第四章 内部能力分析

企业制造成本的构成和竞争力。

营销功能
企业的分销手段和分销渠道；
企业市场情报和信息系统的完备程度； 企业是如何进行市场细分的，市场细分的效果，各细分 市场之间的平衡程度； 本企业产品在售后服务、质量、差别化、包装、价格、 标准化、索赔等方面的优势和劣势； 企业的新产品开发率，在新产品开发上企业与主要竞争 对手的差别； 广告及其他促销活动的效果； 企业对用户特殊要求的处理效果； 企业销售队伍的力量，包括是否拥有足够的销售专家， 销售组织结构是否恰当，销售队伍的地区分布情况，以 及销售预算等；
返回
4、产业成功要素比较法
从竞争对手的构成、用户需求、产业结构、进入障碍、
替代产品、成本特征、销售渠道等方面来寻找产业成功要素。 用这些要素来确定企业的内部优势和劣势。 在研究了各类产业成功要素后，可以了解企业目前的内 部能力是反映了企业在产业中的优势还是劣势。

人力资源功能
企业决策结构的有效程度； 企业人员结构； 培训系统的作用； 对管理梯队的建设效果； 人员流动性，人员满意程度，管理方与职工间的关系； 人事政策的有效性，包括报酬制度、工作条件、招聘制 度、退休制度、职工在企业内的流动情况、冗员和待下 岗情况等； 在具体劳动方面存在的问题； 劳动生产率，提高劳动生产率的可能性。
财力，最大的投资 回报率
战略重点
返回
3、竞争对手分析法 找出对成本影响大的因素 消除成本平均化的作用
分别按用户群计算产品成本
计算同一产品在不同市场包括服务费用在内的单位成本 消除那些不稳定的市场对成本的影响

模拟竞争对手的成本
模拟产品种类 模拟生产地点 模拟劳动生产率 模拟生产规模

企业是否最大限度地利用了品牌和商誉的作用。

财务功能

企业的财务业绩； 企业的财务结构； 企业管理财务资源的效果； 企业在公众中享有的财务信誉； 企业为了取得财务上的发展而采取的方法及效果； 企业采取的评价业务活动和投资计划的方法是否有效； 财务报告程序是否正常，有效。

控制系统功能

安全控制系统； 存货控制系统； 质量控制系统； 财务上的流动资本控制、资本性投资； 控制及对商业信用控制系统； 生产控制系统； 维修控制系统； 预算控制系统； 内部审计控制系统。
2、价值链分析法
行政管理活动 人力资源管理活动 技术管理活动 采购活动
生产前 生产 准备 活动 活动 生产后 准备 活动 营销和 促销 活动 服务 活动

返回
第二节 评价内部战略要素
1、历史业绩比较法
2、发展阶段法（表4-1）
3、竞争对源自文库分析法 4、产业成功要素比较法
表4-1产品发展阶段对各功能的要求
阶段 功能 营销 资源、技术和分销 使商标获得承认，决定细分 保持已有市场， 市场，降价，强大的分销网， 促进产品进入新 新的销售渠道 市场，灵活定价， 产品差别化，保 持用户忠诚 良好的企业形象， 进入新市场及新销 售渠道，用户的忠 诚性和依赖性 引进阶段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段
财务
足够的支付财力，较高的现 金净流出和能承受损失的财 力，有效地利用借贷
为迅速扩展进行筹资的能力， 创造及再分配日 可供改善产品的财源，存在 益增加的现金净 现金净流出，但利润也逐步 流入量的能力， 增加 有效地成本控制 机制 足量的技术人员，提高技术 人员的能力，能激励职工， 职工忠诚 能以较低成本减 少职工人数，提 高工作效率
人力资源
能灵活录用和培训职工，拥 有新产品、新市场所需的技 术人员
研究开发
进行工程变革的能力、产品 及技术研究热情
工程和技术，市场渗透能力
发展有关质量及新特性技术， 降低成本，开发 开发后继产品 新品种，实现产 品多样化
推销，用户忠诚，市场份额 生产效益，后继 产品
支持企业的其他发 展领域，适应独特 要求

