组织变革和企业文化50页PPT
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组织变革与组织文化课程(PPT 50页)
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2.压力的起因及其特征
a. 产生压力的因素： 组织因素 个人因素
b .压力的特征： 生理上的反应 心理上的反应 行为上的反应
18
3.压力的释解
(1) 确定员工的压力承载力 （2）改善沟通 （3）建立规范的绩效考核方法 （4）重新设计工作内容 （5）建设组织文化 （6）减轻压力的技术
19
2.4 组织冲突及其管理
• 竞争失败对组织的影响是：
（1）成败不十分明显时，掩饰失败； （2）失败明显时，内部矛盾加剧；知耻而后勇 （3）更关心工作任务及其完成而忽略员工的心理需求
21
2.组织冲突的类型
a. 正式组织与非正式组织之间目标、利益的冲突； b. 直线与参谋之间功劳、责任的冲突； c. 委员会成员之间代表利益不同的冲突。
5
2.组织变革的动因
（一）组织变革的现实意义
“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”
（二）组织变革的动因
• 外部动因 • 内部动因
6
1.2 组织变革的类型和目标
1.组织变革的类型
a.按照变革的程度：渐进性变革和革命性变革 b.按照工作对象不同：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术 为重点的变革 c.按照组织所处的环境状况不同：主动性变革和被动性变革
3
学习目的与要求
1. 了解组织变革的一般规律； 2. 理解组织变革、组织冲突、组织文化的涵义； 3. 理解组织变革的阻力及其管理；
4. 掌握组织文化结构、功能及其塑造途径。
4
第一节 组织变革的一般规律
1.1 组织变革的动因
1.组织变革的含义
组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论 ，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要 素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。
2.压力的起因及其特征
a. 产生压力的因素： 组织因素 个人因素
b .压力的特征： 生理上的反应 心理上的反应 行为上的反应
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3.压力的释解
(1) 确定员工的压力承载力 （2）改善沟通 （3）建立规范的绩效考核方法 （4）重新设计工作内容 （5）建设组织文化 （6）减轻压力的技术
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2.4 组织冲突及其管理
• 竞争失败对组织的影响是：
（1）成败不十分明显时，掩饰失败； （2）失败明显时，内部矛盾加剧；知耻而后勇 （3）更关心工作任务及其完成而忽略员工的心理需求
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2.组织冲突的类型
a. 正式组织与非正式组织之间目标、利益的冲突； b. 直线与参谋之间功劳、责任的冲突； c. 委员会成员之间代表利益不同的冲突。
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2.组织变革的动因
（一）组织变革的现实意义
“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”
（二）组织变革的动因
• 外部动因 • 内部动因
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1.2 组织变革的类型和目标
1.组织变革的类型
a.按照变革的程度：渐进性变革和革命性变革 b.按照工作对象不同：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术 为重点的变革 c.按照组织所处的环境状况不同：主动性变革和被动性变革
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学习目的与要求
1. 了解组织变革的一般规律； 2. 理解组织变革、组织冲突、组织文化的涵义； 3. 理解组织变革的阻力及其管理；
4. 掌握组织文化结构、功能及其塑造途径。
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第一节 组织变革的一般规律
1.1 组织变革的动因
1.组织变革的含义
组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论 ，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要 素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。
企业变革与企业文化ppt课件
杰克•韦尔奇获得了“世纪经理”的美誉，成为几 乎所有CEO效仿的典范。
通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。
通用电气认为，推动公司不断高速发展的两大法 宝就是其独特的价值观和营运系统。
精选ppt课件
7
韦尔奇的经营理念
竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。
“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。 而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休 息”；对于竞争的价值，韦尔奇曾表示：美国最繁荣 的时刻正是它竞争得最残酷的时刻。"最残酷的竞争时 刻同时却是最令人心奋 最有犒赏价值 最感到充实的 时刻，因为 它是公司拓展疆域的契机。
●对技术与任务的变为包革上括的权改力变关。系、协调
机制、集权程度、职务与
工作再设计等其他结构参
数包的括变对化作业。流程与方
法的设计、修正和组合，
如更换机器设备，采用新
工艺、新技术和新方法等。
精选ppt课件
25
四、组织变革的过程与程序
●组织变革的过程
◎解冻（改变员工原 有的观念和态度）
◎变革（将改革热情 转化为改革行为减少对变 革的抵制）
神的核心就是互助。
精选ppt课件
11
东航返航事件
2008年3月31日，中国东方航空云南分公司从昆明 飞往大理、丽江、版纳等六地的14个航班在到达目的 地的上空后集体返航，导致昆明机场更多的航班延误。
事发之后，东航与飞行员口径一致坚称是“天气 原因”造成返航，但在4月4日民航总局派工作组介入 调查之后，4月7日东航首次承认部分航班存在人为因 素；4月8日民航总局新闻发言人表示，初步认定东航 云南分公司确有机组涉嫌人为原因返航。
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通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。
