品牌影响力，并与消费者建立了紧密的联系。
此外，达能还注重品牌形象和推广活动。
他们聘请知名明星或大使作为品牌形象代表，进一步提升品牌的知名度和认可度。
例如，达能与篮球巨星韦德合作，推出联合品牌推广活动，吸引了大量关注和媒体曝光。
通过与明星的合作，达能将品牌与成功、活力和健康等价值观联系在一起。
此外，达能还会组织各种促销活动、赞助体育赛事等，以吸引消费者的注意并提升品牌认知度。
综上所述，达能品牌营销策略的成功离不开产品创新、数字营销和社交媒体的运用，以及品牌形象和推广活动的策划。
通过这些策略的实施，达能成功地塑造了品牌形象并获得了消费者的认可和支持。
作为一家全球知名的食品与饮料公司，达能将继续不断创新，并通过创造品牌价值和提供高品质产品来实现长期的品牌成功。
达能的中国战略
达能的中国战略摘要：达能自1987年进入中国，用短短2年的时间以控股、参股的方式对中国多10多家知名的饮品企业进行了并购。
达能可以在这么短的时间内能取得那么大的成绩，其扩张战略或多或少能给中国的企业带来一些启示。
下面通过对达能集团在中国的战略分析，试图寻找出达能战略扩张德独特之处，以供中国企业在进行战略并购是借鉴。
第一部分：“吞吞吐吐”的达能一、达能简介总部设于法国巴黎的达能集团是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。
1996年集团的总营业额达到839亿法郎。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一，同时还是世界第二、欧洲第二矿泉水生产上；世界最大、欧洲最大的鲜乳制品生产商。
达能的前身成立于1899年2月2日，1996年与一家法国玻璃制造商合并为BSN。
1970年开始，通过并购其主要客户向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商。
1973年与一家乳品及面条生产商合并，年销售额达14亿欧元（其中食品、饮料占52%）。
在上世纪七八十年代，达能出售了玻璃制造业务并全力在两欧地区发展食品饮料业务。
1989年实现销售额74亿欧元，成为欧洲第三大食品集团。
上世纪90年代，BSN开始向西欧以外的市场拓展（主要方式是并购），与1994年更名为达能集团。
到1997年，达能管理层确定三大主要业务为：鲜奶（包括酸奶）、饮料（非碳酸）和饼干，同时着手从名目繁多的其他领域撤退。
到2006年，乳品、饮料和饼干销售额分别占达能集团销售额的56%、28%和16%。
二、达能的扩张策略达能是靠做加法——并购出身的。
达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后并购食品厂，最后出清玻璃厂制造资产、全力拓展食品业务，这一吞一吐用了10多年（纵贯上世纪七八十年代）。
所以说，并购和出售是深入达能DNA的一种本性，连达能这个字好都是并购企业带过来的。
文化：达能在华并购的命门
文化：达能在华并购的命门达能典型地反映了跨国企业并购中文化融合的艰难。
回顾达能在华发展的路径就会发现，与中方合作企业，尤其是经营管理团队的文化融合一直是一个难题，随着时间的推演，问题集中暴露出来。
胡全奎涂方根陈琦友泰（北京）管理咨询有限公司提到跨国企业在华并购，达能无疑是个值得研究的案例。
这个以并购为主要手段迅速成长起来的国际巨头，在中国市场的一系列并购和融合活动，似乎并不顺利。
在与光明、乐百氏、娃哈哈等企业的“合作”过程中，问题总是不断地暴露出来。
达能究竟怎么了？达能怎么了？达能与光明：从未得手的爱恨之路原光明乳业掌门人王佳芬在其自传中，披露了先前光明与达能合作的部分情节。
她把达能中国总裁秦鹏比喻成一条富有野心、为达目的不择手段的“黏虫”，她提到与原达能亚太区总裁易生门交流观点后的感觉是：“如果世界上还有不知廉耻这回事的话，这不就是不知廉耻吗，大白天是否真会有人说梦话！如果世界上还有强盗逻辑的话，这就是典型的强盗逻辑。
”这般控诉式的直白表达，可见在先前双方合作过程中，光明经营管理团队对达能企业文化切身体会之深，强烈反感到忍无可忍。
