系统集成项目管理系统工作流程大纲纲要大纲图.docx
系统集成项目的工作流程
系统集成项目的工作流程1.需求调研和分析：在这一步骤中，项目团队与客户进行详细的需求调研和分析。
团队会与客户沟通，了解客户的业务需求、目标和期望。
通过工作坊、访谈、问卷调查等方法，明确客户对系统集成项目的要求和预期，包括功能要求、性能要求、安全要求、接口要求等。
同时，团队还会评估现有系统的情况，分析系统集成的可行性和风险。
2.方案设计和策划：在这一步骤中，项目团队将根据需求调研和分析的结果，制定系统集成的方案设计和策划。
团队会结合客户的需求和现有系统的情况，确定系统集成的整体架构、技术方案、开发方法和测试方案等。
团队还会编制详细的项目计划，包括各个阶段的任务、工期、资源分配等。
3.系统开发和集成：在这一步骤中，项目团队开始进行系统开发和集成的工作。
根据方案设计和策划的要求，团队会进行软件开发、硬件部署、系统集成、数据迁移等工作。
团队会遵循开发规范，使用适当的开发工具和技术，保证系统的稳定性、可靠性和易用性。
4.测试和质量保障：在这一步骤中，项目团队会进行系统的测试和质量保障工作。
团队会设计和执行各种测试用例，包括功能测试、性能测试、安全测试等，确保系统符合客户的需求和要求。
团队还会进行系统的质量保障工作，包括代码审查、性能优化、故障排查等，确保系统的稳定性和可靠性。
5.部署和上线：在这一步骤中，项目团队将完成系统的部署和上线工作。
团队会将开发和测试完成的系统部署到生产环境中，并进行系统的配置和调优。
团队还会进行用户培训和技术支持，确保用户能够顺利使用系统。
6.运维和优化：在系统上线后，项目团队将进行系统的运维和优化工作。
团队会监控系统的运行状态，及时处理故障和问题。
团队还会收集用户反馈和需求，进行系统的优化和改进。
同时，团队会制定合适的运维计划和策略，确保系统的持续稳定运行。
总体上，系统集成项目的工作流程从需求调研和分析开始，经过方案设计和策划、系统开发和集成、测试和质量保障、部署和上线，最后进行运维和优化。
系统集成项目工作流程及管理特点和原则
系统集成项目工作流程及管理特点和原则一、系统集成项目的工作流程：1.需求分析阶段：明确项目背景、目标、范围和技术要求，以及客户需求和功能需求。
2.系统设计阶段：根据需求分析结果，进行整体设计和详细设计，确定系统架构和模块划分，编写技术方案和设计文档。
3.开发实施阶段：进行系统开发、编码和测试，按照计划完成项目实施。
4. 调试优化阶段：对系统进行调试和优化，解决存在的问题和bug。
5.验收交付阶段：与客户进行系统验收，修复和改进系统，完成系统交付。
6.售后维护阶段：定期检查和维护系统，解决客户提出的问题和需求。
二、系统集成项目的管理特点：1.多方合作：系统集成项目涉及多个团队和合作伙伴的协同工作，需要进行有效的沟通和协调。
2.风险控制：系统集成项目的成功与否与技术实现、质量控制、资源调配等因素有密切关系，需要进行风险评估和控制。
3.进度管控：系统集成项目通常有明确的工期和交付时间要求，需要严格按照进度计划进行管控。
4.质量保证：系统集成项目需要保证整体架构和功能的质量，进行充分的测试和验证。
5.用户需求导向：系统集成项目的目标是满足用户的需求，需要注重用户体验和用户反馈。
三、系统集成项目的管理原则：1.沟通与协作原则：加强内外部团队之间的沟通和协作，促进信息共享和项目进展的透明度。
2.风险管理原则：对项目进行全面的风险评估，及时发现和解决问题，减少风险对项目的影响。
3.进度管理原则：制定详细的进度计划，建立有效的进度跟踪和控制机制，确保项目按时完成。
4.质量管理原则：制定质量要求和测试计划，进行全面的测试和验证，确保系统的稳定性和可用性。
5.用户导向原则：将用户需求置于首位，注重用户体验，及时反馈和修正用户需求，增加用户满意度。
通过以上的工作流程和管理原则，可以提高系统集成项目的执行效率和质量，确保项目的成功交付。
同时，还可以培养团队合作精神和目标导向意识，提升项目的整体绩效。
系统集成项目工作流程
网络技术部工作流程售中——项目实施阶段工作流程：一、流程图售后二、工作流程说明1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。
2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门技术主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。
3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。
3．1需要项目上门调研。
由网络技术部门主观指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。
3．2不需要项目上门调研。
销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。
4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，填写方案设计报告表。
5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。
6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由技术总监签字确认。
7、将设计出的方案提交给物流部门，由物流部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。
8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。
8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。
9、签定合同。
10、技术总监组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人，根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。
系统集成项目管理规范
系统集成工作规范目录一、总则 (2)第一章工程组织结构 (2)第二章工程工作流程 (3)第三章工程管理与考核 (3)第四章工程文档管理 (4)第五章工程准备管理 (5)第六章工程实施管理 (7)第七章工程验收管理 (8)第八章工程维护管理 (8)第九章出差管理 (9)第十章培训体系 (9)一、总则第1条为规范本公司系统集成的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工程的质量，特制定本规范。
第2条鉴于本公司的实际工作分工，本规范所指的系统集成并不包括项目的前期方案设计和应用软件的开发和维护。
第3条本规范的主要内容包括：工程组织结构、工程工作流程、工程管理与考核、工程准备管理、工程准备管理、工程实施管理、工程验收管理、工程维护管理、出差管理、培训体系共十大部分。
第一章工程组织结构第1条工程的系统集成工作采用项目负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理。
第2条项目经理接受任命后，必须与用户项目组协调，确定用户现场负责人，制订出可行的工作进度表。
根据工程的情况，划分子系统，并针对不同的子任务，由项目经理提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一任务小组，任务小组可以由一名或多名人员组成。
项目经理也可以作为工程参与人员。
第3条针对不同的子任务，由项目经理指定一个工程参与人员为任务小组负责人。
第4条项目经理的主要职责：1）与用户和公司进行工程总协调。
2）计划工程进度，划分工程的子任务。
3）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的成本、包括住宿、长途交通费、市内交通费等。
4）对用户所提出要求的响应。
5）制作和管理工程文档。
6）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。
7）向部门和公司领导汇报工作进度。
8）负责监督和考核工程参与人员的工作。
9）保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。
10）承担用户满意度责任。
