网络系统集成项目管理流程..

项目管理流程1.售前部分

1.1.工作流程

1.2.工作内容

1)配合销售人员与用户进行现场技术交流。在技术交流完毕后，根据交流情况，填写

《XX用户需求信息表》。

2)根据用户要求，结合与用户现场交流情况，根据用户实际环境状况，编写《XX项

目技术建议方案》。

3)根据用户需求，结合与用户现场交流情况，代替用户编写或配合用户编写《XX项

目招标文件》。

4)根据用户需求，如果用户需要公开招标，则根据招标文件编写《XX项目投标文件》，

并根据用户约定日期参加投标。

5)投标结束后，不论中标与否，均需总结投标过程中的得与失，配合销售人员填写《投

标总结表》。

2.售后部分2.1.工作流程

2.2.工作内容

1)在合同签订时，配合销售人员，多次拜访用户，最终与用户确认《XX项目设备清单》。

2)项目设备清单确认后，配合销售人员与甲方签订合同。

3)签订合同完毕后，销售人员开始备货，技术人员在设备备货阶段编写各种方案，主要是

《XX项目详细设计方案》，《XX项目实施方案》，两个方案无特殊情况下，一般要求在设备到货之前提交用户，并通过用户评审。在编写实施方案时，对于大型项目，有可能按照各个分区编写《XX项目分区实施工艺》。

4)根据项目实施方案，制定《XX项目工程进度计划》

5)设备到货后，工程实施人员进场，根据用户要求进行实施，在实施过程中涉及到网络割

接或应用割接时，要编写《XX项目XX应用割接方案》。在实施过程中多与用户及销售人员沟通，每天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。

6)根据合同要求，项目阶段性实施完毕后，编写《XX项目初验方案》，并提交用户评审。

进行项目初验。

7)项目初验完毕后，项目进入下一阶段实施，在实施过程中多与用户及销售人员沟通，第

天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。

8)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据用户要求，编写《XX项目日常维护方案》

以及《XX项目应急方案》

9)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据合同要求，项目进行终验，编写《XX项目

终验方案》，并提交用户评审。

10)项目终验，终验完毕后，项目进入售后维护阶段。

3.维护阶段

3.1.工作流程

3.2.工作内容

1)用户提出服务请求后，技术部安排技术人员处理请求。

2)首先电话沟通现场情况，确认是否能够通过电话支持解决故障。

3)如果能够通过电话沟通解决问题，则填写《服务记录单》，请求处理完毕。

4)如果远程协助无法定位故障原因，则技术部门指派技术工程师进行现场服务，技术人员

填写《出差申请表》。

5)工程师在现场处理问题过程中，要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度，处理完毕

后，填写《服务记录单》，并让用户签字确认得到用户许可后方可离开。

6)工程师回到公司，填写《出差总结报告》，至此服务结束。

7)工程师凭借《出差申请表》、《出差总结报告》及《服务记录单》报销出差费用。

4.项目考核

4.1.总则

1、目的：

a、本制度的目的旨在长期、稳定、统一和规范地推行职员绩效考评工作。

b、本制度的目的是通过对职员的工作能力、工作业绩和工作态度的正确评价，进而积

极地利用调动、调配、特殊报酬以及培训开发等手段，改进职员工作绩效，提高每个职员的能力、满意度和未来的成就感，从而实现公司绩效改进。

2、适用范围:技术部。

4.2.考评目的与原则

1、目的:职员绩效考评按考评的目的进行分类实施，如表所示。

表：绩效管理的目的

目的内容

加薪

根据一定时期内的工作成果，并剔除偶然因素．判定其能否获得加薪资格

奖励

根据每个项目的工作成果，并剔除偶然因素，判定其能否获得一次性奖励资格

能力培训与开发

根据能力方面的特长、潜力、素质、经历以及特殊技能，进行专业知识培训，促进其能力的发展与发挥

2、考评者:考评者为被考评者的直接上级。

3、被考评者:被考评者是指适用于部门经理及以下的所有正式员工。

4、考评原则：

a、战略导向原则：公司根据项目的具体情况，从每个项目中按一定比例抽取一部分

费用作为对技术部的项目奖励资金。

b、公正原则：对被考核者的任何评价都应该有明确的评价标准与客观事实依据，避

免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全等现象带来的误差。

c、申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。

d、结果导向原则：坚持过程追踪与辅导，在关注绩效达成过程的基础上对绩效结果

进行评价。

1.考核依据是关键业绩考核指标KPI(Key Performance Indicator)。

2.确定KPI应以人员职责为基础，详细了解被考评者的工作内容，及完成情况。

3.选择KPI的原则：以项目管理流程为主线，根据文档及表格进行考评。

4.4.考核评分标准

KPI考核评分标准：从高到低分为10分、8分、6分、4分、2分、0分共六个

等级，每个等级的标准如下：

•出色，10分,该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间或提前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超规定的标准，获得来自客户和公司内部的高度评价。

•优秀，8分，该项目工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户和公司的满意。

•良好，6分，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户和公司不满意，达到公司预期目标。

•需改进，4分，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。

•不良，2分，该项工作绩效显著低于正常工作标准的需求，通常具有下列表现：工作中出现较大失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有客户和公司内部其他部门投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。

•差，0分，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大客户投诉发生，给公司造成重大损失或不良影响。