在对光明乳业控制权的争夺上，双方团队几乎剑拔弩张，达能因最终不能实现其目的，与光明不欢而散。
达能与乐百氏：让人惋惜的并购乱象乐百氏自2000年被达能收购后，这个曾经拥有着乐百氏纯净水、AD钙奶等知名大品牌的领头企业便一蹶不振。
其根源同样在于并购后企业文化的融合问题。
并购伊始，在做好股权安排的基础上，精明的达能即以保障合资利益为由，将年度考核目标写进了合资公司成立的章程里。
结果是，以何伯权为核心的原班经营团队没有完成任务，一年后便“下课交权”、“集体退出”。
此后达能如愿接盘经营，但经营团队缺乏稳定性，尤其后续在以海外背景为主的高层管理人员到位后，西式风格的绩效管理对市场团队的负面影响日渐明显。
“他们在决策时更倾向于对结果的考核，面对过程并不太关注，这可能是让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难的主要原因。
达能企业文化手册
目录一、达能(集团)背景 (2)(一)达能(集团) CEO 的个人简历。
(2)(二)达能(集团)的过去、现在和未来 (2)1、过去 (2)2、现在 (3)3、未来 (3)二、达能(集团)企业文化内容 (3)(一)企业精神文化 (3)1、企业理念 (3)2、企业价值观 (4)3、企业精神 (4)4、企业使命 (4)5、企业信念 (4)6、企业宗旨 (4)7、企业伦理 (4)8、公司口号 (4)(二) 企业文化制度 (4)1、营销管理制度 (4)2、经营管理制度 (4)(三)企业物质文化 (4)1、基本要素 (5)2、辅助要素 (6)三、达能(集团)企业文化判断、分析及支撑事例(事例) (6)(一)相关利益者分析 (6)1、如何看待员工 (6)2、如何看待顾客 (7)3、如何看待绿色环保 (7)4、如何看待社会责任 (7)(二)相关事物分析 (7)1、对待竞争 (7)2、对待失败 (7)3、对待员工 (7)4、对待团队 (7)四、附带支撑材料 (7)达能集团董事长兼首席执行官：弗兰克·里布1996 至今担任达能集团首席执行官。
有谁会认为生产牛奶和饼干能赚大钱呢？但里布恰恰为达能集团的股东们做到了这一点，将一家地区性乳品公司发展成全球巨头。
自 10 年前接掌达能以来，里布已将该公司从一家地区性的乳品供应商和饼干生产商发展成为了一家在全球食品和饮料业具有举足轻重地位的企业。
其依云 (Evian) 瓶装水和达能酸奶酪等已经成为全球知名品牌。
里布领导下的达能在销售额方面向来傲视同行，该公司不借助收购就能使自己的销售额年增长率保持在 7%至 9%的水平。
这使得达能的市盈率向来处于高位，要想收购它非得出价大大高于该公司的市价才有可能。
里布和他的管理团队在创新方面向来率先于同侪。
这从他们近年来向来在大力推广“益生菌”等食品配料上就可见一斑，这些配料中都含有据称有益人体健康的微生物。
里布执掌达能以来该公司股票的表现简直没得说了。
达能食品的策略销售管理和有效推销技巧
达能食品的策略销售管理和有效推销技巧概述销售管理和推销技巧是达能食品公司成功的关键因素。
在竞争激烈的食品行业，只有通过有效的销售管理和推销技巧，才能保持竞争优势以及增加市场份额。
本文将就达能食品公司的策略销售管理和有效推销技巧进行分析和探讨。
销售管理策略目标设定达能食品公司在制定销售管理策略时，首先需要设定明确的销售目标。
这些目标应该具体、可衡量，并与公司的整体战略一致。
例如，公司可以设定销售目标为在一年内增加市场份额10%。
通过设定明确的目标，可以不断追踪和评估销售绩效。
市场分析在设定目标后，达能食品公司需要进行市场分析，以了解竞争对手的销售策略和市场需求。
通过分析市场，可以确定目标市场、目标客户以及他们的需求和偏好。
这些信息将有助于制定针对性的销售策略。
销售团队管理达能食品公司需要建立一个高效的销售团队，并进行有效的团队管理。
销售团队的组建应考虑到员工的技能和经验，并进行培训和发展计划。
此外，领导者应该设定激励机制，如奖励计划，以激励销售团队成员达到其目标，并保持竞争力。
销售渠道管理销售渠道的管理是销售管理策略中的一个重要方面。
达能食品公司需要通过合适的渠道将产品传递给最终消费者。
