系统集成项目管理系统工作流程图
系统集成项目工作流程及管理系统
系统集成项目工作流程及管理系统哎呀，说起系统集成项目，这可真是个让人又爱又恨的活儿！我就给您好好唠唠这其中的工作流程和管理系统。
咱们先从项目启动说起吧。
这就好比是一场比赛的开场哨，得把方方面面都准备好。
比如说，得明确项目的目标和范围，就像你要去旅行，得先知道目的地是哪儿，能去多远。
我之前经历过一个系统集成项目，启动阶段可把我们折腾坏了。
客户一会儿一个想法，一会儿要加这个功能，一会儿要改那个需求。
我们团队那是苦口婆心地跟客户沟通，摆事实讲道理，才终于把项目的范围给定下来。
接下来是需求分析。
这一步就像是侦探破案，得把客户那些模糊不清的想法和需求给挖清楚。
得跟各个相关方交流，了解他们到底想要啥。
有一次，我们为一家企业做系统集成，去跟各个部门的人沟通需求。
销售部门想要能实时统计业绩的功能，财务部门关心数据的准确性和安全性，生产部门则希望能优化生产流程的管理。
我们就像在一堆乱麻中找线头，一个一个理清楚。
然后是系统设计。
这可是项目的蓝图啊，得精心规划。
要考虑硬件、软件的选型，系统架构怎么搭，接口怎么设计。
有一回，我们在设计一个电商平台的集成系统时，为了选择合适的数据库，团队里的小伙伴们争论得面红耳赤，最后经过反复测试和比较，才确定了最优方案。
再说说项目实施。
这就像是盖房子，一砖一瓦都得实实在在。
开发、测试、部署，每个环节都不能马虎。
我记得有一次，在系统测试的时候，发现了一个严重的漏洞，整个团队加班加点，熬了好几个通宵，才把问题解决。
项目监控也很重要。
得时刻盯着进度、质量、成本这些指标，就像开车得盯着仪表盘。
一旦发现偏差，就得赶紧调整。
曾经有个项目，因为一些不可预见的因素，进度落后了。
我们赶紧调整资源分配，增加人手，才赶上了计划。
最后是项目收尾。
这可不是简单的结束，得做好验收、移交，总结经验教训。
有个项目结束的时候，客户特别满意，还给我们送了锦旗，那感觉，真叫一个美！再来说说管理系统。
这就像是项目的大管家，得把各种事情都管得井井有条。
系统集成项目工作流程及管理审批稿
系统集成项目工作流程及管理YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程：一、流程图售前售后二、工作流程说明1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。
2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理，由部门经理结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。
3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。
3．1需要项目上门调研。
由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。
3．2不需要项目上门调研。
销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。
4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，完成方案设计。
5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。
6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门经理签字确认。
7、将设计出的方案提交给商、财务部门，由商、财务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。
8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。
8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。
系统集成项目管理系统案例
经过 2 周的客户化开发，终于把这个系统实现了，现将部分功能介绍如下：
项目的管理
项目管理的主要内容是项目流程及进度的管理。
3
系统集成项目管理系统案例
图 3 系统集成项目管理 说明： 在本页面中，可以清晰地看到项目的流程进行到哪一步了，每个任务是由谁负责的，以 及计划和实际时间。点击项目流程中任务的名称，就可以进入到该任务的管理页面。 在项目管理界面中，同时提供了“流程图”和“甘特图”链接。点击它们可查看项目 的流程图和甘特图。 项目流程图 项目流程图如下图所示：
8
系统集成项目管理系统案例
