国际商务谈判案例

案例一真诚赞美

1. 哈尔滨橡胶厂通过真诚赞美湖北橡胶厂厂长，卖掉了搁置三年的陈旧设备。

2. 一位广告公司的业务员，由于赞美制鞋厂第八代旧产品款式新颖而拉业务失败。（1）通过分析第一个案例，我们能得出什么谈判技巧？

（2）通过分析上述两个案例的不同结果，请回答在具体运用该谈判技巧时，应注意哪些问题？

答：（1）通过分析第一个案例，我们可以得出“真诚赞美”是商务谈判中的一个重要

技巧。诚挚而又不虚伪地赞扬对方，显示对方的“重要性”和“伟大”，是获得商务谈判成功的一种行之有效的方法。

（2）通过对比这两个案例我们可以得出在运用真诚赞美法进行商务谈判时，要特别注意感情的真实和言语的恰当，虚情假意不但不能引起对方感情上的共鸣，相反还可能被对方认为是对他的讥讽和嘲弄。言过其实，无限拔高，极容易使对方觉得你是在阿谀奉承。在第二个案例中，广告业务员由于感情不真实，不但没拉到广告，相反还弄得非常尴尬就是例证。总之，如果不顾实情，盲目赞美，就激发不起对方愉悦情感，达不到预期的谈判目标。

案例二橘子难题，互利性

林达和君安两个人由于课程研究需要，都要买仅剩的唯一一箱橘子，如何处理？

答：以上例子表明，林达和君安的根本利益不仅是不冲突的，而且还可以协商得到更

加有利的购买方案而使双方更加有利，即合买一箱橘子，节约购买费用。如果从传统的冲突角度去进行这一谈判，显然得不到这一有利结果。因此，谈判的互利互惠原则就是要协调双方的利益，提出互利性的选择。在一定的情况下，谈判能否达成协议取决于能否提出互利性的选择方案。为了更好地协调双方的利益，不仓促地确定选择方案，在双方充分协商、讨论的基础上，进一步明确双方各自的利益，找出共同利益、不同利益，从而确定哪些利益是可以调和的。

互利性选择方案可以考虑以下两种方式：(1)打破传统的分配模式，提出新的创新分配方案选择。人们的习惯性思维往往是,对于争论的东西，或是我得到，或是你得到。好像没有更好的选择形式。这种观念是影响人们寻找互利解决方案的主要障碍。要打破传统的分配方法，提出新的选择形式，就要考虑头脑中没有的东西，就需要创造性，需要灵感。一方面要收集大量的信息资料作为考虑问题的依据；

另一方面，要突破原有的习惯思维模式，鼓励谈判小组成员大胆发表个人简介，集思广益，并付诸实施。（2）寻找共同利益，增加合作的可能性。当双方为各自的利益讨价还价、激烈争辩时，很可能会忽略了双方的共同利益。如果你的谈判战术就是坚持某一点不动摇、不退让，许多情况下，就会使谈判在枝节问题上就陷入僵局，甚至破裂。事后冷静下来，权衡考虑如果达成协议对各方的利益，常常追悔莫及。一个根本原因是什么？就是当时考虑的都是各自的利益。如果能从大局出发，多考虑双方共同利益，把双方的利益由互为矛盾转化为互为补充，那么就会形成“我怎样才能使整个馅饼变大，这样我就能多分了”的观念认识。寻找共同利益要注意：尽管每一合作都存在着共同利益，但是它们大部分都是潜在的，需要谈判者去挖掘、发现。共同利益不是天赐，要把它明确地表示出来，最

好将它系统地阐述为共同目标，强调共同利益给双方带来的益处，会使谈判更为和谐、融洽。

案例三

某单位公开出售一辆旧上海牌轿车，根据市场行情，他们确定最低售价为5 万元。当天下午，就有一个乡镇企业的负责人，愿以6万现金购买。该单位有以下三种方法选择：1）立即成交。

2) 请他三天后再来谈。

3）跟他讨价还价。

问题：请分析以上三种方法。

答：第一种方法立即成交，由于最低售价为5万而卖出的售价为6万，已经超过最低

的期望值，是一种较为保险的方法。

第二种方法属于谈判中的拖延策略，拖延策略可以消磨对方的意志，同时没有给出任何回复的同时，也会让对方对自己的产品更加感兴趣，说不定可以提高价格。但是三天的时间，也许对方可以对市场行情有更深入的了解，而导致最后的价格低于6万。具有一定的风险

第三种方法是立刻和对方讨价还价。由于对方已经明确亮牌给出价格6万元，这种情况通常不会是对方的最高价格，因此可以与对方讨价还价。讨价还价最后可以以折中的原则尽量促成交易而取得更大的利润。这种情况下，最后的价格通常不会低于6万元，由于没有时间给对方调查市场，加上对方迫切购买的欲望，成功的几率较大。