这可能包括批发商、零售商、经纪人等。
销售团队应该与渠道伙伴密切合作，并确保产品的正常供应和销售。
有效推销技巧客户沟通达能食品公司的销售团队需要具备良好的客户沟通技巧。
销售人员应该能够倾听客户的需求和反馈，并提供适当的解决方案。
通过建立良好的沟通，销售人员可以建立信任关系，并提高客户满意度。
产品知识销售人员需要全面了解达能食品公司的产品，并能清楚地向客户展示产品的特点和优势。
他们应该定期更新产品知识，并能够回答客户可能提出的问题。
产品知识的掌握将增加销售人员的自信，并提高他们的销售效果。
销售技巧达能食品公司的销售人员需要掌握一些有效的销售技巧。
例如，他们可以运用销售演讲技巧来吸引客户的兴趣，以及利用销售谈判技巧来达成更有利的销售协议。
达能行业分析报告
达能行业分析报告1. 引言达能(Danone)是一家跨国食品和饮料公司，总部位于法国。
该公司成立于1919年，目前在全球范围内经营着多个知名品牌，如达能乳业、伊利、爱他美等。
本文将对达能行业进行分析，重点关注其市场地位、竞争优势和未来发展方向。
2. 市场地位分析达能作为全球快速消费品行业的重要参与者之一，拥有广泛的市场地位。
根据最新的行业报告，达能在全球多个国家和地区都拥有显著的市场份额。
特别是在发展中国家和新兴市场，达能凭借其高品质的产品和广泛的产品线取得了巨大的成功。
3. 竞争优势分析达能在行业中具备一定的竞争优势，主要体现在以下几个方面：a. 品牌实力作为一家历史悠久的食品和饮料公司，达能拥有多个知名品牌。
这些品牌在全球范围内享有良好的声誉和市场认可度，为达能带来了稳定的收入和客户基础。
b. 产品多样性达能经营着多个品类的产品，如乳制品、婴幼儿配方奶粉、饮料等。
这种产品多样性使得达能能够满足不同消费者的需求，扩大其市场份额。
c. 创新能力达能一直致力于创新和研发，不断推出新产品和改进现有产品。
通过不断引入新技术和改良工艺，达能能够保持其产品在市场上的竞争力，并吸引更多消费者。
4. 行业挑战和机遇虽然达能在行业中具备竞争优势，但也面临着一些挑战。
其中包括：a. 市场饱和奶制品和饮料行业已经相对饱和，市场竞争激烈。
达能需要制定差异化策略来与竞争对手区分开来，以维持其市场地位。
b. 消费者需求变化随着消费者对健康、天然和有机食品的需求增加，达能需要不断调整其产品组合，以满足市场需求。
然而，这些挑战也带来了机遇：a. 新兴市场增长新兴市场的快速发展为达能提供了巨大的增长机会。
这些市场有着巨大的人口基数和潜在消费能力，达能可以通过扩大其在这些市场的市场份额来实现增长。
b. 健康和功能性产品随着消费者对健康和功能性产品的需求增加，达能可以加大对这些领域的研发和投资，推出更多满足消费者需求的产品。
5. 未来发展方向为了保持竞争力并实现可持续发展，达能可以采取以下措施：a. 加强品牌推广通过加大广告和市场推广投资，提高品牌认知度和市场份额。
竞争对手分析食品饮料行业的主要竞争者及其策略
竞争对手分析食品饮料行业的主要竞争者及其策略竞争对手分析 - 食品饮料行业的主要竞争者及其策略在食品饮料行业中，竞争对手分析对于一家企业的战略决策非常重要。
通过对竞争对手的深入了解，企业可以对市场趋势和竞争环境有更准确的把握，并制定出更具有竞争力的策略。
本文将对食品饮料行业的主要竞争者及其策略进行分析。
一、竞争对手一：可口可乐公司可口可乐公司是全球最大的饮料公司之一，其产品涵盖碳酸饮料、果汁、茶饮料和功能性饮料等。
作为行业的领先者，可口可乐公司的竞争策略包括以下几个方面：1. 全球市场扩张：可口可乐公司积极拓展国际市场，通过收购、合作等方式进入新兴市场，并与当地企业建立战略合作关系，提高市场份额。
2. 多元化产品线：为了满足不同消费者的需求，可口可乐公司在碳酸饮料的基础上，推出了多种新产品，如纯果汁饮料、功能性饮料等，以增加市场占有率。
3. 品牌营销策略：可口可乐公司一直以来注重品牌形象的传播和塑造，通过大规模的广告宣传和赞助活动，建立起了强大的品牌认知度和影响力。
二、竞争对手二：百事可乐公司百事可乐公司是可口可乐公司的主要竞争对手，也是全球饮料市场的领导者之一。
