第四章内部能力分析

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《企业战略管理》整理笔记——第四章-资源-能力和竞争力分析

第四章资源，能力和竞争力分析重点资源和资产核心竞争力（内涵，识别，培育和建立）价值链分析财务分析（不讲）第一节公司的资源优势劣势分析资源内涵资源与资产公司的四项竞争价值测试核心竞争力一、资源概念①通用概念：企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。

②财务概念：资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。

二、资源分类TS 3M 3M/E①有形资源：企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素②无形资源：企业经营运作过程中，除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源；在中国，对企业最重要的无形资源是——关系，技术，品牌独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类缘何我国企业的核心竞争力薄弱——①企业技术研究和开发（R&D）投入不足②引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来，自主开发能力差三、资源与资产1、资产——（会计准则）企业拥有的或者控制的，能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资源。

2、资产确认条件——①能提供未来的经济利益②能够为企业所控制③可以用货币计量3、资产的内容——①流动资产②长期投资③固定资产④无形资产⑤递延资产⑥其他美国会计界定义的无形资产——①外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费⑦特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权，土地使用权，人力资源中国会计界定义的无形资产——专利权，非专利技术，商标权，著作权，土地使用权，商誉，特许经营权【容易混淆的一组概念】①商誉，商号和商标商誉——企业由于地理位置优越，信誉较好，生产技术先进，经营有方，历史悠久，经营丰富或者产品很有特色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。

商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比商号——企业的名称中国企业——中国青岛冰箱厂②品牌和商标品牌——商品的牌子，名字，是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。

逻辑思维训练之四分析法

逻辑思维训练之四分析法第四章分析法仔细地分析总是可以让人更加准确地得出问题的最佳答案。

如果一个人有较强的分析思维能力那么他便可以游刃有余地行走在自己的人生道路上。

因为对他来讲一切问题在他的分析之下都不再成为问题。

初级题144你能猜到他的年龄吗在训练的过程中你是司令你手下有两名军长五名团长十名排长和十二名士兵那么请问你能猜到司令今年的年龄吗145算一算那天是星期几今天的两天前是星期五那么请问明天的后一天是星期几146一元钱到哪了有3个人去旅店住宿住3间房每间房10元于是他们付给了老板30元。

第二天老板觉得25元就够了于是就让伙计退5元给这3位客人谁知伙计贪心只退回每人一元自己偷偷拿了2元。

这样一来便等于那3位客人各花了9元于是3个人一共花了27元在加上伙计独吞的2元总共29元。

可当初3个人一共付了30元那么还有1元到哪里去了147找错误一个正方体有6个面每个面的颜色都不同并且只能是红、黄、蓝、绿、黑、白6种颜色。

如果满足 1.红的对面是黑色2.蓝色和白色相邻3.黄色和蓝色相邻那么下面结论错误的是 A.红色与蓝色相邻B.蓝色的对面是绿色C.白色与黄色相邻 D.黑色与绿色相邻148最后剩下的是谁50名运动员按顺序排成一排教练下令“单数运动员出列”剩下的运动员重新排列编号教练又下令“单数运动员出列”如此下去最后只剩下一个人他是几号运动员如果教练喊“双数运动员出列。