案例四主谈辅谈的配合

情形1：主谈A说：“两个月内交货很困难，因为两个月内的订单都满了。”辅谈B

声音较小、面带痛苦地说了句：“别说两个月，三个月都难以保证，我手上还有一把订单因不能及时交货面临罚款的困境呢！”

情形2：主谈人C说：“好吧，如果你们实在要坚持这个价格，我们只好暂时不租了。”而这时一个辅谈D喃喃自语道：“这不行啊，我的车间正急等机床生产呢！”

问题：请分析两种情形中辅谈的行为，主谈应如何处理呢？

答：情形1中，辅谈积极配合主谈人，辅谈的话无疑强化和支持了本方主谈人的力量。

而情形2中，辅谈的话，大大的削弱了主谈人的讲话力量，是双方不够配合的表现。当辅谈人积极配合主谈人时，主谈人应该抓住契机，趁势追击，在情形一的情况下，主谈人可以故作惊讶的说：“是吗，那确实2个月是不可能了。”

当辅谈人出现错漏如情形2时，主谈人切不可与辅谈人争辩，不可起内讧或者表现出不满。在这种情况下，主谈人应该巧妙的处理问题，如可以说：“那个不是大问题，公司已经先调配了机床给你的车间，这个不急。”

案例五故布疑阵策略、制造竞争策略、迂回策略和出其不意策略

某年，日本红豆欠收，因此日本一家公司急需从中国进口一批红豆。中方希望先卖出前年的存货。

日方表示一定会购，中方说明今天产量不足希望日方购旧货，日方不肯，僵持。

第二天，双方同意一部分新货一部分旧货，但是量的问题意见不一。

过了两天，日方又来了，日方主动要求把自己的总订货量提高到2200吨，其中800吨新货保持不变。中方的答复是，刚好有一位客户订购了一批红豆，其中包括200吨新货(实际那位客户只买走100吨)。而日方谈判者必须谈成否则会降职，中方拿剩下的100吨做人情。于是，中方很宽容地对日方说：“其实我们做生意的都很不容易，这样吧，我再想办法帮你弄到100吨新货，你看这样行吗?”日方一听喜出望外，连连感谢。最后，双方愉快地在合同上签了字。

问题：请分析中方在谈判中的策略

答：我方在谈判伊始采用坦诚式的开局策略：案例中我方是卖方，按照国际惯例由我

方就红豆情况先行介绍，我方陈述旧货库存较多而新货又不足，一五一十向日方作了介绍。而日方了解情况后谎称进货量为3000吨，而实际上只需2000吨，而且新货就要2000吨。中方听后予以回绝。从中我们可以看出日方采用了投石问路的策略，日方虽然知道中方今年红豆获得了大丰收，但是具体有多少，他们不知道，通过这一策略知道中方确实实力雄厚，能够满足日方的需求。明知中方不会答应2000吨新货的要求而实施了一石三鸟之计：其一，探清了中方的底细；其二，若能满足自己的要求，自己的利益就能获得很大的满足；其三，退而求其次，在中方不同意的情况下，顺便把“皮球”提给我方，而自己又可以在“理所当然”的借口给自己找台阶下。对此，中方审时度势，沉着冷静依次实施了故布疑阵的策略、制造竞争策略、迂回策略和出其不意的策略：“中方的答复：刚还有一位客户订购了一批红豆，其中包括200吨新货（实际那位客户只买走100吨）。”“…尽管今年红豆丰收，但是我们国内需求很大，政府对于红豆的出口量是有一定限制的。你们可以不买陈货，但是如果等到所有的库存在我们国内市场上卖完，而新的又不足以供应时，你再想买就晚了。建议你方再考虑考虑。”等等。对日方的需求中方深谙于心，并对其策略分而化之，各个击破，从而对日方慢条斯文，故作窘态的行为制造了一个“机不可失时不再来”的感觉，让他们知道机会“稍纵即逝”。故而采用了故布疑阵、竞争的策略。考虑到将来可能还有合作的机会，况且刚才所说的卖掉200吨也是谎称，何不拿剩下的100吨做个人情。于是中方很宽容地说：“我们做生意都不容易，这样吧，我再想办法帮你弄到100吨新货。”采取了迂回策略和出其不意的策略，让日方感觉到中方作出如此让步已经是尽了最大的努力，在这里中方软硬兼施的策略运用的也非常好。

案例六礼仪和举止

H市柯经理打扮过分光线亮丽，G市马经理穿着随便，没有整理仪容。

握手时马经理被柯经理指环割到，立刻缩回手。

双方就供货量及价格进行了谈判，G厂想独占H厂的木炭供应，双方同意了最低订量及预付款原则表示同意，但在“量”上分歧很大。

马经理决定试订，柯经理愿意让步促成长久合作。双方就第一笔订单做成了交易，并同意就“一揽子交易条件”存在的分歧继续研究，择期再谈。

问题：请分析谈判双方的礼仪及表现