该公司的竞争策略主要包括以下几个方面：1. 新产品开发：百事可乐公司不断推出创新产品，如果汁饮料、汽水等，以满足消费者对新口味和多样化选择的需求。
2. 市场细分策略：百事可乐公司针对不同消费群体的需求进行市场细分，推出不同系列的产品，并进行定位营销，提高市场占有率。
3. 渠道拓展：百事可乐公司注重渠道拓展，与各大超市、便利店等建立合作关系，通过多渠道销售来增加产品的可及性和销售量。
三、竞争对手三：康师傅集团康师傅集团是中国领先的食品饮料企业之一，其产品涵盖方便面、饮料、速冻食品等。
康师傅集团的竞争策略主要体现在以下几个方面：1. 创新产品研发：康师傅集团不断投入研发资源，推出新口味、新品类的产品，以满足消费者对品质和口感的需求。
2. 品牌建设：康师傅集团注重品牌建设，通过广告宣传、赞助活动等方式提升品牌知名度和认可度。
聚焦达能在中国的悄然转身
聚焦达能在中国的悄然转身达能是全球知名的食品饮料公司，在中国市场一直占据着领先地位。
然而，最近，达能在中国的市场战略中出现了一些变化，悄然转身。
首先，达能在产品和品牌上做了一些调整。
过去，达能在中国市场主要推出的是洋品牌，如乐扣乐茶、雀巢饮料等，这些产品定位偏高端。
但是在近几年，达能开始推出更适合中国市场的产品和品牌，如红牛、统一冰红茶等，分别针对不同的消费人群，获得了不错的市场反响。
达能把这些产品串联起来，形成了品牌集群，强化了自身品牌的影响力。
其次，达能从传统的销售模式转向了新零售模式。
过去，达能主要是通过超市、便利店等零售渠道进行销售，但是随着线上消费的崛起，达能也开始注重线上渠道的建设和拓展。
达能与阿里巴巴、京东等电商平台合作，通过淘宝、天猫、京东等线上渠道展开销售，整合线上线下资源，使得企业的销售模式更加多元化，向年轻消费人群倾斜。
再次，达能注重与中国本土企业的合作。
达能旗下拥有众多品牌，其中包括一些在中国具有知名度和认可度的品牌，如红牛、维他奶等。
为了更好地适应中国市场，达能开始与一些本土企业进行合作，进行联合推广、产品创新等方面的合作，从而更好地满足了中国市场的需求，提升了市场竞争力。
最后，达能强化了自己的公益形象。
达能旗下有多个品牌，其在中国市场的公益形象不容忽视。
近年来，达能在中国推出了多个公益项目，如红牛音乐节、统一十五基金等，均受到了广泛赞誉和支持。
通过这些公益项目，达能进一步提升了自己在中国的品牌形象，为企业发展提供了更加广阔的空间。
总的来说，达能在中国市场的转身，是一种积极的变革，旨在更好地适应中国市场的发展趋势和需求。
随着达能加强自身品牌的影响力、转型拓宽销售渠道、加强与中国本土企业的合作以及强化公益形象等方面的改变，相信达能在中国市场的实力和影响力将会不断增强。
除了以上所提到的改变，达能在中国市场的转身还涉及到了更多方面的调整和措施。
首先，达能在品牌传播方面进行了重大转变。
知识管理案例分析 达能集团
知识管理案例分析达能集团达能在中国市场短短的几年时间里，先后控股和参股的企业就有10多家而且参股比例不断上升。
达能集团能在如此短的时间里成功实现其收购战略并在中国市场上取得竞争优势，其独特的对外扩张的战略会给我国企业在进行企业并购时有些启示：1、战略并购和重组应该结合企业发展战略的需要。
注意资源的互补性重组，实现战略性重组和并购。
无论是同类产品或者行业的横向一体化，还是上下游产品企业间的垂直一体化，都依据产业自身内在的技术、工艺或产品经营方式等方面的互补关系来进行重组。
2、企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。
首先，我国一些有竞争实力的产业可以通过三个步骤实现国际化经营：产品输出、资本输出及品牌输出。
产品输出。
我国家电等产业的产品在质量和价格上具有相当的竞争力，在中低档市场上有较大的吸引力和优势。
要继续实施市场多元化战略，在进一步拓展发达国家等经济水平较高地区市场的同时，大力开发新的港在市场，特别是广大的发展中国家的市场。
要逐步进入国外营销网络，利用营销网络功能来扩大出口，降低流通费用。
其次，资本输出。
要积极推进在境外发展加工贸易，鼓励有条件的企业到国外寻找合作伙伴，以收购、合资、合作等方式在国外进行生产、加工组装、设点办厂。