”最后剩下的又是谁149有意思的钟爷爷有两个钟一个钟两年只准一次而另一个钟每天准2次爷爷问小明想要那个钟。

如果你是小明你会选哪只。

当然钟是用来看时间的。

150黑球白球一个大小均匀的长管子两端有口里面有4个白球和4个黑球球的直径、两端开口的直径等于管子的内径。

现在白球和黑球的排列是yyyyhhhh要求不取出任何一个球使得排列为hhyyyyhh。

151怎样取回自己的袜子曾经有两个盲人他们同时都买了两双白袜和两双黑袜八双袜子的布质、大小完全相同每一双袜子都有一张标签纸连着。

第4章斯沃分析法-精品文档

优势
TCL品牌及遍布全电话机与彩电的相关程度品牌资源是中度相关国50多个大城市的销售网络，销售资源是高度相关技术与生产资源的不足技术与生产资源是低度相关
电话机销售在行业内第一
劣势
某石油企业SWOT分析
机会 O 宏观环境将环境因素与企业优劣势一一结合，寻找利用优势抓住机会克服威胁（SO和ST）、利用机会弥补劣势（OW）、既克服劣势又防范威胁（TW）的战略方案，提供战略制定逻辑框架国民经济增长快政治稳定技术的广阔前景国企改革开放市场增长快开发潜在用户开拓新市场合作或兼并对象新威胁 T 国家强化宏观调控力度技术更新速度加快市场经济处于初级阶段退出障碍大风险大供应商和用户讲价能力强现厂商为市场和地下资源竞争激烈 ST 纵向一体化
行业环境
能能有
优势 S
企业资源和能力
财务实力模经济性优势势文化优势垄断优势战略方向不明地下资源不足利润波动大理观念落后乏高新人才
规成本产品优技术优势
SO 开拓国际市场
劣势 W
OW 管缺合作或兼并多元化发展
TW 发展海洋石油运输
我国传统汽车业SWOT分析
机会 O 宏观环境国民经济增长快政治稳定收入增加中国市场大中西部城市发展迅速大城市拥堵汽车业地支柱地位市场增长快能开发潜在用户能开拓新市场有合作或兼并对象威胁 T 十二五规划中新能源汽车新能源、环保技术更新速度加快金融危机影响美日汽车业国外汽车业进入供应商和用户讲价能力强竞争激烈兼并重组激烈替代品强 ST 纵向一体化海外收购进入替代品行业（多元化） TW 走技术创新道路，发展新能源汽车

人力资源管理师(三级)第四章案例分析及答案

第四章绩效管理案例及答案案例1：Ａ公司,成立于五十年代初。

经过近五十年的努力,在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。

目前公司有员工一千人左右。

总公司本身没有业务部门,只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司,分别从事不同的业务。

在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上,都是比较不错的。

由于国家政策的变化,该公司面临着众多中小企业的挑战。

为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。

绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。

公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。

人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。

在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。

考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面:被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。

具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。

各业务部门(子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。

尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。

子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。

企业战略价值

案例
拥有100多年历史的丹麦兰与斯帕银行在80年代成功地实现了战略转移。20世纪80年代中期，由于放松管制，整个丹麦银行业正处于兼并、组合与动荡不安的风潮之中。兰与斯帕银行因为其环境的改变而遭受了沉重的打击，并且处于濒临破产的危险境地。 1988年，新的总裁 Peter Schou着手进行战略调整。1989年，该银行的新战略正式出台：
表：Canon与Xerox战略定位对比
Xerox 目标客户大公司产品诉求销售方式速度直销 Canon 小公司与个人质量和价格分销
核心能力－战略环节
企业的核心能力来自企业价值链上的某些特定环节，即战略环节。这种战略环节既可以是生产环节、营销环节或研发环节，也可以是某些辅助增值环节。保持企业的战略优势，关键是控制企业价值链的战略环节！
一、职能分析法
1．营销要素营销职能要素包括产品销售的全部内容，如：企业产品或劳务的服务范围，产品销售或用户的集中程度，企业产品或劳务所占的市场份额；产品或劳务扩展潜力，主要产品的牛命周期及目前所处阶段；产品或劳务的销售利润；配销渠道数量、范围、控制程度，企业推销队伍的力量，促销手段及广告的效果；对用户需求的了解程度，收集市场信息的能力，消化吸收市场反馈信息的程序；开发新产品、新市场的程序；订价策略及其灵活性；企业产品或劳务的形象、信誉、质量，用户对企业品牌的信赖程度，以及售后服务的效果等因素。
3．企业核心能力的组成
(1)企业员工的知识和技能水平。不仅包括企业中每个员工的知识技能水平，也包括企业员工的知识结构及技能结构； (2)企业的技术体系。不仅包括硬件系统，如企业机器、设备、仪器、仪表等，也包括企业软件系统，如企业的知识产权、技术规范、管理软件及技术诀窍等； (3)企业的管理体系。不仅包括企业管理的各个方面，也包括企业领导人的领导芭术在内； (4)企业的价值观念。企业文化是企业核心能力的重要组成部分。

