任职资格体系建立及实施ppt课件

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任职资格体系建立步骤和方法概述(PPT51页)

历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一；由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。
——元代中期文人姚燧
据《元典章》卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任，称作 “宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。
任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准开发三个部分的内容
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
• 招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易于人员定位，提高招聘的准确性和效率
• 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的引导作用
• 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和实效
研究序列
语音技术开发序列
I
S
&
S
I 开发序列
项目管理序列
测试序列
设计序列
技运资术维源支支制持持作序序序列列列
售前销市产咨售场品询序序序序列列列列
人力资源序列
财务审计序列
行政管理序列
生产管理序列
2、熟练掌握目标管理基本知识，熟悉时间管理知识、工作计划制定方法、协调资源和任务的方法；通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力差距，形成培训需求

《任职资格培训》课件

任职资格培训
在这个《任职资格培训》PPT课件中，我们将探讨职责、业务知识、沟通技巧、团队合作、风险意识等关键领域，帮助您提升能力和素质。
课程概述
为什么要进行任职资格培训
介绍任职资格培训的重要性和必要性。
培训的目的和意义
解释培训的目标和对个人和组织的重要意义。
培训的内容和范围
概述课程涵盖的具体内容和范围。
介绍构建高效团队合作的基本要素和原则。
团队合作的优势和挑战
分析团队合作的优势和可能面临的挑战。
风险意识
风险意识的概念和涵
解释风险意识对安全和稳定经营的关键作用。
风险意识的培养方法
提供培养风险意识和预防意外事故的方法。
风险意识的应对策略
讨论针对风险和危机的有效应对策略和措施。
总结
培训成效的评估
衡量培训效果和收集反馈的方法。
培训后的总结与反思
总结培训内容和经验，并进行自我反思。
接下来的工作计划
制定在学习提升后续和发展的工作计划。
岗位职责
岗位职责说明
详细介绍各个岗位的职责和任务。
岗位职责的重要性
强调清晰的岗位职责对组织有效运作的重要性。
岗位职责的执行流程
说明岗位职责如何在组织中被执行和管理。
业务知识
业务知识的概念及分类
解释业务知识的定义和不同分类方式。
具体业务知识的学习方法
介绍学习和掌握具体业务知识的有效方法。
常见问题的解决方案
提供解决常见问题时所需的相应业务知识。
沟通技巧
沟通技巧的重要性
强调良好沟通技巧对个人和团队的重要性。
常见沟通技巧及其应用
介绍常见沟通技巧以及在不同情境下的应用。

任职资格概述(PPT 36张)

4 年以上房地产市场策 6 年以上房地产市场策划划或5年以上房地产销工作经验，并主持过市专业工作经售工作经验场价值 1 亿元以上的大型验房地产开发项目的市场策划
管理工作经 3 年以上担任中等规模 2 年以上担任中等规模企企业部门副职业市场部经理验
任职资格
任职者能够做什么？知识技能能力
职位要求
工作满意高绩效人事匹配
任职者乐意做什么？态度价值观动机兴趣
图7-1：任职资格的主要组成及其与工作的内在关系
二、职位分析中的任职资格
– 职位分析中的任职资格，又叫做工作规范，仅仅
包含上述变量的一部分，并且表现出不同的形式。
第 8 章
任职资格
副总经理
市场策划经历
销售工作经历
项目管理经历
图7-11：某房地产开发公司市场部经理的内部职业经历要求
工作经历
项目部市场策划部销售部
时间
五个以上项目 3年以上 2年以上
最高职位等级
市场策划部或销售部经理或大型项目部项目经理
• 教育程度与工作经验，二者之间往往会存在着可
2、司龄与公司内部职业生涯
• 指用任职者所需具备的在本公司内部的工作经历
来表示该职位的工作经验要求。 • 具体分析可以从该职位所需具备的经验结构和类型，结合任职者的职业生涯路径出发来进行分析。
• 这种方式适用于由于公司业务性质和管理
方式特殊，不适合在公司外部招聘的职位，尤其适用于特殊行业大公司的业务部门经理与主管业务的副总经理等职位。以房地产公司主管市场的副总经理这一职位为例可以表示为图7-11。