第三，要积极在国外实施战略并购。
加强通过战略并购的方式实现资源的重组和国际化的经营。
与东道国企业合作的好处一是可以更快融人当地市场：二是可以降低产品进入时的壁垒和成本：三是可以更好地实施本土化战略，为企业实现当地设计、当地生产以及当地销售奠定良好的基础。
3、学会竞争，超越竞争，注重竞争与合作平衡。
虽然市场经济是竞争经济，但竞争并不一定是你死我活。
无论在并购合作中，还是在经销竞争中，要像达能在中国市场那样，靠战略的竞争、真诚的合作来实现双赢。
4、消除并购中企业文化、企业理念和价值观方面存在的差异带来的文化整合问题。
比如新设分公司后，新公司的价值观如何整合到集团公司企业文化的层面上来，既要保持新公司企业文化的一定特殊性，叉要与总公司的价值观和企业文化协调一致。
如何运用安索夫矩阵解释达能在中国的战略布局
如何运用安索夫矩阵解释达能在中国的战略布局如何运用安索夫矩阵解释达能在中国的战略布局？首先我们应了解什么是安索夫矩阵？所谓安索夫矩阵是以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销工具。
以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，主要逻辑是企业选择市场渗透、市场开发、产品延伸、及多角化经营四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
其次我们该了解达能的有关信息。
达能成立于1899年，1966年与一家法国玻璃制造商合并后成为玻璃制造商。
达能从1970年开始，采取纵向并购其下游主要客户的方式向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商，到1973年，达能与一家乳品及面条生产商合并后，其年销售额达14亿欧元，之后达能出售了玻璃制造业务并全力发展食品和饮料业务，到1989年，达能已成为欧洲第三大食品集团，年销售额达到74亿欧元。
此后，达能继续通过并购的方式向欧洲以外的市场拓展，在世界各地广泛收购当地食品饮料行业优秀品牌，实行本土化和多品牌的战略，即使在同一个国家的同一种产品上，也实行多品牌并存的战略。
目前，达能已拥有三十多个知名品牌，在全世界二十多个国家拥有自己的控股企业，成为全球第三位的食品行业巨头。
第一，市场渗透。
达能在并购整合其产业的过程中，根据市场竞争形势，不断调整战略方向，采取市场渗透的方法，对于在市场竞争中处于劣势的产品，达能则果断地退出并将其出售给原来的竞争对手，然后利用资产处置获得的现金流，支持达能在朝阳行业中的并购行为。
从1997年开始，达能将乳品、非碳酸饮料和饼干作为公司三大主营业务，加大了在上述行业的投资和并购力度，同时达能也开始从调味品、啤酒、意大利面、玻璃瓶以及食品零售等领域逐步退出。
从中我们可以了解到达能的市场渗透战略。
第二，市场开发。
从上世纪九十年代起，达能就开始将触角伸到中国。
达能在中国的战略布局是达能在全球市场战略布局的有机组成部分，随着达能将主营业务集中在乳品和非碳酸饮品的战略决策的实施，达能在中国市场上也进行有计划的战略调整，先后从啤酒、调味品、饼干等领域退出，将主要精力集中于非碳酸饮品和乳品领域的发展和整合。
达能低价并购娃哈哈案例分析
⑤名族品牌的保护不应过于依赖本土企业的声援或政府的行政干预， 而应学会并善于依靠法律手段。
总结
娃哈哈的胜利，不仅曝出了我们制度法律方面 的漏洞，更深层的则是我们民族意识和文化中的 劣根，还根深地存在着，并能伤及我们的根本， 这是我们每个人都应该深深长期思考的问题。 达能，尽管也在事件中扮演了非常不光彩的角 色，但是，这样一个跨国公司在中国接连投资失 败，对我们来说，则一定不是好消息。特别是在 中国经济日益国际化的今天，像达能这样的大型 跨国公司都不能在极其一般的完全竞争领域里得 到中国的认可，对中国的长远利益绝对是一种伤 害。