第5条任务小组负责人的主要职责：1）依照本规定，完成项目经理安排的任务。
系统集成项目工作流程及管理
系统集成项目工作流程及管理(总9页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程：一、流程图售后二、工作流程说明1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。
2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理，由部门经理结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。
3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。
3．1需要项目上门调研。
由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。
3．2不需要项目上门调研。
销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。
4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，完成方案设计。
5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。
6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门经理签字确认。
7、将设计出的方案提交给商、财务部门，由商、财务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。
8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。
8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。
系统集成-系统集成项目管理工程师
6．第六章--项目整体管理1．项目整体管理过程内容1) 项目启动2) 制定初步的项目范围说明书3) 指导项目管理计划4) 指导和管理项目的执行5) 监督和控制项目6) 整体变更项目7) 项目收尾2．制定项目范围说明书（初步）的技术和工具1）项目管理方法论2）项目管理信息系统3）专家判断3．制定项目范围说明书（初步）的输入和输出输入：1）项目章程2）工作说明书3）环境和组织因素4）组织过程资产4 项目管理计划作用、内容1）项目背景如项目名称、客户名称、项目商业目的等2）项目经理、主管领导、客户联系方式和项目实施人员等3）项目的总体技术解决方案4）过程的工具和技术的描述5）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段6）项目最终目标和阶段性目标7）进度计划8）项目预算9）变更流程和变更控制委员会10）沟通管理计划11）内容、范围和时间的关键管理评审。
5 项目计划编制工作所遵循的基本原则1）目标的统一管理2）方案的统一管理3）过程的统一管理4）技术工作与管理工作的统一管理5）计划的统一管理6）人员资源的统一管理7）各干系人的参与8）逐步精确6 项目计划编制工作流程1）明确目标2）成立初步项目团队3）工作准备和信息收集4）依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划5）编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划6）项目计划综合平衡、优化7）编写项目计划8）评审与批准项目计划9）获得批准后的项目计划称基准计划7 制定项目管理计划的主要方法1）项目管理方法论2）项目管理信息系统3）专家判断8制定项目管理计划的输入、输出输入：1）项目章程2）项目范围说明书(初步)3）来自各计划过程的输出4）预测5）环境和组织因素6）人事管理7）工作绩效信息输出：1）项目管理计划2）配置管理系统1．指导和管理项目执行的输入、输出输入：1）项目管理计划2）已批准的纠正措施3）已批准的预防措施4）已批准的变更申请5）已批准的缺陷修复6）确认缺陷修复输出：1）可交付物2）请求的变更3）已实施的变更4）已实施的预防行动5）已实施的预防行动6）已实施的缺陷修复7）工作绩效数据2．监督和控制项目过程关注1）依项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效2）评估绩效3）改正或预防性的行动进度控制4）分析、跟踪和监控项目风险5）项目产品和相关文档6）状态报告、绩效报告7）更新当前成本和进度信息8）监控已批准的变更的执行3．监督和控制项目的方法1）项目管理方法论2）项目管理信息系统3）争值管理4）专家判断4．监督和控制项目的输入、输出输入：1）项目管理计划2）工作绩效信息3）绩效报告输出：1）请求的变更建议的纠正措施建议的预防措施建议的缺陷修复2）项目报告状态报告进度报告成本报告绩效报告配置状态报告和预测5．变更控制流程1）受理变更申请2）变更的整体影响分析3）接收或拒绝变更4）执行变更5）变更结果追踪与审核6．整体项目变更控制的输入、输出输入：1)项目管理计划2)申请的变更3)工作绩效信息4)可交付物输出：1）变更申请被批准或拒绝2）项目管理计划3）已批准的纠正措施4）已批准的预防措施5）已批准的缺陷措施6）可交付物（已批准的）7．项目收尾的输入、输出输入：1)项目管理计划2)合同文件3)组织过程资产输出：1）最终产品、服务或成果的移交2）管理收尾办法和合同收尾办法3）已更新的组织过程资产（1）正式的验收文档（2）项目文档（3）项目收尾文档（4）历史信息7.第七章--项目范围管理1．项目范围管理5个管理过程1）编制范围管理计划2）范围定义3）创建工作分解结构4）范围确认5）范围控制2．编制范围管理计划的输入、输出输入：1）项目章程2）项目范围说明书(初步)3）组织资产过程4）环境和组织因素5）项目管理计划输出：1）编制详细项目范围说明书的方法2）创建WBS的方法3）确认和认可已完成可交付物的详细说明4）需求变更控制过程3．范围定义的输入、输出输入：1）项目章程和初步的范围说明书2）项目范围管理计划3）组织过程资产4）批准的变更申请输出：1）项目范围说明书（详细）（1）项目的目标（2）产品范围描述（3）项目的可交付物（4）项目边界（5）产品验收标准（6）项目的约束条件（7）项目的假定2）更新的项目文档4．WBS的两种表示形式1）分级树型结构：层次清晰、非常直观、结构性强、但不易修改，对于大型复杂项目难以表示出全景。
(完整版)系统集成项目管理
系统集成项目管理实施细则（PM-XZ-SI-2011）XXXXXXX有限公司2011年4月目录前言 (1)1．总则 (1)1.1系统集成项目流程总揽 (1)1.2系统集成项目流程概述 (2)1.2.1启动过程 (2)1.2.2计划过程 (2)1.2.3执行过程和控制过程 (2)1.2.4结束过程 (2)1.3 系统集成项目组织架构 (3)1.3.1组织机构 (3)1.3.2项目经理 (3)1.3.3项目组 (4)2 启动过程 (5)2.1 签订项目管理目标责任书 (5)2.1.1工作输入 (5)2.1.2工作内容 (5)2.1.3工作要求 (5)2.1.4工作输出 (6)2.1.4责任人 (6)2.2 组建项目组（里程碑） (6)2.2.1工作步骤 (6)2.2.2工作要求 (7)2.2.3工作输出 (7)2.2.4责任人 (7)2.3 确定项目范围 (7)2.3.1工作输入 (7)2.3.2工作输出 (7)3 计划过程 (8)3.1 编制项目管理实施计划 (8)3.1.1定义 (8)3.1.2负责人 (8)3.1.3工作输入 (8)3.1.4主要内容 (8)3.1.5基本要求 (9)3.1.6工作输出 (9)3.2 实施计划内容定义 (9)3.2.1范围管理 (9)3.2.2进度管理 (10)3.2.3成本管理 (11)3.2.4质量管理 (11)3.2.5安全管理 (12)3.2.6环境管理 (12)3.2.7采购管理 (12)3.2.8合同管理 (13)3.2.9资源管理 (13)3.2.10沟通管理 (13)3.2.11风险管理 (14)3.3 实施计划评审（里程碑） (14)3.3.1工作步骤 (14)3.3.2工作输入 (15)3.3.3工作输出 (15)4 执行过程 (15)4.1 工程开工报审 (15)4.1.1工作要求 (15)4.1.2工作输入 (16)4.2 现场勘测 (16)4.2.1工作输入 (16)4.2.2工作输出 (16)4.2.3基本要求 (16)4.3 详细设计 (17)4.3.1工作输入 (17)4.3.2工作输出 (17)4.3.3基本要求 (17)4.4 设计评审（里程碑） (18)4.4.1工作步骤 (18)4.4.2工作输入 (18)4.4.3工作输出 (19)4.5 采购申请 (19)4.5.1工作输入 (19)4.5.2工作输出 (19)4.5.2工作要求 (19)4.6 到货验收 (19)4.6.1工作输入 (19)4.6.2工作输出 (20)4.6.3工作流程 (20)4.6.4工作要求 (20)4.7 安装调试 (20)4.7.1工作输入 (21)4.7.2工作要求 (21)4.7.3工作输出 (23)4.8 系统测试（里程碑） (23)4.8.1测试分类 (23)4.8.2测试组织 (23)4.8.4工作流程 (23)4.8.5工作输出 (24)4.8.6工作要求 (24)5 控制过程 (24)5.1 项目管控制度 (24)5.1.1施工日志制度 (24)5.1.2项目周报/月报制度 (24)5.1.3项目周会制度 (25)5.2 项目变更控制 (25)5.2.1项目范围变更 (25)5.2.2项目进度变更 (26)5.2.3项目合同变更 (27)5.3 项目过程控制 (27)5.3.1进度控制 (27)5.3.2成本控制 (28)5.3.3安全控制 (28)5.3.4质量控制 (30)6 结束过程 (30)6.1 系统试运行 (30)6.1.1工作输入 (31)6.1.2工作输出 (31)6.2 项目验收（里程碑） (31)6.2.1验收分类 (31)6.2.2验收组织 (31)6.2.3验收步骤 (31)6.2.4工作输入 (32)6.2.5工作输出 (32)6.3 竣工申请 (32)6.3.2工作输入 (32)6.3.3工作输出 (33)6.4 项目文档移交 (33)6.4.1工作要求 (33)6.4.2工作输入 (33)6.4.3工作输出 (33)6.5 工程款支付申请 (33)6.5.1工作要求 (34)6.5.2工作输入 (34)6.5.3工作输出 (34)6.6 项目总结 (34)6.6.1工作输入 (34)6.6.2工作输出 (35)前言系统集成项目实施细则依据公司《项目管理规范》编制，是公司系统集成项目管理和实施的具体规则。
系统集成项目的工作流程大纲纲要
标准实用工作流程一、流程图售前1．销售代表提出效劳请求，填写效劳请求表格2．根据工程需求部门负责人安排相应工程师响应效劳请求，配合销售部门的设计或效劳工作3．是否需要对客户进行现场效劳〔现场勘察〕是否．进行现场勘察，记．由销售方提供客户录客户需求，填写调查报需求报告告4．汇总所有的工程数据，开会对工程情况进行讨论5．进行工程解决方案的设计与制作6．工程部对方案可行性．部门负进行 ,根据标书确认方案责人进行最后确认7．制订施工预算标准实用8．提交工程设计方案书给销售部门．对甲方技术问题进行现场解答9．签定合同书10．根据工程施工方案确立工程施工组织方案，并提交部门负责人进行审核11．进入工程实施阶段，下发工程任务书售中12．开工程准备大会工程实施部、销售部、物流部、财务部、行政人事部参加，讨论并落实工程的各项细节，明确分工、职责，并出具各项方案、图表13．根据工程大会的讨论结果，工程实施部门开工程实施前准备会，明确施工人员，进行施工方案、施工方案等技术交底工作，做好施工前准备14．进入甲方施工现场，做好各项施工准备工作，包括外包施工人员分组，工作安排等工作。
材料设备收货，内部到货验收10.1 ．部门负责人进行最后确认15．开始进行工程的施工，根据分组情况，各分工程负责人监督施工，并将发现的问题及时上报工程经理16．工程经理在工程施工过程中对各分段工程的各个环节进行抽查，及时发现问题并现场提供指导17．各分段工程结束后分段工程负责人提供阶段工程竣工报告，工程经理安排进行下一阶段施工18．根底工程全部完成后，各分段负责人提供安装文档，整理场地卫生，检查合格后施工人员与局部技术人员离场，设备安装调试人员进场，开始设备的安装调试19．测试：根据各种工程19.1 ．工程经图纸进行设备测试，并向理抽查测试工程经理提供测试报告结果等文档20．设备安装调试，填写设备安装报告，并提供技术文档21．工程经理组织，各个分工程负责人参加对整个工程进行内部总验收。
系统集成类项目管理流程图
系统集成类项目管理流程二〇一三年十一月制定文档修订记录系统集成类项目管理流程为了规和加强公司系统集成类项目的流程管理，促进公司发展，特制定本流程。
本流程适用于公司所有系统集成类项目。
一、立项申请流程1、集成类项目在正式启动前必须先书面填报《系统集成类项目立项书》。
立项申请由负责该项目的销售人员发起，对项目可行性与预计的售前费用等进行说明，报部门经理审核后，成本总监审批售前销售费用，分管销售总监批准立项，特殊项目报总经理审核批准。
2、集成类项目的立项权原则规定如下：（1）公司总经办成员有集成类项目立项权；（2）市场部及客户服务部的销售员工有集成类项目立项权；（3）技术服务部主管级别以上员工有集成类项目立项权。
3、《系统集成类项目立项书》经分管销售总监或总经理批准后，销售人员需将文档原件交给商务拓展部存档，同时将复印件抄送给财务部，作为项目售前费用财务记录和监督的依据。
4、财务部每月对批准立项的项目进行费用统计分析，月底向成本总监、总经理汇报项目费用支出情况。
5、《系统集成类项目立项书》的填报容要求如下：（1）销售人员必须填写项目申请人、申请时间、项目编号（公司立项系统中的项目编号）、项目名称、客户单位名称、单位地址以及主要联系人、项目功能简介、项目预计合同金额、客户项目资金情况、项目预计成功率、项目预计合同签订时间等容信息。
二、售前支持流程6、项目立项批准后，需要售前技术支持的，由负责该项目的销售人员提交其部门经理签字后的《售前支持工作协调单》到技术服务部。
技术服务部根据项目情况，拟定项目技术售前负责人或售前团队，报技术团队负责人批准后，由售前负责人启动项目售前工作。
7、《售前支持工作协调单》一式两份，项目售前负责人一份，记录售前支持工作容；技术服务部留存一份，作为项目档案保管。
8、项目售前支持全部结束后，售前负责人需提交《售前支持工作协调单》到项目管理部，作为售前支持工作评估的依据。
9、未正式签订合同，需要提前实施的项目，由销售负责人填写项目《提前开工审批单》，经分管销售总监审核后，由项目管理部填写项目实施安排，技术团队负责人审批通过后，报总经理批准。
系统集成项目工作流程及指导
系统集成项目工作流程及指导系统集成项目是指将多个不同的子系统或模块合并到一个统一的系统中，以满足特定的业务需求。
在进行系统集成项目时，需要遵循一定的工作流程和指导，以确保项目顺利进行和成功交付。
本文将介绍系统集成项目的工作流程，并提供一些建议和指导。
1. 项目准备阶段在项目准备阶段，需要明确项目的目标、范围和需求，并与相关利益相关方进行沟通和协商。
以下是项目准备阶段的一些重要步骤：- 确定项目目标和范围：明确项目的最终目标和所需功能，定义项目的边界和范围。
- 分析需求：仔细分析业务需求和技术要求，确保项目能够满足用户的需求。
- 制定项目计划：制定详细的项目计划，包括项目里程碑和关键任务。
- 确定资源需求：确定项目所需的人员、设备和资金等资源，并做好预算和资源调配。
- 确定项目利益相关方：识别项目的利益相关方，并与他们进行沟通和协商，确保他们的需求得到满足。
2. 系统设计和开发阶段系统设计和开发阶段是系统集成项目的核心阶段，包括以下步骤：- 系统架构设计：根据项目要求和需求，设计系统的整体架构和模块结构。
- 子系统设计和开发：根据系统架构，针对每个子系统进行详细设计和开发。
- 接口设计和集成：设计子系统之间的接口，确保各个子系统能够相互协作和集成。
- 测试和调试：对系统进行全面测试和调试，确保系统的稳定性和功能完整性。
- 文档编写：编写系统操作手册和技术文档，以便于用户和技术人员的使用和维护。
3. 系统部署和交付阶段系统部署和交付阶段是项目的最后阶段，包括以下步骤：- 系统安装和配置：根据项目需求，在目标环境中安装和配置系统。
- 数据迁移和验证：将原有数据迁移到新系统中，并进行验证和校验。
- 用户培训和支持：对系统使用者进行培训，提供系统操作指导和技术支持。
- 系统验收和交付：与用户进行验收测试，确保系统符合用户需求，并正式交付使用。