管理学原理第四章组织内外环境的分析

人技
力术资开适产源提当品管发高控理质制量系和统降的利润低效成能本的
采
购工厂布局和工作流设计
进货生产的出效货率市场服利
物流作业物流销售务润
基本活动
《管理学原理》
47
辅助活动
企业价值传链送产品和服务
企业基础设施的时效性和效率
人技
力资源术开
管发
理效成率品仓利润储活动的
从产业中购买标准的或非差异化性产品
客户转换成本低；客户赢利低
客户采替取代后品向一体化的威胁
对客户产品的质量及服务无重大影响
购买者掌握充分的信息
30
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
1.进入壁垒
产规模业经竞济争环境分析：波特五力模型
产品差异化转移成本资本需求
潜在进入者
获得分销渠道
与规模无关的成本劣势政府政策
产业竞争对手
2.预期的报供复应商
买方
现有企业间的竞争
替代品
28
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
产业增长缓慢
潜在高固定成本或高库存成本
进入缺者少差异化或低的转换成本
产能的增量很大
供应商
产业竞争高高对额的手战退略出利壁益垒买方
现有企业间的竞争
替代品
27
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4

企业战略管理企业内部环境分析

➢对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能最大限度发挥企业的优势，避开或克服劣势，最终使企业的战略目标得以实现。
企业内部环境〔条件〕的构成要素
企业：是一个投入产出系统。 ➢资源要素：投入企业的各种东西。 ➢管理要素：将资源加以合理组织、使用的活动。 ➢能力要素：资源要素与管理要素有机结合而产生的技能。
及采购渠道。人力资源：员工数量、知识构造、受教育水平、
专业知识。组织资源：企业的组织构造和它的方案、控制、
协调系统。
资源的种类
2、无形资源
–商标权 –专利权 –专有技术 –企业形象 –客户关系 –企业文化
注意
➢一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。 ➢组织的资源并不局限于它所“拥有”的资源，还包括组织外的“可寻址资源”（addressable resources）。
企业在生产经营过程中所投入的各种要素 (inputs into a production process)，即指企业投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产要素,包括: ➢有价值的有形资产
➢有价值的无形资产。
资源的种类
1、有形资源财务资源：现金及企业的融资能力创造现金收
益的能力。物化资源：厂房、生产设备及先进程度原料以
因此，公司内部的资源和能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住外部环境的机遇。
有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业
战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动
超额利润：获取超额利润
环境因素和公司特点共同决定了公司战略和利润率

第四章企业内部环境分析

威胁T
四、价值链分析
（一）价值链分析的基本原理
企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值>成本，就能盈利；企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。
4、保持核心竞争力 A、核心竞争能力丧失的原因： ⑴核心竞争能力携带者的流失。 ⑵与其他企业的合作。 ⑶放弃某些经营业务。 ⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力
B、保护核心竞争能力的措施： ⑴加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。 ⑵自行设计和生产核心产品。 ⑶谨慎处理某些经营不善的业务。 ⑷加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。 ⑸在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。
（二）SWOT分析法的应用
1、开列SWOT清单 2、建立内外部因素的评测矩阵 3、SWOT分析模型
外部威胁（T）
外部机会（O）
纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的用户群有进入新市场或市场的可能有能力进入更好的企业集团在同待业竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要及其他
S W O T 内清部条单件
外部环境
市场增长较慢竞争压力增大不利的政府政策新的竞争者进入行业替代产品销售额正在逐步上升用户讨价还价的能力增强用户需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他
内部优势（S）
产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略其他

第四章-企业内部控制案例(下载版)

第四章企业内部控制【案例1】A公司属于国有控股的大型企业集团,2013年3月为加强内部控制制度建设而召开董事会，有关人员发言要点如下：（1）董事长王某：企业内部控制的主要目标应当是提高经济效益，所以要把提高经济效益作为内部控制建设的唯一目标.能提高效益的控制我们就要实施,否则一律不实施.（2）总经理黄某：内部控制建设要考虑效率，为了避免环节过多，执行不便，应当成立领导小组,由财务总监担任组长，财务部负责内部控制体系建立与实施的全部工作。