2、通过立法设立外资并购和反垄断审查机构， 加强外资并购中的反垄断审查，对发现已 有并购中存在外资恶意并购或形成行业垄 断的，采取果断措施予以分拆或撤销、修 改不合理的合同。 3、鼓励国内民营企业参与并购，特别是关系 我国国民经济命脉或国家安全的关键领域 和行业骨干企业，在保持国有经济控制力 的基础上积极扶持民营企业参与并购，防 止外资恶意并购和垄断的产生。
达能强行收购娃哈哈分析
小组成员:
目录
双方公司简介 案例过程 达能垄断之势 达能启示
中国政府和立法机构 中国企业
总结
案例背景
收购方：法国达能集团 集团简介
达能集团，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是 世界著名的食品和饮料集团之一。达能集团历史悠久，规模 强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。鲜乳 制品、饼干和饮料作为达能的三大 主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。 在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集 团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业 前六名之一，其它重要的排名包括有：世界最大、欧洲最大 的鲜乳制品生产商，世界最大、欧洲最大的饼干生产商，世 界第二、欧洲第二矿泉水生产商，欧洲最大的酱料及调味品 生产商欧，洲第二的啤酒生产商，欧洲第二的面条生产商， 欧洲第二的玻璃容器生产商，欧洲第三的方便食品生产商， 法国最大的婴儿食品生产商。
达能如何打造自身的竞争优势
达能如何打造自身的竞争优势兼并扩张战略打造国际食品巨擘法国达能（Groupe Danone）集团是大型跨国食品公司，在世界120多个国家设有生产企业，业务遍布五大洲，产品行销100多个国家。
达能集团是著名的食品巨擘，全球排名第一的鲜乳制品生产商，全球排名第一的瓶装水生产商，全球排名第二的饼干生产商，欧洲最大的酱料及调味品生产商，法国最大的婴儿食品生产商。
达能集团致力于向人们提供更优质的食品、更丰富的口味、更健康的享受，在对美味的不断追求中，达能集团已经成功地建立了一个可值得信赖的品牌形象。
达能集团虽然只有30多年的历史，但其利用兼并的方式，实现其国际扩张战略，尽其所能地将世界各地的许多优质品牌掌控在自己麾下，然后进行整合和价值提升，形成强大的核心竞争力。
达能集团在2003年度《财富》世界500强排序第396位，年营业收入为128.15亿美元。
一、后起之秀的发展历史达能集团的前身是“BSN”公司。
“BSN”公司是由布苏瓦玻璃制品厂和苏雄一纳弗塞尔玻璃厂于1966年2月合并成立的。
1970年，“BSN”买下“伊维安”品牌进入食品饮料行业后，一年之内，“BSN”成为法国啤酒、矿泉水和儿童食品大厂家。
1973年，“BSN”购并了热尔维·达能公司后彻底实现了转型。
1980年，“BSN”在日本建立了第一家新鲜食品合资厂。
20世纪80年代，“BSN”的足迹踏遍欧洲，通过收购本地公司打入意大利、西班牙、英国和德国的食品市场。
1986年，“BSN”收购通用饼干公司，涉足饼干制造业。
1989年，“BSN”收购美国纳贝斯克食品公司的欧洲分部及品牌。
从1990年开始，“BSN”在完成整个欧洲市场的布局之后，启动了全球兼并计划。
1994年，“BSN”正式改名为达能集团。
“达能”的象征意义是“星星上的孩子”。
同年，达能集团在上海建立合资的上海达能饼干食品有限公司和上海达能酸乳酪有限公司。
1998年，达能集团与娃哈哈集团进行合资合作。
达能3年战略计划共26页
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
Байду номын сангаас
谢谢！
达能3年战略计划
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
娃哈哈和达能集团的经营战略
达能集团虽然只有30多年的历史，的许多优质品牌掌控在自己 麾下，然后进行整合和价值提升， 形成强大的核心竞争力。