指导和建议在系统集成项目中，为保证项目的顺利进行和成功交付，我们提出以下指导和建议：- 明确项目目标和需求，与利益相关方进行充分沟通和协商。
系统集成项目工作流程
系统集成项目工作流程-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII网络技术部工作流程售中——项目实施阶段工作流程： 一、 流程图售 前售后二、工作流程说明1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。
2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门技术主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。
3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。
3．1需要项目上门调研。
由网络技术部门主观指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。
3．2不需要项目上门调研。
销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。
4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，填写方案设计报告表。
5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。
6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由技术总监签字确认。
7、将设计出的方案提交给物流部门，由物流部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。
8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。
8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。
9、签定合同。
系统集成项目管理工程师大纲
系统集成项目管理工程师考试大纲一、考试说明1、考试目标通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；能够对项目进行风险管理，制定并适时执行风险应对措施；能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。
2、考试要求（1）掌握计算机软件、网络和信息系统集成知识；（2）掌握系统集成项目管理知识、方法和工具；（3）熟悉信息化知识；（4）熟悉系统集成有关的法律法规、标准规范；（5）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求；（6）了解信息安全知识与安全管理体系；（7）了解信息系统工程监理知识；（8）了解信息系统服务管理、软件过程改进等相关体系；（9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料。
3、本考试设置的科目（1）系统集成项目管理基础知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题；（2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。
二、考试范围考试科目1：系统集成项目管理基础知识1. 1. 信息化知识信息化知识信息化知识1.1信息化概念信息与信息化国家信息化体系要素国家信息化发展战略1.2电子政务电子政务的概念和内容电子政务建设的指导思想和原则电子政务建设的目标和主要任务1.3企业信息化与电子商务企业信息化企业资源规划（ERP）客户关系管理（CRM）供应链管理（SCM）企业应用集成电子商务1.4商业智能（BI）2. 2. 信息系统服务管理信息系统服务管理信息系统服务管理2.1 信息系统服务业信息系统服务业的内容信息系统集成（概念、类型和发展）信息系统工程监理（必要性、概念、内容和发展）2.2 信息系统服务管理体系2.3 信息系统集成资质管理信息系统集成资质管理的必要性和意义信息系统集成资质管理办法（原则、管理办法和工作流程） 信息系统集成资质等级条件信息系统项目管理专业技术人员资质管理2.4 信息系统工程监理资质管理信息系统工程监理资质管理的必要性、意义和主要内容 信息系统工程监理资质管理办法信息系统工程监理资质等级条件信息系统工程监理人员资质管理3. 3. 信息信息信息系统系统系统集成专业技术知识集成专业技术知识集成专业技术知识3.1 信息系统建设信息系统的生命周期，各阶段目标及其主要工作内容 信息系统开发方法3.2信息系统设计方案设计系统架构设备、DBMS 和技术选型3.3 软件工程软件需求分析与定义软件设计、测试与维护软件质量保证及质量评价软件配置管理软件过程管理软件开发工具软件复用3.4 面向对象系统分析与设计面向对象的基本概念统一建模语言UM L 与可视化建模面向对象系统分析面向对象系统设计3.5 软件体系结构（软件架构）软件体系结构定义典型体系结构软件体系结构设计方法软件体系结构分析与评估软件中间件3.6 典型应用集成技术数据库与数据仓库技术W EB S ervice 技术J 2EE 架构.N E T 架构软件引擎技术(流程引擎，Ajax 引擎)构件及其在系统集成项目中的重要性常用构件标准（C O M /DC O M /C O M +、C O RB A 和E J B）3.7 计算机网络知识网络技术标准与协议I nternet 技术及应用网络分类网络管理网络服务器网络交换技术、网络存储技术无线网络技术、光网络技术、网络接入技术综合布线、机房工程网络规划、设计与实施4. 4. 项目管理一般知识项目管理一般知识项目管理一般知识4.1 项目管理的理论基础与体系项目与项目管理的概念系统集成项目的特点项目干系人项目管理知识体系的构成项目管理专业领域关注点4.2 项目的组织组织的体系、文化与风格组织结构4.3 项目的生命周期项目生命周期的特征项目阶段的特征项目生命周期与产品生命周期的关系4.4 典型的信息系统项目的生命周期模型瀑布模型V 模型原型化模型螺旋模型迭代模型4.5 单个项目的管理过程项目过程项目管理过程组过程的交互5. 5. 立项管理立项管理立项管理5.1立项管理内容5.1.1需求分析需求分析的概念需求分析的方法5.1.2项目建议书项目建议书的内容项目建议书的编制方法5.1.3项目可行性研究报告项目可行性研究报告的内容项目可行性研究报告的编制方法5.1.4招投标招投标的主要过程招投标的关键产物5.2 建设方的立项管理5.2.1立项申请书（项目建议书）的编写、提交和获得批准5.2.2项目的可行性研究初步可行性研究、详细可行性研究的方法项目论证评估的过程和方法项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准5.2.3项目招标招标文件的内容和编制方法招标评分标准的制定评标的过程选定项目承建方的过程和方法5.3承建方的立项管理5.3.1项目识别5.3.2项目论证承建方技术能力可行性分析的方法承建方人力及其他资源配置能力可行性分析的方法 项目财务可行性分析的过程和方法项目风险分析的方法对可能的其他投标者的相关情况分析5.3.3投标组建投标小组投标文件的内容和编制方法投标活动的过程投标关注要点5.4签订合同5.4.1招标方与候选供应方谈判的要点5.4.2建设方与承建方签订合同的过程和要点6. 6. 