备“以客户为中心”随需应变的能力和高效率，才能在激烈的竞争中立于不败之地，而传 统的管理手段显然实现不了这个要求，企业必须借助于先进的管理信息系统，才能提高“以 客户为中心”随需应变的能力。由于系统集成类项目业务流程非标准化和复杂性的特点， 传统的 ERP 软件由于其设计理念的陈旧和技术手段的落后，不能对跨部门的业务流程及进 行全局的、动态的管理和调整，导致其僵化而不能适应变化。因此目前的 ERP 软件只适合 大规模标准化的生产制造，而不具备 21 世纪企业需要的“随需应变”的能力，满足不了 系统集成类项目的业务需求。 而当前绝大部分传统的项目管理系统，也是采用非流程的方式开发的。其使用是由项目经 理作项目计划和任务分解，再通过人工或半人工的方式通知任务相关人员，并以此驱动流 程的进行，无法真正实现流程的自动控制。因此，传统的项目管理系统，几乎就是项目经 理一个人的项目管理工具而已，外加一些数据共享和查询统计功能，而不是众人真正参与 并协作的一个平台。
这些物料一次性添加到供应商里面。 可见，本系统既将编制设备采购预算的工作量减少到最低，又大大降低了出差错的可 能性，令编制设备采购预算不再是一件繁重的工作，而是一件轻松愉快的工作了。 采购预算编制完成后，可以点击页面顶部的“提交审批”按钮，提交给采购部经理审 批。 审批通过后，该任务会自动结束，并且项目流程会自动走到下一步——制定项目报价。
(完整版)系统集成项目管理
系统集成项目管理实施细则（PM-XZ-SI-2011）XXXXXXX有限公司2011年4月目录前言 (1)1．总则 (1)1.1系统集成项目流程总揽 (1)1.2系统集成项目流程概述 (2)1.2.1启动过程 (2)1.2.2计划过程 (2)1.2.3执行过程和控制过程 (2)1.2.4结束过程 (2)1.3 系统集成项目组织架构 (3)1.3.1组织机构 (3)1.3.2项目经理 (3)1.3.3项目组 (4)2 启动过程 (5)2.1 签订项目管理目标责任书 (5)2.1.1工作输入 (5)2.1.2工作内容 (5)2.1.3工作要求 (5)2.1.4工作输出 (6)2.1.4责任人 (6)2.2 组建项目组（里程碑） (6)2.2.1工作步骤 (6)2.2.2工作要求 (7)2.2.3工作输出 (7)2.2.4责任人 (7)2.3 确定项目范围 (7)2.3.1工作输入 (7)2.3.2工作输出 (7)3 计划过程 (8)3.1 编制项目管理实施计划 (8)3.1.1定义 (8)3.1.2负责人 (8)3.1.3工作输入 (8)3.1.4主要内容 (8)3.1.5基本要求 (9)3.1.6工作输出 (9)3.2 实施计划内容定义 (9)3.2.1范围管理 (9)3.2.2进度管理 (10)3.2.3成本管理 (11)3.2.4质量管理 (11)3.2.5安全管理 (12)3.2.6环境管理 (12)3.2.7采购管理 (12)3.2.8合同管理 (13)3.2.9资源管理 (13)3.2.10沟通管理 (13)3.2.11风险管理 (14)3.3 实施计划评审（里程碑） (14)3.3.1工作步骤 (14)3.3.2工作输入 (15)3.3.3工作输出 (15)4 执行过程 (15)4.1 工程开工报审 (15)4.1.1工作要求 (15)4.1.2工作输入 (16)4.2 现场勘测 (16)4.2.1工作输入 (16)4.2.2工作输出 (16)4.2.3基本要求 (16)4.3 详细设计 (17)4.3.1工作输入 (17)4.3.2工作输出 (17)4.3.3基本要求 (17)4.4 设计评审（里程碑） (18)4.4.1工作步骤 (18)4.4.2工作输入 (18)4.4.3工作输出 (19)4.5 采购申请 (19)4.5.1工作输入 (19)4.5.2工作输出 (19)4.5.2工作要求 (19)4.6 到货验收 (19)4.6.1工作输入 (19)4.6.2工作输出 (20)4.6.3工作流程 (20)4.6.4工作要求 (20)4.7 安装调试 (20)4.7.1工作输入 (21)4.7.2工作要求 (21)4.7.3工作输出 (23)4.8 系统测试（里程碑） (23)4.8.1测试分类 (23)4.8.2测试组织 (23)4.8.4工作流程 (23)4.8.5工作输出 (24)4.8.6工作要求 (24)5 控制过程 (24)5.1 项目管控制度 (24)5.1.1施工日志制度 (24)5.1.2项目周报/月报制度 (24)5.1.3项目周会制度 (25)5.2 项目变更控制 (25)5.2.1项目范围变更 (25)5.2.2项目进度变更 (26)5.2.3项目合同变更 (27)5.3 项目过程控制 (27)5.3.1进度控制 (27)5.3.2成本控制 (28)5.3.3安全控制 (28)5.3.4质量控制 (30)6 结束过程 (30)6.1 系统试运行 (30)6.1.1工作输入 (31)6.1.2工作输出 (31)6.2 