达能集团在2003年度《财富》 世界500强排序第396位，年营 业收入为128.15亿美元。
以上百分比 为达能集团持股数
娃哈哈集团＆达能集团 的经营战略
娃哈哈集团的经营战略 达能集团简介
达能集团经营战略 达能＆娃哈哈的婚姻历程
娃哈哈集团的经营战略
开发新产品，迅速占领市场
八十年代中后期，国民生活水平普遍提高，人们对保 健意识逐渐增强。那时中国的营养液市场并不很大， 相应的生产厂家也很少。娃哈哈看准了这个很具潜力 的市场，一举推出了自己的第一代产品“娃哈哈儿童 营养口服液”。新颖亲切的名字，并辅以可爱的娃娃 头标志，能够引起孩子的喜欢。娃哈哈在许多报纸上 做广告，请营养专家谈儿童营养、生长发育新概念。 于是随着人们对这一新概念的认可，一盒盒“娃哈哈” 也来到儿童手中。精美而科学的包装，良好的口感， 使娃哈哈一举打开市场。
17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。上 午9时41分27秒 上午9时41分09:41:2721.6.10
1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist)
天才只意味着终身不懈的努力。21.5.265.26.202108:3008:30:57May-2108:30
二：是不动声色，施以诱惑
三：快速推进合资合作
1998年，达能集团首先与娃哈哈集团进行合资合作。在 娃哈哈集团42家企业、35亿元注册资本中，达能集团的 投资约占32﹪，品牌的控制权由娃哈哈集团掌握全权经 营，合资公司使用娃哈哈品牌须有偿付费。获得了雄厚 资金、技术与管理支持的娃哈哈集团气势大增，宣传攻 势凌厉，广告铺天盖地，在市场的竞争中节节紧逼。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
达能公司战略面面观--达能公司的品牌战略
北京威兰德企业管理顾问有限公司
总经理兼首席咨询师刘星星博士
达能公司因收购著名中国公司乐百氏、娃哈哈的控制权和光明乳业少数股份的举动而引起了国内行业人士和媒体的广泛注意。
实际上，这个法国公司从1973年由BSN与Gervais Danone合并成立起，在全球五大洲的奶制品、饼干和瓶装水市场上进行了快速扩张。
在不到30年的时间里，它已经成为世界上最大的鲜奶制品公司和最大的瓶装水公司，世界上第二大的谷物饼干公司。
观察达能的发展史，可以看到这个公司在战略管理上有着明显的特点和长处。
这些特点和长处对正在开始注意战略管理的中国企业来说应该是有参考价值的。
作者愿意就达能公司的品牌战略、战略应变能力、战略的明确性和坚定性，和以收购为主要手段的全球扩张战略等方面做一些介绍和讨论。
本篇专门介绍和讨论达能公司的品牌战略。
达能的品牌战略中第一个特点是，它对不同类别的产品不采取统一品牌名称，而是采取不同的名字。
例如，达能的酸奶的主要品牌是达能，饼干的主要品牌是卢（LU），瓶装水的主要品牌是益维安（Evian）。
其中达能是世界上最大的酸奶品牌（据ACNielson 2000年10月发表的调查资料），卢（LU）是欧洲最大的饼干品牌，而益维安（Evian）则是世界上最大的瓶装水品牌。
这三个品牌是达能的国际性品牌。
它们的销售额占达能总销售额的40%。
在是否采取统一品牌的问题上，不同的公司可以有不同的选择。
选择的依据包括不同类型产品的性质是否有显著差别等。
世界上成功的著名企业有些选择采用统一品牌，例如通用电器公司，它生产的种类繁多的不同电器和电子产品都使用“通用电器”这个品牌；而另外一些则对不同类别的产品采用不同的品牌，例如宝洁公司（Procter & Gamble），它的牙膏和洗发水和其它产品都使用不同品牌。
一般说来，采用统一品牌有它的好处，但也有它缺点。
好处是，统一品牌具备广告上的规模效用。
另外，采用统一品牌也比较容易向销售渠道和消费者推介新产品。
它的缺点是，在一个统一品牌下较难为每一个产品创造和维持一个独特的认同感和形象。
当两种产品性质不同时，统一品牌会在消费者中造成混乱。
例如，某化工公司既生产农用杀虫剂又生产人服用的化学药品，这两种产品若用一个品牌，大概人们是不太愿意去买它的药品的。