（3)财务总监刘某：要坚持成本效益原则,由于某些业务的控制成本太大，针对这些控制不建议实施,在无替代控制程序的情况下，就不实施控制，严格坚持成本效益原则.（4)销售总监李某：由于销售机会稍纵即逝，所以对于销售业务的确认不应当涉及多个环节的控制。

(5)投资总监田某：投资活动一般金额较大,且时限性较强，因此报董事长决定即可.（6）内审总监高某：根据内部控制的变化必须要及时健全内部控制审计，内部控制审计应当由内部审计委员会组织实施.（7）副董事长刘某：企业应当建立信息沟通制度，重要的信息须及时传递给董事会和经理层、财务部门。

（8）董事陈某：内部控制信息系统建设非常重要,企业不应当考虑成本，应当尽快完善内部控制信息系统。

要求：根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，逐项分析判断A 公司管理层上述成员的发言存在哪些不当之处，并逐项简要说明理由。

【案例2】B公司属于国有控股的有限责任公司，2013年4月聘请某会计师事务所在年报审计时对公司内部控制制度的健全和有效性进行检查与评价。

检查中发现以下问题：（1）2013年1月，B公司在总经理范总的推动下进入大豆期货市场，公司高层管理人员对期货交易并不十分了解，仅仅是根据当前市场的行情进行大额投资。

公司董事会虽然知道公司进行期货投资,但总经理并没有向董事会报告，董事会也没有及时制止。

（2）2012年6月，B公司董事长刘某经朋友介绍认识了自称是甲投资公司（以下简称甲公司）总经理的彭某，双方约定，由B公司向甲公司投入1000万元，期限1年,无论资金的回报如何，甲公司均按固定收益率20%支付给B公司收益。

战略管理第五版笔记摘抄(3篇)

第1篇第一章引言1.1 战略管理的定义战略管理是指组织为实现长期目标和可持续发展，通过对外部环境和内部资源进行综合分析，制定、实施和评估战略的过程。

1.2 战略管理的重要性战略管理对于组织的生存和发展至关重要，它能够帮助组织在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续增长。

1.3 战略管理的特点战略管理具有全局性、前瞻性、竞争性和动态性等特点。

第二章战略环境分析2.1 PEST分析PEST分析是一种外部环境分析工具，包括政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个方面。

2.2 五力模型五力模型是一种分析行业竞争态势的工具，包括现有竞争者之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力。

2.3 行业生命周期分析行业生命周期分析包括导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段都有其特点和战略选择。