职级体系的建立与应用介绍ppt课件

职位中主要职责的工作流程
对任职者的要求
举例说明沟通能力客户关系管理紧急情况处理管理人员管理汽车构造知识维修知识
20
评价个人胜任能力的“MAP”模型
Mental Capability 脑力
Attitude 态度
People Skill 与人打交道的技能
深刻思维能力
责任心
主动沟通
条理思维能力
弊成本更大需要管理人员的参与和认同
27
因素评估的比重
28
职位评估工具介绍—IPE3.0
29
分数与岗位级别转换表
岗位级别对应评估分数
1
110—130
2
131—156
3
157—186
4
187—223
5
224—266
岗位级别对应评估分数
6
267—318
7
319—380
8
381—445
9
456—543
原则针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的考虑职位的职责，而非职务的明细（行为）
14
职位分析的操作程序
投入：
*对组织的理解 *对业务目标的理解 *部门职责 *个人职责和任务
职位分析的过程 *确定被分析的职位 *制定职位分析调查表和清单 *收集有关的职位信息
通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系
10
选取基准职位
基准职位定位
重要职位人数较多的职位容易在市场上找到比较的职位
涵盖范围
所有功能部门及阶层
谁决定基准职位
直线主管与HR
当两个职位有80%的主要工作内容重叠时，称为同

任职资格体系建设ppt课件

团队成长贡献
10
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去
参与者
职位分析的过程、方法、成果（职位说明书）及应用
举例
职位信息
工作描述（职位说明书）
人力资源管理职能
外部专家员工管理者
人力资源部
搜集问卷调查法、访谈法、工作日记法、文献分析法等等
担直接责任
对公司产品品牌的认知度营销系统、忠诚度、美誉度以及市
场占有率承担直接责任
支持系统
对公司日常运营活动提供后勤支持
对产品的产量、质量、生操作系统产成本与交货位类经营监督执行
研发品质工艺工程 IT 人力资源财务
采购类
销售品牌服务文职安防操作维修辅助
目
成
果
审
核团
委员：各职位类负责人
队
项目经理：
4
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去
项目组织架构及职责
项目总指挥：
项目
成员：
开
发
组
架
构
项目经理：
5
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去
针对职类工作所要解决和处理的问题而需要的操作能力，如统计分析能力、焊接技能等
是公司文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于公司全体员工。如诚信、责任心等
为完成某职位类工作、达成优秀业绩所应具备的素质，如销售类应具备成就导向、客户服务导向等素质

任职资格体系

任职资格体系
目录
什么是任职资格体系任职资格体系的构成任职资格体系的建立与实施任职资格体系的应用与效果总结与展望
定义与概念
定义：任职资格体系是企业为了实现战略目标，对员工能力进行管理的一种体系
概念：任职资格体系包括岗位分析、能力素质模型构建、能力评估与认证等环节
目的：提高员工能力水平，促进企业发展
制定绩效计划：基于任职资格体系，企业可以制定具体的绩效计划，包括绩效指标、权重、考核周期等，为员工提供明确的努力方向。
绩效评估与反馈：通过任职资格体系，企业可以对员工的绩效进行评估，及时发现员工在工作中存在的问题和不足，为员工提供有针对性的反馈和指导。
激励与惩罚：基于任职资格体系的绩效评估结果，企业可以对员工进行激励或惩罚，从而激发员工的积极性和创造力，提高整体绩效水平。
评估培训效果：通过任职资格体系的标准，可以对员工的培训效果进行评估，了解员工在培训中的表现和进步。
反馈与改进：通过员工在培训中的表现和反馈，可以对任职资格体系进行改进和优化，提高培训效果和质量。
在绩效管理中的应用
明确绩效目标：任职资格体系可以为企业提供明确的绩效目标，帮助员工了解自己的工作职责和要求，从而更好地完成工作任务。
在招聘中的应用
明确招聘标准：任职资格体系可以明确岗位的职责和要求，为招聘者提供明确的招聘标准，提高招聘效率和准确性。
筛选合格候选人：通过任职资格体系，可以筛选出符合岗位要求的候选人，减少无效面试和浪费时间的情况。
提高招聘质量：任职资格体系可以确保招聘者选择到具备岗位所需技能和经验的候选人，提高员工素质和团队稳定性。
添加项标题
建立评价标准：根据企业实际情况，制定合理的评价标准，为员工的晋升、薪酬等提供依据。