一个折中的方式是每一类产品使用一个品牌名字，但所有的产品都使用公司统一的商标名字或公司徽标和名字。
例如，通用汽车公司就是这样做的。
达能公司对它的酸奶、饼干和瓶装水主要采用三个不同品牌，并不一定是因为这三类产品性质上的显著差别而作出的选择。
实际上，可能是由历史原因造成的。
达能原是Gervais Danone （即现在达能公司的前身之一）自己的酸奶品牌，而LU和Evian 是达能后来收购来的品牌。
在收购之前，它们已经是著名品牌了。
用达能这个名字去取代着两个著名品牌显然是很难找到充分理由的。
而继续维持和利用这两个品牌去扩展市场应该是顺理成章的事情。
这两个品牌迄今为止的成功事实说明达能的这个做法是正确的。
达能品牌战略的第二个特点则真正反映了它的明智之处。
除了上述三个国际性品牌外，达能在不同的地区和国家采用不同的品牌，而且这些品牌大都是当地的著名品牌（达能通过收购取得这些品牌）。
例如，在东亚和东南亚，达能有瓶装水品牌娃哈哈和乐百氏（中国。
按照达能公司网站资料的说法，它已经取得了娃哈哈公司的控制权），Aqua （印度尼西亚）；饼干品牌大不列颠（印度），Griffin‘s（新西兰）；快餐食品Amoy（中国香港），等等。
在东欧，达能有饼干品牌布尔什维克（俄国），Delicja（波兰），Cokoladovny （捷克）等。
在西欧，达能有饼干品牌Papadopoulos（希腊），WR Jacob（爱尔兰）；瓶装水品牌Volvic 和Mont Dore（法兰西）等。
在北美，达能有瓶装水品牌Aquapenn和Mc Kesson（美国），Aquaterra（加拿大）；鲜奶制品品牌Delisle（加拿大）等。
在南美，达能有饼干品牌Bagley（阿根廷），Galletas Noel（哥伦比亚）；瓶装水品牌Villavicencio（阿根廷）等。
在非洲和中东，达能有鲜奶制品品牌Tikvesli（土耳其），Djurdjura（阿尔及利亚）；饼干品牌BIMO（摩洛哥）等。
上述品牌有些是由达能管理的，有些是由当地公司原来的管理层管理的，如中国的娃哈哈。
达能公司的这一做法是它的自觉选择。
按照达能自己的说法，这样做的原因是因为“达能的发展包含以人为本的考虑，而对食品烹调和口味的偏好与饮食习惯是构成人们日常生活文化的基础。
“说白了，是因为不同地区、不同国家的人民都有自己独特的饮食文化和饮食习惯，所以必须用不同口味和形式的奶制品、瓶装水和饼干、快餐食品去满足他们的需要。
而这么多不同口味和形式的饮料和食品是不宜于都用一个品牌去命名的。
保留与当地口味和文化习俗相匹配的、已为当地人民所熟悉的饮料食品品牌，利用它们在当地市场上扩张，显然是一个明智的选择。
当然，这并不等于达能就不能有全球范围内的品牌。
事实上，达能现在是在充分分析研究的基础上有选择地推广它的全球品牌，例如前面提到的三个国际性品牌。
随着时间的推移，达能推出更多的全球性品牌的可能性显然是存在的。
达能的这些全球性品牌与它的众多区域性品牌将互相补充，形成强大的品牌系统竞争力。
将来达能公司对达能这个品牌实施品牌扩张，将它用到饼干和瓶装水产品上去，形成一个强大的全球性的包括酸奶、婴儿食品、瓶装水、和饼干共用的品牌的可能性应该也是存在的。
事实上，达能已经在这方面进行了若干探索。
例如，达能牌子的婴儿食品已经在中国和俄国出售；在美国达能成了天然纯净水的品牌；而在巴西，达能则成了饼干的品牌。
达能对同一区域内的区域性品牌也会有一个整合的过程。
这些品牌之间最终将主要形成互补的关系，也就是说它们将主要针对不同的消费群体，或者消费者不同的需求。
例如，
中国的娃哈哈和乐白氏瓶装水很可能会在将来形成某种分工和互补关系，包括其中一个品牌成为“侧击品牌（flanker brand）或战斗品牌（fighting brand）以掩护或保护另一个品牌。
否则二者可能将会只有一个留下来。
另外，区域品牌的管理将不会是一成不变的。
不能有效地实施达能整体战略包括整体品牌战略的管理者将被替换，这一点是不言而喻的。
乐白氏管理层的更换就是一个最近的明证。
达能的品牌战略还将面临许多挑战。
但看起来它是有准备的。