项目整体管理项目整体管理项目整体管理6.1项目整体管理的含义、作用和过程6.2项目启动6.2.1项目启动所包括的内容6.2.2制定项目章程项目章程的作用和内容项目章程制定的依据项目章程制定所采用的技术和工具项目章程制定的成果6.2.4选择项目经理6.3编制初步范围说明书6.4项目计划管理6.4.1项目计划的含义和作用6.4.2项目计划的内容项目计划的主体内容项目计划的辅助内容6.4.3项目计划编制项目计划编制过程所遵循的基本原则项目计划编制过程项目计划编制过程所采用的技术和工具项目计划编制过程的输入、输出6.4.4项目计划实施实施项目计划所要求的必备素质项目计划实施所采用的主要技术和工具可交付物的定义和可能的表现形式项目计划实施过程的输入、输出6.4.5项目计划实施的监控项目计划实施监控的含义项目计划实施监控的主要内容项目计划实施监控所采用的技术和工具项目计划实施监控的输入、输出6.5项目整体变更管理6.5.1项目变更基本概念项目变更的含义项目变更的分类项目变更产生的原因6.5.2变更管理的基本原则6.5.3变更管理的组织机构项目管理委员会（变更控制委员会）项目三方各有专人负责变更管理6.5.4变更管理的工作程序提出与接受变更申请对变更的初审变更方案论证项目管理委员会（变更控制委员会）审查发出变更通知并开始实施变更实施的监控变更效果的评估判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道6.5.5变更管理的工作内容严格控制项目变更申请的提交对进度、成本、质量和合同变更的控制与协调6.5.6变更管理所采用的技术和工具6.5.7变更管理的输入和输出6.5.8变更管理与配置管理之间的关系6.6项目收尾管理6.6.1项目收尾的内容项目验收项目总结项目审计6.6.2项目收尾所采用的技术和工具6.6.3项目收尾的输入、输出6.6.4对信息系统后续工作的支持6.6.5项目组人员转移项目范围管理7.7.项目范围管理项目范围管理7.1项目范围和项目范围管理7.1.1什么是项目范围7.1.2项目范围管理的作用7.1.3项目范围管理的主要过程7.2范围计划编制和范围说明书7.2.1范围计划过程所用的技术和工具7.2.2 范围计划过程的输入、输出7.3范围定义和工作分解结构7.3.1范围定义项目范围定义的内容和作用项目范围定义的输入、输出7.3.2范围说明书项目论证系统描述项目可交付物的描述项目成功要素的描述7.3.3工作分解结构W BS的作用和意义W BS包含的内容7.3.4创建W BS所采用的方法使用指导方针类比法自顶向下法、自底向上法7.3.5 W BS 创建工作的输入、输出7.4项目范围确认7.4.1项目范围确认的工作要点制定并执行确认程序项目干系人对项目范围的正式承认让系统的使用者有效参与项目各阶段的确认与项目最终验收的确认7.4.2项目范围确认所采用的方法7.4.3项目范围确认的输入、输出7.5项目范围控制7.5.1项目范围控制涉及的主要内容7.5.2项目范围控制与项目整体变更管理的联系7.5.3项目范围控制与用户需求变更的联系7.5.4项目范围控制涉及所用的技术和工具7.5.5项目范围控制的输入、输出8. 8. 项目进度管理项目进度管理项目进度管理8.1项目进度管理相关概念8.1.1项目进度管理的含义和作用 8.1.2项目进度管理的主要活动和过程 8.2活动定义活动定义与工作分解结构的关系里程碑活动定义所采用的技术和工具活动定义的输入、输出8.3活动排序8.3.1活动排序所采用的技术和工具8.3.2 活动排序的输入、输出8.4活动资源估算8.4.1活动资源估算所遵循的基本原则8.4.2活动资源估算所采用的主要方法和技术专家判断按活动自底向上的估算8.4.3活动资源估算所采用的工具8.4.4活动资源估算的输入、输出8.5活动历时估算8.5.1活动历时估算内涵8.5.2活动历时估算所采用的主要技术和工具专家判断、类比估算、基于定量的历时、历时的三点估算、最大活动历时8.5.3活动历时估算的输入、输出8.6制定进度计划8.6.1进度计划编制工作所包括的主要内容8.6.2进度计划编制的主要约束条件8.6.3计划编制所采用的主要技术和工具关键路法（CPM）、计划评审技术（PER T ）、历时压缩技术8.6.4进度编制计划的输入、输出8.7项目进度控制8.7.1项目进度控制概念、主要活动和步骤8.7.3项目进度控制的技术和工具8.7.4项目进度控制的输入、输出9. 9. 项目成本管理项目成本管理项目成本管理9.1项目成本管理概念及相关术语9.1.1成本与成本管理概念项目成本概念及其构成项目成本管理概念、作用和意义项目成本失控原因项目成本管理的过程9.1.2相关术语全生命周期成本可变成本、固定成本、直接成本、间接成本管理储备成本基准9.1.3制定项目成本管理计划9.2项目成本估算9.2.1项目成本估算的主要相关因素9.2.2项目成本估算的主要步骤识别并分析项目成本的构成科目估算每一成本科目的成本大小分析成本估算结果，协调各种成本之间的比例关系9.2.3项目成本估算的输入9.2.43项目成本估算所采用的技术和工具类比估算法（自顶向下估算法）、自底向上估算法 参数模型法9.2.54项目成本估算的输入、输出9.3项目成本预算9.3.1项目成本预算及作用9.3.2制定项目成本预算的步骤将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划9.3.3项目成本预算的输入9.3.43项目成本预算的技术和工具类比估算法（自顶向下估算法）、自底向上估算法 参数模型法9.3.54项目成本预算的输入、输出9.4项目成本控制9.4.1项目成本控制主要内容9.4.2项目成本控制的输入9.4.32项目成本控制所用的技术和工具9.4.43挣值分析挣值管理概念挣值管理的计算方法利用挣值计算结果进行整体控制9.4.54项目成本控制的输入、输出10. 10. 项目质量管理项目质量管理项目质量管理10.1质量管理基础10.1.1质量、质量管理、质量保证和质量控制的基本概念 10.1.2项目质量管理基本原则和目标10.1.3项目质量管理主要活动和流程10.1.4国际质量管理相关知识体系IS O 9000-G B19000系列、全面质量管理（TQ M）、六西格玛(6σ) 10.1.5软件过程改进与能力成熟度模型CMM /CMMIS JT 11234/S JT 1123510.2制定项目质量管理计划10.2.1制定项目质量管理计划包含的主要活动10.2.2制定项目质量管理计划所采用的主要技术、工具和方法效益/成本分析基准比较流程图实验设计质量成本分析10.2.3制定项目质量管理计划工作的输入、输出10.3项目质量保证10.3.1项目质量保证活动产品、系统、服务的质量保证管理过程的质量保证10.3.2项目质量保证的技术、方法项目质量管理通用方法过程分析项目质量审计10.3.3项目质量保证的输入、输出10.4项目质量控制10.4.1项目质量控制的意义、具体的实施过程与组织 10.4.2项目质量控制的技术、工具和方法测试、检查、统计抽样因果图、帕累托图、控制图、流程图10.4.3项目质量控制的输入、输出11. 11. 项目人力资源管理项目人力资源管理项目人力资源管理11.1项目人力资源管理有关概念与激励理论动机、权力、责任、绩效11.2项目人力资源管理计划制定11.2.1制定人力资源管理计划的技术和工具 11.2.2制定人力资源管理计划的输入 11.2.3制定人力资源管理计划的输出组织结构图组织分解结构（O BS）责任分配矩阵（R A M）11.2.4人员配备管理计划的作用和内容11.3项目团队组织建设11.3.1组建项目团队组建项目团队所用的技术和工具 组建项目团队的输入、输出11.3.2项目团队建设项目团队建设的主要目标成功的项目团队的特点项目团队建设的五个阶段现代激励理论体系和基本概念项目团队建设活动的可能形式和应用 11.4项目团队管理11.4.1项目团队管理的含义和内容 11.4.2项目团队管理的技术和工具 11.4.3冲突管理11.4.4项目团队管理的输入、输出12. 12. 项目沟通管理项目沟通管理项目沟通管理12.1项目沟通管理的基本概念12.1.1沟通和沟通管理的含义及特点 12.1.2沟通模型及有效沟通的原则 12.2沟通管理计划编制12.2.1沟通管理计划的主要内容描述信息收集和文件归档的结构 描述信息发送的对象、时间、方式 项目进展状态报告的格式用于创建和获得信息的日程表项目干系人沟通分析更新沟通管理计划的方法12.2.2沟通管理计划编制的技术、工具和方法 12.2.3沟通管理计划编制的输入、输出 12.3信息分发12.3.1常用的沟通方式及其优缺点 12.3.2用于信息分发的技术和工具 12.3.3信息分发的输入、输出和表现形式 12.3.4 组织过程资产的含义和表现形式 12.4绩效报告12.4.1绩效报告的内容12.4.2绩效报告的主要步骤、输入、技术和工具、输出 12.5项目干系人管理12.5.1项目干系人管理的含义 12.5.2项目干系人管理的技术和工具 12.5.3项目干系人管理的输入、输出13. 13. 