第三章战略选择3.1 战略类型战略类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

3.2 成本领先战略成本领先战略是指通过降低成本来获取竞争优势，适用于规模经济明显、行业集中度高的行业。

3.3 差异化战略差异化战略是指通过提供独特的、难以模仿的产品或服务来获取竞争优势，适用于产品差异化程度高、消费者需求多样化的行业。

3.4 集中化战略集中化战略是指专注于特定的市场细分，通过提供满足该细分市场的独特产品或服务来获取竞争优势。

第四章战略实施4.1 战略实施的关键成功因素战略实施的关键成功因素包括领导力、组织结构、文化、人力资源、技术和财务等方面。

4.2 战略实施过程战略实施过程包括战略规划、战略执行、战略监控和战略评估四个阶段。

4.3 战略变革战略变革是指组织在战略实施过程中对原有战略进行调整和改进的过程。

第五章战略评估与控制5.1 战略评估战略评估是指对战略实施效果进行评估，包括战略目标的实现程度、战略实施过程中的问题、改进措施等方面。

第四章工作分析与工作评价

（五）特定工作分析方法
• 在问卷调查法基础上演化出一些特定的工作分析方法，由于这种方法比较容易量化，因而有人也把这种方法归结为量化分析法之中，（三种最为常用的量化分析方法是职位分析问卷法、美国劳工部工作分析法以及功能性工作分析法。）
特定工作分析方法
职位分析问卷(PAQ)
在问卷调查法基础上演化出一些特定的工作分
• 另一种情况是完全将问卷设计成开放式的，问卷只简单地要求员工回答诸如“描述你的主要工作任务”之类的问题。
（四）员工日志法
• 员工日志法也称为工作日记/日志法，这种方法就是要求员工每天记现场工作日志，即让他们每天记录下他们在一天中所进行的活动。每个员工都要将其所从事的每一项活动，按照时间的顺序以日志的形式记录下来。
第四章工作分析与工作评价
第一节工作分析概述
• 一、工作分析的含义
•
工作分析就是确定某一项工作的目的、
任务、性质、完成任务的人所从事的活
动和活动的范围，以及什么人应该具备
什么技能和经验来从事于这一工作的过
程。
二、工作分析的作用
• 1、工作分析是进行工作评价的前提，有效的工作评价又是建立职位职能工资制的基础，从而有利于优化企业内部的工资结构，提高报酬的内部公平性。 2、工作分析可以明确每一个职位的职责，明确界定每个人的职责和权力，在确保每项职责落实到人头的同时，划清职位间的边界，从而减少员工之间的相互冲突、推诿、扯皮所造成的内耗，提高整个组织运作的效率。
• 一、工作分析的程序
•
典型的工作分析程序一般分为准备
阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。
最后阶段的成果是编写出工作说明书。
GBUTtem

自考《薪酬管理》总复习资料

⾃考《薪酬管理》总复习资料第⼀章薪酬及薪酬管理概述报酬的分类：⼀类，经济报酬和⾮经济报酬：是否能够以⾦钱来衡量。

另⼀类，内在报酬和外在报酬：对⼯作者所产⽣的激励是⼀种外部强化，还是⼀种来⾃内部的⼼理强化作为划分依据。

内在报酬：是雇员由于完成⼯作⽽形成的⼼理思维⽅式。

全⾯报酬概念的⼏点应⽤：（简答）（1）与内在报酬相⽐，员⼯和企业都倾向于外在报酬尤其是薪酬，这是因为外在报酬容易定性，也容易衡量及⽐较，⽽内在报酬难以加以清晰的定义、讨论、⽐较和谈判。

（2）员⼯对薪酬的抱怨并⾮⼀定是因薪酬⽽起。

（3）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的关系。

（4）企业必须在外在报酬和内在报酬之间做好平衡。

基本薪酬的变动取决因素: 1.总体⽣活费的变化或通货膨胀的程度。

2.其他雇主⽀付给同类劳动者的基本薪酬变化3.员⼯本⼈所拥有的知识、技能、经验的变化以及由此⽽导致的员⼯绩效的变化可变薪酬与绩效加薪⽐较：⾸先；绩效加薪是对员⼯过去的绩效和优秀表现的⼀种奖励，以基本薪酬为基础。

可变薪酬及奖⾦往往是影响员⼯的未来⾏为或业绩为⽬的。

其次，绩效加薪⼀旦确定，就会永久的增加到基本薪酬之上，第⼆年在第⼀年的基础上再加薪，产⽣⼀共累积作⽤。

可变薪酬则不存在这种累积作⽤。

可变薪酬往往只适⽤于员⼯和企业约定的某⼀个绩效周期，周期结束那么过去的约定就不复存在。

从员⼯⽅⾯考察薪酬具有的功能1.经济保障。

2.⼼理激励功能。

3.社会信号功能。

从企业⾓度看薪酬的功能1.控制经营成本。

2.改善经营业绩。

3.塑造和强化企业⽂化。

4.⽀持企业变⾰。

薪酬分配的⽬的（领会）1.薪酬分配必须促进企业的可持续发展2.薪酬分配必须强化企业的核⼼价值观3.薪酬分配必须能够⽀持企业战略的实施4.薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核⼼能⼒5.薪酬分配必须有利于营造响应变⾰和实施变⾰的⽂化薪酬管理⼀般要同时达到：公平性、有效性、合法性三⼤⽬标。