项目验收（里程碑） (31)6.2.1验收分类 (31)6.2.2验收组织 (31)6.2.3验收步骤 (31)6.2.4工作输入 (32)6.2.5工作输出 (32)6.3 竣工申请 (32)6.3.2工作输入 (32)6.3.3工作输出 (33)6.4 项目文档移交 (33)6.4.1工作要求 (33)6.4.2工作输入 (33)6.4.3工作输出 (33)6.5 工程款支付申请 (33)6.5.1工作要求 (34)6.5.2工作输入 (34)6.5.3工作输出 (34)6.6 项目总结 (34)6.6.1工作输入 (34)6.6.2工作输出 (35)前言系统集成项目实施细则依据公司《项目管理规范》编制，是公司系统集成项目管理和实施的具体规则。
系统集成类项目管理流程图
系统集成类项目管理流程二〇一三年十一月制定文档修订记录系统集成类项目管理流程为了规和加强公司系统集成类项目的流程管理，促进公司发展，特制定本流程。
本流程适用于公司所有系统集成类项目。
一、立项申请流程1、集成类项目在正式启动前必须先书面填报《系统集成类项目立项书》。
立项申请由负责该项目的销售人员发起，对项目可行性与预计的售前费用等进行说明，报部门经理审核后，成本总监审批售前销售费用，分管销售总监批准立项，特殊项目报总经理审核批准。
2、集成类项目的立项权原则规定如下：（1）公司总经办成员有集成类项目立项权；（2）市场部及客户服务部的销售员工有集成类项目立项权；（3）技术服务部主管级别以上员工有集成类项目立项权。
3、《系统集成类项目立项书》经分管销售总监或总经理批准后，销售人员需将文档原件交给商务拓展部存档，同时将复印件抄送给财务部，作为项目售前费用财务记录和监督的依据。
4、财务部每月对批准立项的项目进行费用统计分析，月底向成本总监、总经理汇报项目费用支出情况。
5、《系统集成类项目立项书》的填报容要求如下：（1）销售人员必须填写项目申请人、申请时间、项目编号（公司立项系统中的项目编号）、项目名称、客户单位名称、单位地址以及主要联系人、项目功能简介、项目预计合同金额、客户项目资金情况、项目预计成功率、项目预计合同签订时间等容信息。
二、售前支持流程6、项目立项批准后，需要售前技术支持的，由负责该项目的销售人员提交其部门经理签字后的《售前支持工作协调单》到技术服务部。
技术服务部根据项目情况，拟定项目技术售前负责人或售前团队，报技术团队负责人批准后，由售前负责人启动项目售前工作。
7、《售前支持工作协调单》一式两份，项目售前负责人一份，记录售前支持工作容；技术服务部留存一份，作为项目档案保管。
8、项目售前支持全部结束后，售前负责人需提交《售前支持工作协调单》到项目管理部，作为售前支持工作评估的依据。
9、未正式签订合同，需要提前实施的项目，由销售负责人填写项目《提前开工审批单》，经分管销售总监审核后，由项目管理部填写项目实施安排，技术团队负责人审批通过后，报总经理批准。
(完整版)系统集成项目管理
(完整版)系统集成项目管理本文档涉及附件。
1：项目简介1.1 项目背景1.2 项目目标1.3 项目范围1.4 项目参与方2：项目管理计划2.1 项目管理流程2.1.1 项目启动阶段2.1.2 项目规划阶段2.1.3 项目执行阶段2.1.4 项目监控阶段2.1.5 项目收尾阶段2.2 项目组织结构2.3 项目角色与职责3：需求管理3.1 需求收集与分析3.2 需求优先级管理3.3 需求变更管理4：进度管理4.1 项目工期计划4.1.1 项目里程碑安排4.1.2 项目工作分解结构（WBS） 4.1.3 项目进度估算4.2 进度控制4.2.1 进度监控与报告4.2.2 进度风险管理5：成本管理5.1 成本估算5.1.1 项目资源估算5.1.2 项目成本估算5.2 成本控制5.2.1 成本监控与报告5.2.2 成本风险管理6：质量管理6.1 质量计划6.2 质量控制6.2.1 质量标准与指标6.2.2 质量测试与检查6.3 质量保证6.3.1 项目质量评估6.3.2 质量持续改进7：风险管理7.1 风险识别7.2 风险分析7.2.1 风险概率与影响评估 7.2.2 风险优先级排序7.3 风险应对策略7.3.1 风险避免7.3.2 风险转移7.3.3 风险减轻7.3.4 风险接受8：采购管理8.1 采购计划8.2 供应商选择与评估8.3 合同管理8.3.1 合同签订8.3.2 合同履行与监控9：沟通管理9.1 沟通计划9.2 沟通执行与监控10：引用文件10：1 参考文献10：2 相关法律法规本文所涉及的法律名词及注释：- 合同：指双方或多方订立的、对合同相对方具有法定义务和法定权利的协议。
- 质量标准与指标：指用于衡量产品、过程或服务质量的设定标准和指标。
- 项目范围：指项目的工作内容、可交付成果以及所涉及的进度、成本和资源等方面的界定。
完整版)系统集成项目工作流程