项目合同管理项目合同管理项目合同管理13.1项目合同及合同管理相关概念13.1.1合同的概念及其法律特征 13.1.2合同的分类按信息系统范围划分 按项目付款方式划分13.1.3合同管理的概念和意义 13.1.4 合同管理的原则合同的签订管理、、合同档案的管理13.2合同管理的主要内容13.2.1合同的签订管理合同的内容 合同签订的注意事项13.2.2合同的履行管理合同分析 合同控制 合同监督13.2.3合同档案的管理合同档案文件清单 合同档案管理体系 合同档案管理制度 合同档案管理工作内容13.2.4合同违约的管理对建设单位违约的管理 对承建单位违约的管理 对其他类型违约的管理13.2.5合同索赔处理索赔概念和类型 索赔构成条件和依据 索赔的处理14. 14. 项目采购管理项目采购管理项目采购管理14.1采购管理的相关概念14.1.1采购的含义和作用 14.1.2采购管理的主要活动和过程 14.2编制采购计划14.2.1用于采购计划编制的技术和工具自制、外购决策分析的基本方法 常见的采购合同类型14.2.2工作说明书（S OW ）的作用、编写要求和内容要点 14.2.3采购计划编制的输入、输出 14.3编制询价计划14.3.1常见的询价文件方案邀请书（R F P） 报价邀请书（R FQ ）询价计划编制过程常用到的其他文件14.3.2确定对投标的评判标准 14.4询价14.5招标与供方选择14.5.1招标人及权利和义务 14.5.2招标代理机构招标代理机构的法律地位 招标代理机构的权利和义务14.5.3招标方式公开招标、邀请招标14.5.4招标程序 14.5.5投标14.5.6开标、评标和中标 14.5.7相关法律责任法律责任概念 招标人的责任 投标人的责任 其他相关人的责任14.6合同收尾15. 15. 信息信息信息（（文档文档））与配置管理与配置管理15.1信息系统项目相关信息（文档）及其管理15.1.1信息系统项目相关信息（文档）信息系统项目相关信息（文档）含义 信息系统项目相关信息（文档）种类15.1.2信息系统项目相关信息（文档）管理的规则和方法 15.2配置管理15.2.1配置管理有关概念配置项 配置库配置管理活动和流程 配置管理系统基线15.2.2制定配置管理计划配置管理计划编制工作的基本步骤 配置管理计划的主要内容15.2.3配置识别与建立基线配置识别的基本步骤 配置识别的常用方法和原则建立基线的目的及其在项目实施中的应用15.2.4建立配置管理系统建立配置管理系统的基本步骤 配置库管理系统的基本结构15.2.5版本管理配置项状态变迁规则 配置项版本号控制 配置项版本控制流程15.2.6配置状态报告配置状态报告的内容 状态说明15.2.7配置审核实施配置审核的作用 实施配置审核的方法16. 16. 项目变更管理项目变更管理项目变更管理16.1项目变更基本概念16.1.1项目变更的含义 16.1.2项目变更的分类 16.1.3项目变更产生的原因 16.2变更管理的基本原则 16.3变更管理组织机构与工作程序16.3.1组织机构项目管理委员会（变更控制委员会） 变更管理涉及的项目三方16.3.2工作程序提出与接受变更申请 对变更的初审 变更方案论证 项目管理委员会审查 发出变更通知并开始实施 变更实施的监控 变更效果的评估判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道16.4项目变更管理的工作内容16.4.1严格控制项目变更申请的提交 16.4.2变更控制对进度变更的控制、对成本变更的控制、对合同变更的控制16.4.3变更管理与其他项目管理要素之间的关系变更管理与整体管理 变更管理与配置管理17.17. 信息系统安全管理信息系统安全管理17.1信息安全知识基础 17.2信息安全管理17.2.1信息安全含义及目标 17.2.2信息安全管理的内容 17.3 信息系统安全17.3.1信息系统安全概念 17.3.2信息系统安全属性 17.3.3信息系统安全体系管理体系、技术体系17.4物理安全管理17.4.1计算机机房与设施安全 17.4.2技术控制检测监视系统人员入/出机房和操作权限范围控制17.4.3环境与人身安全 17.4.4电磁兼容计算机设备防电磁泄露计算机设备的电磁辐射标准和电磁兼容标准17.5人员安全管理17.5.1安全组织17.5.2岗位安全考核与培训 17.5.3离岗人员安全管理 17.5.4软件安全检测与验收 17.6应用系统安全管理17.6.1应用系统安全概念应用系统的可靠性 应用系统的安全问题 应用系统安全管理的实施17.6.2应用软件开发的质量保证 17.6.3应用系统运行中的安全管理系统运行安全审查目标 系统运行安全与保密的层次构成 系统运行安全检查与记录 系统运行管理制度17.6.4应用软件维护安全管理应用软件维护活动的类别 应用软件维护的安全管理目标应用软件维护的工作项 应用软件维护执行步骤18.18. 项目风险管理项目风险管理18.1风险和风险管理的基本概念18.1.1风险含义、属性和分类 18.1.2风险成本和风险管理的含义 18.1.3风险管理的过程 18.2编制风险管理计划18.2.1风险管理计划的内容风险应对计划 风险应急措施 应急储备18.2.2风险管理计划编制的技术和工具 18.2.3风险管理计划编制的输入、输出 18.3 风险识别18.3.1风险事件和风险识别含义 18.3.2风险识别所用的技术和工具 18.3.3风险识别的输入、输出 18.4 定性风险分析18.4.1定性风险分析的技术和工具 18.4.2定性风险分析的输入、输出 18.5定量风险分析18.5.1数据收集和表示的方法及应用 18.5.2定量风险分析的技术和工具 18.5.3定量风险分析的输入、输出 18.6编制风险应对计划18.6.1风险应对策略（规避、接受、减轻、转移） 18.6.2风险应对计划编制的技术和工具 18.5.3风险应对计划编制的输入、输出 18.7风险监控18.7.1风险监控的目的和主要工作内容分析监控的目的执行风险管理计划和风险管理流程 采取应急措施 采取权变措施18.7.2用于风险监控的技术和工具 18.7.3用于风险监控的输入、输出19. 19. 项目收尾管理项目收尾管理项目收尾管理19.1项目收尾的内容项目验收 项目总结 项目评估审计19.2对信息系统的后续工作的支持 19.3项目组人员转移20.20. 知识产权管理知识产权管理20.1知识产权管理概念20.2知识产权管理相关法律法规 20.3知识产权管理工作的范围和内容 20.4知识产权管理要项21.21. 法律法规和标准规范法律法规和标准规范21.1 法律合同法、招投标法、著作权法、政府采购法21.2 软件工程的国家标准21.2.1 基础标准软件工程术语 G B /T 11457-1995信息处理 数据流程图、程序流程图、系统流程图、程序网络图和系统资源图的文件编辑符号及约定 G B 1526-1989信息处理系统 计算机系统配置图符号及约定 G B /T 14085-199321.2.2 开发标准信息技术 软件生存周期过程 G B /T 8566-2001 软件支持环境 G B /T 15853-1995 软件维护指南 G B /T 14079-199321.2.3 文档标准软件文档管理指南 G B /T 16680-1996计算机软件产品开发文件编制指南 G B /T 8567-1988 计算机软件需求说明编制指南 G B /T 9385-198821.2.4 管理标准计算机软件配置管理计划规范 G B /T 12505-1990信息技术 软件产品评价 质量特性及其使用指南 G B /T 16260-2002 计算机软件质量保证计划规范 G B /T 12504-1990 计算机软件可靠性和可维护性管理 G B /T 14394-19932222. . . 专业英语专业英语专业英语具有工程师所要求的英语阅读水平掌握本领域的基本英语词汇2323. . . 系统集成项目管理工程师职业道德规范系统集成项目管理工程师职业道德规范系统集成项目管理工程师职业道德规范考试科目2： 系统集成项目管理应用技术（案例分析）1. 1. 项目可行性研究项目可行性研究项目可行性研究项目的机会选择初步可行性研究详细可行性研究2. 2. 项目立项项目立项项目立项。
系统集成项目工作流程及管理
系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程：一、流程图售后二、工作流程说明1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。
2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理，由部门经理结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。