薪酬管理中的若⼲重要决策：1.薪酬体系。

专升本《管理学》第四章考点总结

外部一般环境
行业环境
竞争对手
企业自身
顾客（目标市场)
迈克尔。

波特；发明了价值链模型; 企业的各种价值活动分为两类，基本活动(输入物流、生产作
业、输出物流、市场营销和销售、服务）、辅助活动（企业基础设施、人力资源管理、技术开发、
采购）
记忆技巧：输入物流、服务、生产，输出物流、服务销售，人源（人力资源）、采购、基础设施、搞技
术开发；
天一教材P104
总体环境；政治、社会、经济、技术、自然五个方面；
总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位
竞争战略计划迈克尔。

波特提出；竞争战略有三个：成本领先战略、差异化战略、集中战略（成本集中
战略、差异化集中战略）
企业可供选择的战略类型：（天一教材P108）
外部分析
内部分析
机会（Opportunities）、威胁（Threats）
优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）。

企业内部环境分析

第四章企业内部环境分析(共16页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-第四章企业内部环境分析随着外部环境的变化越来越快，企业对外部环境的认知越来越困难，为此，很多研究者认为，对企业内部环境进行准确、全面的分析，找到企业的竞争优势和核心能力，会有效应对外部环境下的不确定性，因此对于一个企业来说，内部环境分析和外部环境分析一样的重要，内部环境分析主要涉及企业的资源和能力的分析，并在此基础上找到企业的核心竞争力。

企业为获得高水平的利润率，首先要分析外部环境优势，选择一个有吸引力的行业，根据外部环境和行业的特点制定并实施相应的战略，以赢得某种优势地位，如低成本优势、差别化优势等。

相对于企业外部环境来说，企业内部条件是可控因素，是企业生存发展的基础，企业从事经济活动的能力，取决于企业内部条件中诸因素之间的联系和比例关系。

资源整合在一起才形成能力。

赛百味的案例说明核心能力第一节企业资源分析企业资源使企业所拥有的、能够为顾客创造价值的资本的、财务的、实物的、社会的、人力的、技术的和组织的要素禀赋。

企业资源可以分为两种：无形资源和有形资源，有形资源是实物的，例如土地、建筑、工厂、设备、存货和资金。

无形资源是非实物存在，它由企业和员工创造，例如品牌、声誉工厂、技术、信息、通过经验掌握的知识和企业的知识产权（专利、版权、商标）。

作为有形资源，公司的借款能力和物质设备的状况都是可见的。

有许多有形资源的价值可以在财务报表中反映出来，但是这些报表并不能反映公司所有资产的价值，因为它遗漏了一些无形资源，有形资源的价值也是有限的，因为他们很难进行更多的综合利用，也就是说公司很难从有形资源中获得额外的业务或价值。

例如，飞机是一种有形资源，但是“不可能让同一架飞机或同一个机务人员同时出现在5条不同的航线上，对飞机的财务投资也是同样的道理”尽管生产性资产是有形的，但对这些资产的许多使用流程确实无形的，因此，与制造设备等有形资源相关的学习过程和潜在的专有流程，却具有独特的无形资源的特征，例如质量控制流程、独特的生产流程以及随时间不断发展的技术等。

企业管理内部能力分析

工在理想岗位间的流动 ◇与工会的关系 ◇管理人员和技术人员的积极性 ◇一般员工积极性和工作满意度
技术开发采购
◇在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性 ◇研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量 ◇技术开发的及时性(能否按时完成) ◇实验室和其他设施的质量 ◇实验室工程师和科学家的资格和经验 ◇激励创造性和创新性的工作环境 ◇以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的
企业是否最大限度地利用了品牌和商誉的作用。
2.1.4 财务功能
企业的财务业绩；企业的财务结构；企业管理财务资源的效果；企业在公众中享有的财务信誉；企业为了取得财务上的发展而采取的方法及效果；企业采取的评价业务活动和投资计划的方法是否有效；财务报告程序是否正常，有效。
2.1.5 人力资源功能
企业决策结构的有效程度；企业人员结构；培训系统的作用；对管理梯队的建设效果；人员流动性，人员满意程度，管理方与职工间的关系；人事政策的有效性，包括报酬制度、工作条件、招聘制
度、退休制度、职工在企业内的流动情况、冗员和待下岗情况等；在具体劳动方面存在的问题；劳动生产率，提高劳动生产率的可能性。
市场之间的平衡程度；本企业产品在售后服务、质量、差别化、包装、价格、
标准化、索赔等方面的优势和劣势；企业的新产品开发率，在新产品开发上企业与主要竞争
对手的差别；广告及其他促销活动的效果；企业对用户特殊要求的处理效果；企业销售队伍的力量，包括是否拥有足够的销售专家，
销售组织结构是否恰当，销售队伍的地区分布情况，以及销售预算等；
企业基础设施
辅助活动
人力资源管理
利润
技术开发
采购
内部后生产作外部后市场营服