制造功能

企业的地域分布和现有设备的满意程度； 对企业现有生产能力的满意程度，企业扩大生产能力的 余地，目前的厂龄及设备的陈旧程度； 企业生产能力在各生产点上的协调平衡程度； 企业采取的生产方式，生产现场的布局效果，生产组织 效率； 生产现场职工的技术水平与生产要求的一致性，职工技 术协调的程度； 生产质量保证体系的运作效果； 目前的存货水平和理想存货水平之间的差距；


信息技术功能

企业目前在哪些管理层次和哪些地点采用了信息技术？ 对信息技术的能力是否满意？ 企业是用哪些方法来获得信息技术手段的？ 企业是否制定了整体的信息战略？ 企业内实际存在的或潜在的信息技术问题； 是否制定了信息安全制度和政策？ 企业信息设施的年龄和陈旧程度； 信息技术手段与信息技术结构的效用，信息人员的技术 水平和平衡程度； 信息技术质量保证系统的适用性； 信息技术能力扩大的可能性； 对信息技术成本的满意程度 。
企业战略管理
第四章 内部能力分析
功能分析法 价值链分析法 资源分析法 缺口分析法
第一节
确定内部战略要素
第二节
评价内部战略要素
历史业绩比较法 发展阶段法 竞争对手比较法 产业成功要素比较法
第一节 确定内部战略要素
1、功能分析法

采购功能


制造功能
营销功能 财务功能 人力资源功能 信息技术功能

对资源平衡分析存在两种观点：

返回
4、缺口分析法

分析指标 坐标分析
指 标 目标 缺口 实际
年份 -5 0 +5
图4-3 缺口分析

分析指标

完全的定量指标。包括：收入指标、利润指标、市场份 额指标等。
将定性指标量化后的指标。如：服务水平、用户满意程 度等。可以用问卷方式获得，也可用投诉率、退货率、使 用伤害率等表示。
支 持 活 动
基 本 活 动
图4-1 基本价值链结构

价值链系统分析
竞争对手价值链
供应商
客户
价值链
本企业 价值链
价值链
图4-2 价值链系统
3、资源分析法

现有资源分析 资源利用情况分析 资源灵活性分析


资源平衡性分析
战略适应性分析

资源平衡性分析

资源平衡性分析主要包括：



业务平衡分析。分析企业内部各项业务所处阶段，从而确定资源在 各项业务之间的分配是否合理。分析方法是业务组合分析法。 现金平衡分析。分析企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付近期 现金需要的来源。 企业高级管理人员平衡分析。企业高级管理人员中是否包括了企业 经营所需的各项职能，他们是否能采取与企业战略和企业文化一致 的管理方法，要求高级管理人员的构成能适应企业战略的变化。 为了保持资源的稳定平衡，需要在企业内设立适当的资源余量。 设置资源余量只会使企业助长容忍差错和低效率的管理。日本企业 采取准时生产制就是基于这一观点。
生产
有效扩大设施能力，建立各 项标准，为数不多的设计
增加品种，集中生产，降低 成本，提高质量，利用季节 性分包
改良产品，降低 成本，发掘共享 产能，改善与供 应商的关系，采 用分包形式
削减现有产品的生 产能力，利用在生 产、布局及销售中 的成本优势，简化 存货控制，分包
重复使用及报废不 需用设备的能力， 设施控制的成本优 势，准确、畅通的 财务控制 减少及重新安置人 员的能力，人员的 成本优势

控制系统功能

采购功能

企业是否能获得材料及各类零部件； 零部件是自制还是外购； 采购质量保证系统是否有效； 除了目前的采购来源外，是否还能发现其他的来源，这 些来源的有效性； 本企业在采购谈判上的能力； 企业是否对供应商有股权控制或是其他的控制手段； 企业是否制定防止供应过程出现意外中断的计划。