3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。
3．1需要项目上门调研。
由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。
3．2不需要项目上门调研。
销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。
4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，完成方案设计。
5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。
6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门经理签字确认。
7、将设计出的方案提交给商、财务部门，由商、财务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。
8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。
8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。
9、签定合同。
10、部门经理组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人，根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。
系统集成项目管理课程
系统集成项目管理课程一、课程介绍系统集成项目管理课程是一门针对系统集成项目管理的课程，主要涵盖了项目管理的基础知识、项目计划编制、项目执行控制、风险管理、质量管理等方面的内容。
本课程旨在帮助学员掌握系统集成项目管理的核心理论和实践技能，提高其在实际工作中的能力。
二、课程目标1. 掌握系统集成项目管理的基础知识和方法论。
2. 能够熟练运用各种项目管理工具和技术。
3. 能够编制高质量的项目计划，并有效地进行执行和控制。
4. 能够有效地进行风险管理和质量管理，确保项目顺利完成。
三、课程大纲1. 项目管理基础知识1.1 什么是系统集成项目1.2 项目生命周期1.3 项目组织结构1.4 团队建设与沟通2. 项目计划编制2.1 WBS分解与时间估算 2.2 网络图与关键路径分析 2.3 资源分配与进度控制 2.4 成本估算与预算编制3. 项目执行控制3.1 进度控制与变更管理 3.2 质量控制与验收管理 3.3 成本控制与费用管理 3.4 范围控制与变更管理4. 风险管理4.1 风险识别与评估4.2 风险规避与转移4.3 风险应对与监控5. 质量管理5.1 质量计划编制5.2 质量保证和质量控制 5.3 持续改进和质量审核四、课程特点1. 理论与实践相结合：本课程注重理论知识的讲解，同时也会通过案例分析和实践操作等方式，让学员更好地理解和应用所学知识。
2. 实用性强：本课程内容丰富、实用性强，能够帮助学员在工作中更好地应对各种项目管理问题。
3. 学习方式多样：本课程采用线上线下相结合的方式进行教学，学员可以根据自己的时间和需求选择适合自己的学习方式。
五、适合人群1. 从事系统集成项目管理工作的人员。
2. 有志于从事系统集成项目管理工作的人员。
3. 希望提高项目管理能力和水平的人员。
六、课程收益1. 掌握系统集成项目管理的核心理论和实践技能。
2. 提高项目管理能力和水平，更好地应对各种项目管理问题。
3. 增强团队协作和沟通能力，提高工作效率。
系统集成项目工作流程
系统集成项目工作流程1. 确定项目需求在开始系统集成项目之前，需要先明确项目的需求，获取客户的需求案例。
在这个阶段，与客户进行沟通交流，了解客户的许多需求和期望，帮助客户解决问题并确定项目的可执行性。
2. 确定项目范围一旦项目需求得到确认，需要确定项目的范围。
例如，确定项目将包含的功能以及客户的关注点、风险和期望。
在这个阶段，项目经理和开发人员需要与客户和其他利益相关方进行沟通和协商，以确定项目的范围和目标。
3. 规划项目资源在确定项目范围之后，需要规划项目资源。
这包括确定需要的人员、技能和技术资源、硬件和软件资源等。
此外，还需要确定项目团队的组织结构和角色、责任和职责，以确保项目在正确的方向上顺利运行。
4. 设计系统架构设计系统架构是项目中的关键一步。
系统架构设计是创建一个可靠和具有伸缩性的系统的过程，该系统能够满足项目需求。
在这个阶段，需要了解系统的需求和关键特性，同时需要遵循最佳实践来设计系统架构。
系统组成部分的开发和测试也会在这个阶段进行。
5. 开发和测试在完成系统架构设计后，项目经理需要启动具体的开发工作。
开发团队通过编写代码或其他开发技术来开发系统的组成部分。
同时，测试团队需要进行单元测试和集成测试以确保系统的稳定性和鲁棒性。
6. 集成和部署在完成开发和测试后，需要进行系统集成和部署。
系统集成是将所有组成部分组合成一个完整的系统的过程。
此后，将系统部署到生产环境中，以验证系统是否满足客户的需求。
系统集成和部署阶段之后，需要进行系统维护和升级，以确保系统能够持续地运行并不断的升级优化。
针对系统集成项目的工作流程，在整个过程当中，需要注意项目管理，秉持高标准的技术实践，并与其他利益相关方进行协作和沟通。
正确规划和执行这些步骤将确保系统集成项目成功并满足客户的需求。
系统集成项目实施流程
17 系统测试：根据实施 方案要求进行测试，并提 供测试报告等文档
17.1 抽查测 试结果
18 填写设备安装调试报告， 并提供技术文档
19 项目负责人，个分项目负责人参 加对整个项目进行内部总验收。并且 制作甲方验收报告
20 提前一天通知甲方并且陪同甲方项目负责人 对整个工程项目进行总验收，技术人员演示各项 功能。验收完毕项目经理部分技术人员离场
系统集成实施工作流程
一、项目启动阶段
1 销售代表提出服务请 求，填写服务请求表格
2 根据项目需求安排相应工程师响 应服务请求，配合设计或服务工作
3 是否需要对客户进行 现场服务（现场勘察）
是
3.1 进行现场勘察，记录 客户需求，填写调查报告
否
3.2 工程师配合销售代表 提供客户需求报告
4 汇总所有的项目数据， 开会对项目情况进行讨 论
5 进行实施解决方案的 设计与制作
6 对方案可行性进行分 析,根据标书确认方案
6.1 进行最后 确认
7 协同商务部门 制订施工预算
8解答
9 配合商务部门签定 合同书
10 根据项目施工方案确立项目施工组织计 划，并进行审核；商务部门进行所需设备 与施工材料的采购。
26 技术工程师根据客户档案 与故障现象与甲方进行联系
27 进行电话故障 的分析与排除
28 出差两天以 内由项目负责 人签字同意出 差服务，两天以 上报系统集成 部总经理审批
27.2 未排除
服务人员填 写服务申请 单，外地需 填写出差申 请单，申请 到场服务
29.1 排除
29 服务工程师到达用户现场 进行故障排除
30 问题排除后，请客户在服务报 告单上签字确认，服务工程师回 公司
系统集成组织流程咨询项目业务职能脉络图
1 客户 需求 为导 向的 原则
需求满 足
方案产
需求满
品揭示
足
交付
需求满 足
创
造
客
户
价
值
， 售后服
需求满
满务
足
足
客
户
需
求
为
导
向
增值服
需求满
足
务
面向客
户统一 管理
需求满足
A-1
A-2
方案、产品销售
销售
A-3
方案、产品技术支持
1、售前技术支持 2、客户培训实施 3、工程实施支持 4、产品实施支持
3 调研阶段问题 （职能缺失、 工作流程冗余 等）解决原则
售前技术方案指导
技术方案可行性评估、支持与培训
营销导向坚持、把握
方案、产品支持与培训
A-7
产品
1、产品规划 2、产品开发立项 3、产品运营
产品技术后端支持
工程实施技术培训
工程项目管理培训
项目方案实施管理、监督与培训
质
商务工
量
作管理
监
与协调
督
A-8
SSDS
决策管理与 上层管控对
接
企业经营 管理的监 督、指导 和授权， 重大决策 制定的指 导与审批
1、战略管控
。年度经营计划审批 。中长期规划制定 。战略执行监督
2、人力管控
。重要薪酬事项管理 。中高级干部管理 。事业部运行监控
3、财务管控
。预算审批 。重要财务费用审批 。基本财务政策制定
4、监督协调
商务
质
支持
量
与服
监
务
督
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.