完整版)系统集成项目工作流程网络技术部的工作流程在售中和售后阶段都非常重要。
在售中阶段，销售代表提出服务请求并填写服务请求表格，技术总监根据项目需求安排相应工程师响应服务请求，配合销售部门的设计或服务工作。
如果需要现场服务，销售方会提供客户需求并进行现场勘察，记录调查报告。
网络部门会根据这些数据进行网络解决方案的设计与制作，并提交给销售部门。
对甲方技术问题进行现场解答后，签定合同书并确定项目施工组织计划。
进入项目实施阶段后，项目实施部门会开项目实施前准备会，明确施工人员，进行施工计划、施工方案等技术交底工作，做好施工前准备。
在项目实施过程中，项目经理会对各分段项目的各个环节进行抽查，及时发现问题并现场提供指导。
各分项目负责人监督施工，并将发现的问题及时上报项目经理。
网络设备安装调试人员进场，开始网络设备的安装调试。
全部综合布线项目完成后，各分段负责人提供安装文档，整理场地卫生，检查合格后土木施工人员与部分技术人员离场，网络测试开始。
在售后阶段，项目经理组织个分项目负责人参加对整个项目进行内部总验收，并制作甲方验收报告。
提前一天通知甲方并且陪同甲方项目负责人对整个工程项目进行总验收，技术人员演示各项功能。
验收完毕项目经理部分技术人员离场，进行项目交接。
技术人员向甲方技术负责人员交接项目，并提交各种技术文档。
随后进行相应的技术培训后离场，标志着项目实施流程的结束。
在建立客户服务档案后，销售代表根据客户要求提出客户服务申请。
技术总监根据故障类型，指派相关技术人员受理服务。
根据销售部门提出的服务请求，销售代表填写服务请求表格，并详细填写用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等信息。
网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门技术主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。
根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。
系统集成项目工作流程及管理
系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程：一、流程图售后二、工作流程说明1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。
2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理，由部门经理结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。
3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。
3．1需要项目上门调研。
由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。
3．2不需要项目上门调研。
销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。
4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，完成方案设计。
5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。
6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门经理签字确认。
7、将设计出的方案提交给商、财务部门，由商、财务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。
8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。
8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。
9、签定合同。
10、部门经理组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人，根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。
20XX系统集成项目管理工作流程图