通用电气认为，推动公司不断高速发展的两大法 宝就是其独特的价值观和营运系统。
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韦尔奇的经营理念
竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。
“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。 而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休 息”；对于竞争的价值，韦尔奇曾表示：美国最繁荣 的时刻正是它竞争得最残酷的时刻。"最残酷的竞争时 刻同时却是最令人心奋 最有犒赏价值 最感到充实的 时刻，因为 它是公司拓展疆域的契机。
●对技术与任务的变为包革上括的权改力变关。系、协调
机制、集权程度、职务与
工作再设计等其他结构参
数包的括变对化作业。流程与方
法的设计、修正和组合，
如更换机器设备，采用新
工艺、新技术和新方法等。
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四、组织变革的过程与程序
●组织变革的过程
◎解冻（改变员工原 有的观念和态度）
◎变革（将改革热情 转化为改革行为减少对变 革的抵制）
神的核心就是互助。
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东航返航事件
2008年3月31日，中国东方航空云南分公司从昆明 飞往大理、丽江、版纳等六地的14个航班在到达目的 地的上空后集体返航，导致昆明机场更多的航班延误。
事发之后，东航与飞行员口径一致坚称是“天气 原因”造成返航，但在4月4日民航总局派工作组介入 调查之后，4月7日东航首次承认部分航班存在人为因 素；4月8日民航总局新闻发言人表示，初步认定东航 云南分公司确有机组涉嫌人为原因返航。
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管理学原理组织变革与企业文化课件
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组织成长阶段图
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段
大
组 织
控制性
硬化 危机
规 模
领导危机
自主性 危机
危机
成长经由
成 长 经 由协调
小
成 长 经 由 授权
成 长 经 由 命令
创造力
创业 聚合
规范化 成熟
组织年龄
第五阶段 危机？ 成长经由
合作
改革再发展 成熟、衰退 衰退
成熟后
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阶段一：创业阶段
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⒊再冻结
指利用必要的强化方法使新的态度和行为 方式固定下来，使之持久化。因为人和组织都 有一种退回到原有习惯和行为模式之中的趋势。 为了避免这种情况，必须保证新的行为模式和 组织结构不断得到加强和巩固，为此，就要对 员工保持新态度和新行为方式的做法给予奖励。
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（五）组织变革的程序
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变革的过程
解冻
变革
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再冻 结
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⒈解冻
指促使组织成员去改变他们原来的态度， 改变旧的习惯和传统，灌输给他们一些新观念。 要使组织成员认识到现实总是有缺点的，是可 以改进的，原有的某些观念随着环境的变化是 应该更新的，不能满足于现状。
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⒉变革
即指明改革的方向，实施变革，使组织成 员形成新的态度和行为的过程。在这一阶段， 认同和内化起着重要的作用。
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⒊外部关系协调
这些外部关系通常包括与股东之间、竞争对 手之间、合作者之间、顾客之间、供应商与分 销商之间、社区居民之间、政府与执法部门之 间等各方面的关系、正确处理这些外部关系必 须严格守法，遵守职业道德和企业伦理，并充 分利用公共关系、中介组织和社会管理机构的 力量。
最新企业的组织变革与企业文化课件PPT
组织变革的过程和程序
• 第三阶段：再冻结。在实施变革之后，再冻结是指将新的 观念、行为和制度模式固定下来，使它们稳定在新的水平 上，成为组织系统中一个较为固定的部分。尽管不存在绝 对固定的东西，但相对稳定于组织来说是绝对必要的，否 则组织的持续活动无法得到保证。 再冻结的过程，除 了组织在制度上采取措施外，另外一个重要的机制是"内在 化"。所谓"内在化"，是指将一些行为模式转变为职工个人 的观念或信念的过程。组织变革的措施一般是由领导人推 行的，对于职工来说，它们是外在的规定。当职工认为这 些规定会给他们带来好处，并愿意自觉遵守时，这些外在 规则就内化为自觉的行动。只有这时，某种变革才成为不 可逆转，才算告一段落。
长 的 时 间 隧 道，袅
企业的组织变革与企业文化
组织变革的过程和程序
• 心理学家库尔特·勒温从变革的一般特征出发，总结出组织变革过程的 三个基本阶段，得到广泛的承认。
• 第一阶段：解冻。解冻意味着人们认识到，组织的某些状态是不适合 的，因而有变革的需要。一般来说，如果没有特殊的情况，组织的原 有状态是很难被改变的。只有当组织面临某种危机或紧张状况时，才 有可能出现变革的要求。例如，一个企业销售额急剧下降，一个政府 组织的社会支持率突然下降，这时，组织成员感觉到了危机形势，有 了紧张感。人们开始认识到，组织目前的状况与应达到的状况之间存 在较大差距，而且这种差距已严重影响到组织利益。这时，在组织中 就会形成一种要求变革的呼声，人们开始认识到，按照原样继续下去 以不可能。过去的规则和模式因而不再神圣不可侵犯。组织的管理人 员不仅自己、而且也动员职工去寻求新的方法。原有的状态被打破， 人们从既定的行为模式、思想观念和制度中解脱出来，准备进行变革。 因此，解冻的过程总是伴随着对旧东西的批判，包括旧的习惯、行为、 观念和制度，包括旧的人物及其评价，包括新人的出现等。正如毛泽 东同志所说的：不破不立，破字当头。这是任何变革的首要一步。
管理学组织变革与组织文化ppt课件
组织变革的过程：解冻-变革-再冻结 组织变革的步骤： 1.通过组织诊断,发现变革征兆 2.分析变革因素,制定改革方案 3.选择正确方案,实施变革计划 4.评价变革效果,及时进行反馈
9
卡斯特（E. Kast）的模式
a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析 b.觉察问题：认识到组织变革的必要性 c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距 d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对