管理学第四章第一节组织的内外部环境要素

一般具体环境环境
二、环境分析的常用方法
（一）一般环境分析方法——PEST
PEST分析，就是指从政治与法律环境（P）、经济环境（E）、社
会与文化环境（S）、技术环境（T）四个方面来探察、认识影响组织
发展的重要因素。
表4-1 一般环境分析的主要内容
主要方面人口
主要内容人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等
一、环境分类
环境是由众多因素交错而成的整体，管理学研究中有许多不同的分类方法。这里采用较常见的一种分类，即把环境分成三大层次或三个大类，即一般或宏观环境、具体或微观环境以及组织内部环境。
一、环境分类
（一）一般或宏观环境
任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境因素。
经济环境
技术环境
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在环境分析中，一种或一组情况也可被称为一个脚本；在组织各项决策中，一个脚本就是一个决策方案。显然，方案脚本以环境脚本为基础，即先形成环境脚本，再根据环境脚本形成决策的方案脚本。
定量本
定量建模选择和调整不同的参数从而产生不同的脚本。借助计算机进行模拟运算分析人员对每一个脚本的合理性和发生概率做出评估。
通过人的思维、判断，识别重要的环境因素，分析它们之间的关系。基于人的思考，可以关注和识别因素的范围十分宽广
定性脚本
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型潜在进入者，是指从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析。
进入障碍：行业外部的企业进入这一领域时必须付出的，而行业内企业无须再付出的一笔损失。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
替代产品，即识别替代威胁

《企业战略管理》练习册答案

《企业战略管理》习题集答案第一章企业战略管理概述一、判断题:1、企业战略管理的作用是把企业内部各种独立的行动和决策整合成一个协调的全局性的行动方案。

（对）2、企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境,为求得长期生存和不断发展，对企业发展目标、完成目标的途径和手段的总体谋划。

（对）二、选择题1、企业战略的特征（ABCD ）A全局性B长远性C竞争性D纲领性2、企业战略的层次( ABCD )A企业总体战略B经营单位战略C职能战略D分战略3、战略管理的哲学思想( ABCD )A得一而适B无为而治C相反对治D大象无形4、企业使命的表述（ABCD ）A不宜太细B不宜太粗C业务范围不应太宽D业务范围不宜太窄5、惠普公司的核心信仰( ABCD )A尊重个人B不断追求质量和可靠性C承担社会责任D为人类的进步和幸福做出贡献6、企业目标的作用( ABCD ）A为管理工作指明方向B激励作用C凝聚作用D提供考核标准三、简答题1、什么是企业战略？企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展,对企业发展目标、完成目标的途径和手段的总体谋划.2、什么是企业战略管理？企业战略管理是一个动态管理的过程，它是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行为，其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，求得企业的长期生存与发展。

企业战略管理过程一般由战略形成、战略实施与战略评价三个基本阶段组成，，这三个阶段之间存在着相互制约、相互影响、相互作用的反馈关系。

3、为什么说战略管理中将直觉与分析相结合十分重要？略管理过程可以描述为企业进行重大决策的一种客观的、逻辑的和系统的方法，战略管理旨在对定性和定量的信息进行组织，以便在不确定的条件下做出有效决策.然而,战略管理不是一种精密、纯粹的科学,它需要建立在以往的经验、判断和感觉的基础上，因此，直觉对于制定良好的战略决策至关重要.在具有很大不确定性或所做的事情没有先例的情况下,直觉对于进行决策尤为重要.在存在高度相关变量的情况下,当决策者就决策是否正确面对巨大压力时，以及必须在数种可行战略间做出选择时,直觉对于决策也很有帮助。