用户工程部总经办监理商务部甲方市场调研联合设计人员实地考察决技术方案设计策设备选型：成本部控制整体经济阶设计方案会谈，编制初步设计图纸，确定可行性方方案审段概预预算书审制定报价文档，递交确定中标人投标文件专业资料编制合同决合同审核合同确认策阶段签订合同签订合同施工图深化设计施工图审核施工图审核施工图确认对项目部实施人接受设计和技员进行设计和技术交底，及时术交底熟悉现场环境实并深层理解施工图设计内容施现场实地考察及时安排处并提出施工条理，创造施件需求材料递工条交甲段施工条件满足审核开工报后，提交开工告内容，并报告至监理处发开工令根据项目部的材收到开工令后，专业资料料申购单，及时采及时提交材料购材料并告知项申购单同时组织施工人员目部采购进度．项目经理组织施参与施工单工人员进行设计位的设计和交现场和技术技术交底，并形成文档，底，并签署文档邀请监理工程师参与且签署文档；并归档相关文件材料或设备到货核实设备到货参与开箱检参与开箱检实后，邀请监理及员知项目部人通查验收，签查验收，签完成后续工作甲方单位完成开署验收报告署验收报告箱检查验收。
并形成文档签署，施归档文件收到项目部的验设备开箱验收合阶收合格资料后，核格后，整理好相关对合同收款条件，资料移交商务部确定收款金额办批进度款金审收到施工单收到监理的支付申司的付款后，核对付知书后，收到总经办的条件及金额好流程安核结果后整理并提交支付并及时做相关资料提交专业资书给施工方相应资金程进度款支付付款通知书请至监理甲方．收到监理公司的支收到乙方的发付证书后，联系财票资料后，及务开具相应金额的时跟进内部发票及相关资料，流程，按合同移交甲方财务规定及时付款未收到回收款时，工程款入账应实时跟进；收到审核批准款后，做好相应记录，并跟进成本控实在成本部回收款的制并向总经办提交同时，项目部应及工程款入账申请时做好人员安排，合理安排施工进施度，并实时做好质量监督阶如遇原设计与施工条件或功能不符设计部在收到项的，应立即向设部的反应后，应部门反应，并提即现场核实，并相应的解决方核对变更内容，织人员做好记录算出变更金额，如确需变更设计制变更金额的计核算需变更的设方式及变更总材料，移交成本设计变更额；移交总经办核算变更金容及金额准，后移交设计核批专业资料．根据成本部的核算监理人员收甲方收到监编制设方式及金额，到相关变更理公司的变计变更单附相关证更材料后，结更材料后，根明材料移交监理方合现场情况，据实际情况对变更材料如实签署，并核实，如实签移交相关资根据变更材料及图署变更单，并料给各方负收到经监理及甲方纸，照图施工。
信息系统集成项目管理工作流程
信息系统集成项目管理工作流程一、项目启动阶段项目启动阶段是信息系统集成项目管理的重要环节，其中包括项目背景的明确、项目目标的设定和项目启动会议的召开。
（1）项目背景的明确在项目启动阶段，需要明确项目的背景，包括项目的发起人、项目的背景信息以及项目的需求背景等。
对于项目的背景明确，可以为后续的项目管理提供明确的依据和方向。
（2）项目目标的设定明确项目的目标是项目启动阶段的关键任务之一。
项目背景确定后，需要结合背景信息和需求背景，设定项目的目标和阶段性目标，以及相应的项目管理计划。
项目目标的设定要求具体、可测量、可实现，并提前与项目团队进行沟通和确认。
（3）项目启动会议的召开项目启动会议是项目启动阶段的重要环节，通过会议召开可以让项目团队成员了解项目的背景、目标和计划，并明确工作职责和时间节点。
项目启动会议应有明确的议程和议题，并确保会议记录完整，以便后续项目的执行和管理。
二、项目规划阶段项目规划阶段是信息系统集成项目管理的基础阶段，包括项目范围的确定、项目进度计划的编制和项目资源的分配。
（1）项目范围的确定项目规划阶段需要明确项目的范围，包括项目的功能要求、技术要求、性能要求以及限制条件等。
项目范围的确定需要与项目发起人和相关利益相关方进行充分的沟通和协商，确保项目的范围明确、合理并可实施。
（2）项目进度计划的编制项目规划阶段需要编制项目的进度计划，确定项目的工作分解结构（WBS），并安排项目活动的工期和先后顺序。
项目进度计划的编制应根据项目的范围确定，并结合项目需求和项目团队的专业能力进行合理的分配。
（3）项目资源的分配项目规划阶段需要对项目资源进行分配，包括人力资源、物质资源和财务资源等。
项目资源的分配需要根据项目进度计划和项目需求进行合理的安排和调度，以保证项目的顺利进行。
三、项目执行阶段项目执行阶段是信息系统集成项目管理的核心阶段，包括项目活动的执行、项目风险的管理和项目进度的控制。
（1）项目活动的执行项目执行阶段需要按照项目进度计划和项目需求，开展项目的各项活动。
系统集成项目工作流程及管理
系统集成项目工作流程及管理1.需求分析阶段：确定项目的目标和需求，明确系统集成的范围和要求。
通过与客户沟通，了解客户的业务需求和功能需求，并将其转化为技术需求和系统规格说明。
2.设计阶段：在需求分析的基础上，进行系统设计和方案确定。
包括技术选型、系统结构设计、接口设计等。
在此阶段通过与客户和相关技术团队的协作，确定最终的系统设计方案。
3.开发阶段：根据系统设计方案，进行系统的开发和编码。
该阶段需要按照设计文档中的要求进行编码实现，并进行相应的单元测试和集成测试。
开发阶段需定期与客户进行交流，确保项目的进展和满足客户的需求。