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c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范
组织成员的行为
d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思 想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精 力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理 哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德 修养等就越深厚
e. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组 织行为和组织的各种活动成果的总体印象和
b.表层的制度系统 制度层。各种规章制度、道德规范、行为准 则的总和，也包括内部协作关系的组织结构
c.显现层的组织文化载体 物质层。组织物质和精神的活动过程、组织 行为、产品；文化设施、工作环境—最直观 的部分，也是最易感知的部分
19
结构 层次
表现 形态
表层文化
物化文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方 式，最后作出选择。 e.实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革 f.反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变
革效果与计划的差异。
10
10.2.2 组织变革的阻力及其管理
1.个体阻力
a. 习惯；
b. 安全； 心理上的影响
e. 选择性信息加工；
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2.团体阻力
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卡斯特（E. Kast）的模式
a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析 b.觉察问题：认识到组织变革的必要性 c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距 d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对
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c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范
组织成员的行为
d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思 想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精 力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理 哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德 修养等就越深厚
e. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组 织行为和组织的各种活动成果的总体印象和
b.表层的制度系统 制度层。各种规章制度、道德规范、行为准 则的总和，也包括内部协作关系的组织结构
c.显现层的组织文化载体 物质层。组织物质和精神的活动过程、组织 行为、产品；文化设施、工作环境—最直观 的部分，也是最易感知的部分
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结构 层次
表现 形态
表层文化
物化文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方 式，最后作出选择。 e.实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革 f.反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变
革效果与计划的差异。
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10.2.2 组织变革的阻力及其管理
1.个体阻力
a. 习惯；
b. 安全； 心理上的影响
e. 选择性信息加工；
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2.团体阻力
管理学(第二版)组织变革与组织文化ppt课件
三、组织变革的目标
• 1.使组织更具环境适应性
• 2.使管理者更具环境适应性 • 3.使员工更具环境适应性
四、组织变革的内容
• 对人员的变革
– 员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变
• 对结构的变革
– 包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再 设计等其他结构参数的变化
• 对技术和任务的变革
• 教育与沟通
• 参与：参与能降低阻力、取得支持，同时提高变 革决策的质量。 • 促进与支持：提供一系列的支持性措施，如员工 心理咨询、新技能培训等。
• 谈判：在阻力来自少数有影响力的人物时是必要 的措施。
• 挑选接受变革的员工
变革的推动力量与阻力
变革的推动力量 技术不断进步 知识爆炸 产品很快淘汰 劳动力性质不断变 化 劳动生活质量 生活方式
思考题
• 1.试述组织变革的动因。 • 2.你认为未来的组织会有什么特点？
未来组织的特征
• 1.高速度 能从不断变化的顾客机会中和难以预测的市 场环境中迅速调整、果断决策、赢得竞争，最大特征 表现为市场、技术、创新、决策和人才的快速反应机 制。 • 2.组织结构扁平化 减少中间层次，加快信息传递的速 度，直接控制是一个基本的趋势。 • 3.组织运行柔性化 是指组织结构的可调整性和对环境、 战略调整的适应能力。 • 4.组织协作团队化
可能产生骄傲情绪失去继续奋斗的意志3强化了组织内部的协作组织更为关心成员的心理需求4组织成员易满足和舒畅忽略自身的不足面神经麻痹的病理变化早期主要为面神经水肿髓鞘和轴突有不同程度的变性以在茎乳突孔和面神经管内的部分尤为显著3更关心工作任务及其完成而忽略员工的心理需求4成员以往的自信心受到打击面神经麻痹的病理变化早期主要为面神经水肿髓鞘和轴突有不同程度的变性以在茎乳突孔和面神经管内的部分尤为显著建设性冲突和破坏性冲突无论是竞争胜利还是竞争失败组织冲突都会存在两种截然不同的结果建设性冲突和破坏性冲突
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