商务部用户工程部市场调研
联合设计人员实地考察
决
技术方案设计
策
设备选型：成本部控制整体经济
阶
设计方案会谈，编制初步设计图纸，确定可行性方案
段
概预算
编制投标制定报价书
文档，递交
投标文件总经办监理甲方
方案审核
预算书审核
确定中标人
.
决策阶段实施编制合同
签订合同
.
施工图深化设计
对项目部实施人
员进行设计和技
术交底
合同审核合同确认
签订合同
施工图审核施工图审核施工图确认
接受设计和技
术交底，及时
熟悉现场环境
并深层理解施
工图设计内容
阶
段
.
根据项目部的材
料申购单，及时采
购材料并告知项目部采购进度现
场
实
地
考
察
并
提
出
施
工
条
件
需
求
材
料
递
交
甲
方
施工条件满足后，提交开工
报告至监理处
收到开工令后，及时提交材料申购单同时组织施工人员及时安排处理，创造施工条件
审
核
开
工
报
告
内
容，
并
发
开
工
令
实施
项目经理组织施
.
工人员进行设计
和技术现场交
底，并形成文档，
邀请监理工程师
参与且签署文
档；并归档相关
文件
材料或设备到货核实设备到货
通知项目部人员后，邀请监理及
完成后续工作甲方单位完成开
箱检查验收。
并
形成文档签署，
归档文件
参与施工单
位的设计和
技术交底，
并签署文档
参与开箱检
查验收，签
署验收报告
参与开箱检
查验收，签
署验收报告
阶段
.收到项目部的验
收合格资料后，核
对合同收款条件，
确定收款金额，并
提交总经办审核
批准
收到总经办的审
核结果后，整理齐
相关资料，提交工
程进度款支付申
请至监理处
设备开箱验收合
格后，整理好相关
资料移交商务部
进度款金额
审核
收到施工单位
的支付申请
后，核对付款
条件及金额，
并提交支付证
书给施工方，
付款通知书给
甲方
收到监理公
司的付款通
知书后，做
好流程安排
并及时做好
相应资金安
排
实施阶
段设计部在收到项目
部的反应后，应立
即现场核实，并组
织人员做好记录，
如确需变更设计，
核算需变更的设备
材料，移交成本部
核算变更金额
收到监理公司的支
.
收到乙方的付证书后，联系财发票资料后，
务开具相应金额的及时跟进内
发票及相关资料，部流程，按合移交甲方财务同规定及时
付款
未收到回收款时，工程款入账
应实时跟进；收到审核批准
款后，做好相应记
录，并跟进成本控
在成本部回收款的
制并向总经办提交
同时，项目部应及
工程款入账申请
时做好人员安排，
合理安排施工进
度，并实时做好质
量监督
如遇原设计与施工
条件或功能不符
的，应立即向设计
部门反应，并提出
核对变更内容，计
相应的解决方案
算出变更金额，编
制变更金额的计算
方式及变更总金
额；移交总经办批设计变更内
准，后移交设计部容及金额审
核批准
.
根据成本部的核算
方式及金额，编制设计变更单附相关证
明材料移交监理方
收到经监理及甲方
签署的设计变更单后，移交相关变更材料及图纸至项目部
监理人员收甲方收到监
到相关变更理公司的变.
更材料后，结更材料后，根
合现场情况，据实际情况
对变更材料如实签署，并
核实，如实签移交相关资根据变更材料及图
料给各方负
署变更单，并
纸，照图施工。
做
责人存档
提交甲方确
好进度安排，尽量
认
挽回因变更材料滞
后的工期
实
参与项目功能测试
审核，施工质量审核
施
阶
段
收到项目部的初验
合格资料后，核对
合同收款条件，确
定收款金额，并提
交总经办审核批准.设备安装完成，加
电调试；调试完成，
项目功能测
将测试数据整理文
试审核，施
档，向总经办申请
工质量审核
内部质量验收
内部质量审核通
过，向监理方提交
相关报验申请资
料，申请项目初验
初验成功，收集并
归档相关初验报
告，并及时上报成
本部及总经办
进度款金额
审核
收到施工方
提交的报验
申请资料后，
组织各方参
加项目初验
会审，并签署
相关文档
参加项目
初验会审，并
签署相关文档
实
收到总经办的审.
核结果后，整理齐
相关资料，提交工
程进度款支付申
请至监理处
收到监理公司的支
付证书后，联系财
务开具相应金额的
发票及相关资料，
移交甲方财务
收到施工单位
的支付申请
后，核对付款
条件及金额，
并提交支付证
书给施工方，
付款通知书给
甲方
收到监理公
司的付款通
知书后，做
好流程安排
并及时做好
相应资金安
排
收到乙方的发
票资料后，及
时跟进内部流
程，按合同规
定及时付款
施阶段
.未收到回收款时，
应实时跟进；收到
款后，做好相应记
录，并跟进成本控
制并向总经办提交
工程款入账申请
成本部在回收工程
款的同时，项目部
应做好试运行期间
的一切维护工作，
确保系统运行正常
有序。
试运行期通过，整理
试运行期间相关测试
数据及证明文件；编
写项目竣工图纸及文
字报告，向监理方提
交项目终验申请。
工程款入账
审核批准
收到施工方
提交的终验
申请资料后，
组织各方参
加项目终验
会审，并签署
相关文档
参加项目
终验会审，并
签署相关文档
.项目终验合格，整
理竣工资料，归档
并移交各方一份；
并向使用单位做好
项目系统培训。
收尾收到项目部的终验
合格资料后，核对
合同收款条件，确
定收款金额，并提
交总经办审核批准
处理完项目剩余事
项，移交给公司售
后维保部，并上报
总经办及成本部
进度款金额
审核
收到施工单位收到监理公
阶段
.
收到总经办的审
核结果后，整理齐
相关资料，提交工
程进度款支付申
请至监理处
收到监理公司的支
付证书后，联系财
务开具相应金额的
发票及相关资料，
移交甲方财务
的支付申请
后，核对付款
条件及金额，
并提交支付证
书给施工方，
付款通知书给
甲方
司的付款通
知书后，做
好流程安排
并及时做好
相应资金安
排
收到乙方的
发票资料后，
及时跟进内
部流程，按合
同规定及时
付款
收尾阶段未收到回收款时，
应实时跟进；收到
款后，做好相应记
.
录，并完成项目成
本及利润核算，向
总经办提交工程款
入账申请
在售后期限满，督
促售后维护人员及
时提交相关文件，
向甲方收取工程尾
款，并上报总经办
工程尾款结算完成，
项目合同终止。
通
知各部门负责人相
关情况知悉。
工程款入账
审核批准
.。