建立任职资格管理体系(104P PPT)

任职资格体系设计
职业通道设计
第一步
资格标准开发
第二步
认证标准设计
第三步
17
Page 17
第二章
正文
任职资格体系的建立
任职资格体系设计三步走
职业通道设计
第一步
资格标准开发
第二步
认证标准设计
第三步
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Page 18
第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
业务分析
职族、职类的梳理
第一步：界定并理清职责第二步：职族、职类划分第三步：职族、职类分析
29
华为任职资格体系
量变
职业等普通等基础等预备等
专业任职资格 1-5级
技术任职资格 1-6级干部任职资格 3级
资深质变
专家专家经验丰富的骨干业务实施的基层主体初做者
Page 29
第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道等级划分等级命名与定义 — 通用级别定义参考
一级（初做者）
34
Page 34
第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道等级划分等级命名与定义 —专业技术人员级别定义
第一级——级别名称：设计员
级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。
建建人力资立源立部内训任之任一职职资资格格管管理理体系精华版 1 1
Contents page

试谈任职资格管理体系建立与应用(ppt 36页)

3
级，独立负责专业流程并进行创新改进或负责一般专业项目/解决一般
管理路线
专业问题，能在专业上指导较低层级人员
专业路线
中级：具备专业知识的半熟练/
熟练层级，能独立处理专业流
2
程工作或在少量指导下解决简
单的专业问题
初级：具备专业操作经验或具
1
备专业知识的专业入门层级，处理重复性工作或在大量指导
下完成工作
2.2 职类职种划分目的
在广联达内部开辟多重员工职业生涯发展通道，明确员工职业发展前景与目标，为建立分层分类的人力资源管理体系奠定基础。
2.3 职类职种职级划分
基于IT软件行业特点，参考行业咨询案例，可将广联达全部岗位划分为 5个职类。并依据工作流程和功能模块分析，进一步划分为**个职种。职类分别为：管理类、专业类、技术类、市场类、操作类（暂定）输出：《广联达职类职种划分表》除管理类外，其他职类划分为三级、二级、一级、高级和资深级 5个职级。
3、市场类：在公司既定的营销规划与营销组织架构下，根据营销领域知识与实务经验，进行市场开发，实现产品订单与产品销售等工作的职位。具体细分售前/ 销售支持、销售、专业管理3个职种。
4、研发/技术类：在公司既定的战略规划与研发组织体制下，根据相关领域的知识、技能与实务经验，从事产品、技术的研究开发及设备改良与维护等工作的职位。具体细分为测试、技术、应用、产品管理、个性开发、系统分析6个职种。
5、服务支持类：从事服务支持类工作的职位类别，以辅助性、操作性工作为主，按照既定的工作流程、标准和规范开展工作。具体细分*个职种
2.3、示例：用友软件-职类、职种
2.3、示例：海尔-职类、职种
基于海尔业务特点，海尔集团全部岗位划分为 18 个职类(族群) 。并依据工

任职资格与员工能力发展ppt演示模板

职业发展通道的划分原则
• 职位类别划分是通道设计的基础。职位类别/通道的设计受以下几个因素的影响：
– 职类中的职位是否具备专业的相似性？（不以部门的职能划分为依据）
– 职类中的职位是否有共同的职业发展目标？ – 职类中的职位对人员的能力要求是否基本一致？ – 职类中的职位所包含的员工人数1年内是否能达到5人以上？
——麦肯锡：《运营中国》，2007
9
能力管理在HRM体系中的定位
• 人力资源管理的二大基础平台及其价值体现
怎样回报
报酬
绩效管理
怎样评价员工
能力管理
怎样选用人才
招聘
选拔
职位管理
怎样判断候选人资格
组织的继任要求
继任计划
培训开发
职位的培训需求
10
中国企业能力管理的发展演进
中国企业能力管理发展的三个阶段
7
公司战略战略意图各业务单元战略
公司业绩驱动因素分析
理解影响公司成功的主要因素
能力管理的价值体现
价值驱动因素分析
战略图分析
关键业绩指标（平衡计分卡）
什么
绩效管理体系
薪酬激励体系
组织能力分析
胜任能力
如何
长期的高潜质员工方案
领导力开发
继任计划体系
8
能力管理的价值体现
在中国这样一个人才稀缺的国家，指导或训练（能力发展）并非可有可无的锦上添花，而是走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的唯一途径！
46.09%
2.61%
35.65%
3.48% 12.17%
薪酬个人职业发展竞争企业挖角直接主管的原因其他
4
以人为本的人力资源管理体系