4.测试阶段：完成系统的开发后，进行全面的测试工作。
包括系统功能测试、性能测试、稳定性测试等。
通过测试，确保系统能够稳定运行，并满足系统设计的需求。
5.部署阶段：在测试通过后，将系统部署到实际环境中，并进行安装和配置工作。
在部署过程中，需要与系统维护人员协调，确保系统的顺利交付。
6.运维阶段：项目交付后，需要对系统进行运维和维护。
包括监控系统运行状态、及时处理异常情况、定期进行系统维护等。
同时需要与客户保持良好的沟通，及时解决客户反馈的问题。
对于系统集成项目的管理，需要以下几个方面的控制：1.项目计划管理：制定详细的项目计划，包括各个阶段的时间安排和里程碑节点。
通过合理的资源分配和任务分解，确保项目按时交付。
2.需求管理：建立有效的需求变更控制机制，避免需求变更对项目进行过大的冲击。
同时确保需求的变更能够得到及时的评估和反馈。
3.风险管理：对项目进行全面的风险评估和管理，制定相应的风险控制计划。
及时发现和解决项目中的风险，防止风险对项目造成不可逆的影响。
4.资源管理：合理分配项目所需的人力、物力和财力资源，确保项目能够顺利进行。
同时要对资源的使用情况进行监控和控制，避免资源的浪费和过度使用。
5.进度管理：及时跟踪项目的进展情况，发现偏差并采取相应的措施进行调整。
制定详细的里程碑计划，对关键节点进行管理，并确保项目按计划完成。
系统集成项目工作流程及管理特点和原则
系统集成项目管理发展方向一种方向是当一种系统集成公司处在成长旳初期时, 或面临剧烈旳市场竞争, 或行业内技术变化日新月异旳状况下, 采用“求变”旳项目管理模式容易使系统集成公司冲出重围加速发展, 由于在今天旳系统集成领域, 产品从设计到投入使用之间并没有充足旳时间让你按部就班地稳步成长, 在老式项目管理中较抱负化项目生命周期旳各个阶段被诸多限制条件极度压缩, 因此, 只能采用灵活多变旳措施, 在计划进度内完毕项目, 获得效益。
“求变”是一种创新, 它对管理者和项目执行者旳素质均提出了很高旳规定, 只有建立在全面理解新技术旳特点和自身旳优势劣势旳基础之上才也许获得成功。
另一种发展方向则是项目管理旳原则化趋势, 例如将ISO9000或CMM软件能力成熟度模型等原则化过程引入到系统集成项目管理中, 通过这些原则化旳流程使得项目旳实行过程更加有序化、可控化。
使项目管理向规范化、原则化发展无疑是较抱负旳, 原则化自身就是节省成本, 发明效益旳过程, 因此它是一种系统集成公司走向规模化旳必由之路。
然而并非所有旳系统集成公司均有具有了实现原则化旳条件, 特别对中小型公司而言, 如果过度追求原则化旳形式, 也许反而导致效率低下。
因此, 系统集成必须以实事求是旳态度, 根据公司自身以及项目旳实际状况, 制定合适旳项目管理方式措施, 使公司先生存再发展。
系统集成部运营工作流程一、售前——售中——售后项目实行阶段工作流程:二、流程图售中售后三、工作流程阐明1.根据销售部门提出旳服务祈求由销售代表填写服务祈求表格, 在服务祈求表格中具体填写如下信息: 顾客具体信息、服务祈求类型、服务内容、服务祈求时间等等信息。
3．1 2.网络技术旳受理人员将销售或业务部门旳服务申请单提交给部门主管, 由部门技术主管结合目前旳工作安排以及申请服务旳技术类型, 合理旳安排相应旳技术人员受理该项服务（设计服务）。
3.根据销售部门对整个项目旳理解状况, 以及网络技术部门对方案设计数据旳需求状况决定与否需要对顾客进行上门调研。
系统集成行业项目计划与项目进度管理甘特图
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 # 12 14 15 # # 18 19 20 21 22 24 25 26 27 # # 30 #
开始日期 结束日期
06日
31日
01日
02日
04日
06日
03日
06日
07日
10日
07日
11日
07日
11日
10日
12日
Байду номын сангаас
14日
18日
13日
19日
16日
20日
20日 21日 22日 23日 23日
21日 22日 22日 26日 26日
27日
29日
27日
28日
29日
31日
29日
30日
天数 26 2 3 4 4 5 5 3 5 7 5 2 2 1 4 4 3 2 3 2
时间：xxxx年xx月
项目名称：xxxx
序号 1
工作事项 工作事项1
负责人 姓名1
2
工作事项2
姓名2
3
工作事项3
姓名3
4
工作事项4
姓名4
5
工作事项5
姓名5
6
工作事项6
姓名6
7
工作事项7
姓名7
8
工作事项8
姓名8
9
工作事项9
姓名9
10
工作事项10
姓名10
项目计划与项目进度管理甘特图
备注 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际