任职资格体系建立及实施 ppt课件

基本条件资格标准参考项
特定的工作领域
标准
活动能力的证明
任职资格体系概述及构成
任职资格的内涵
任职资格体系概述及构成
任职资格的构成
标准体系
评价体系
岗位等级划分资格标准开发
评价模型专业能力定级
应用体系
人岗匹配定岗定薪
任职资格体系标准设计
岗位等级划分
管理岗
专业技术岗
后勤管理岗
任职资格体系标准设计
任职资格体系标准
岗位任职资格体系
P 语课件：
美术课件：
科学课件：
物理课件：
化学课件：
生物课件：
地理课件：
历史课件：
目录
任职资格体系概述及构成
任职资格的含义
任职资格（Qualifications）,也叫资质，指在特定的工作领域里，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。活动能力指胜任能力及能力素质。
任职资格体系建立及实施
任职资格体系概述及构成任职资格体系标准设计任职资格体系管理及运用
P P T 模板：
P P T 素材：
P P T 背景：
P P T 图表：
P P T 下：
P P T 教程：
资料下载：
范文下载：
试卷下载：
教案下载：
P P T 论坛：

员工职级与员工发展构建项目3职位职级与任职资格体系建设项目实施方案ppt课件

对薪酬现状进行外部竞争力和内部公平性分析，结合战略和文化，明确付薪理念和薪酬策略；设计薪酬架构，并进行薪酬套改与测算，拟定薪酬管理制度（薪酬体系）
建立体现职位价值差异，与外部市场有效对接的薪酬体系，保证薪酬的外部竞争力和内部公平性，解决谈判式薪酬带来的问题
任职资格体系未建立
人岗匹配工具缺失，不能很好对员工技能“贴标签”，职业通道缺乏导致无法对人才成长牵引
1、业务背景与价值
1.3 业务价值——公司
金字塔型/断层型人才梯队结构
橄榄型人才梯队结构
多条职业发展通道，优化人才结构，加强核心人才队伍建设，使核心骨干力量队伍能有力支撑公司业务快速稳定发展。
随着企业的规模不断扩大，要避免组织臃肿和人才结构的混乱，不能很好的支撑组织发展；依据业务需要，建立、优化不同层级人才结构，确保公司、业务部门的人才结构符合企业发展、部门人才管理梯队建设的需要，提升人才管理的系统性。
业务发展现状
人力资源问题聚集
可能存在的风险
对HR的触动？
可能的改进措施
实现的目标
企业的持续增长，需要给予员工充分的发展空间和合理的物质和精神激励，建立明确的职业发展通道，以保留员工和激发员工活力近年业务规模稳定增长，引入了很多来自优秀企业的中高层管理人员，呼吁更专业更科学的HR管理平台人员数量增多，人员定薪已打破原有薪酬体系，薪酬管理规范性亟待加强
目录
业务背景与价值项目整体思路项目成果应用项目组织保障与计划
第一部分
业务背景与价值
1、业务背景与价值
1.1 背景与问题
对于高科技企业，在快速发展过程中会经历不同的阶段，在不同阶段均会面临较大的管理挑战，需要通过管理提升有效助力业务发展。
管理挑战
•找准方向和合适领军者；•管理体系往往是建立在“应急”的基础上。

《任职资格体系》ppt课件35页PPT

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月底人数 160 157 155 160 162 166 166 165 157 152 149 154
截止11月底公司在职人员共160人。从上图可看出，4、5、8月迎来人员
流动高峰期，但基本上属于正常流动，7月份以后也在控制人员数量，一直维
持在160人以下。
销售公司现有人数公摊现有人数
总经办 4
自公司成立事业部以来，让公司的人员管理机构起到来精简的效果，使公司的目标对事业部的传达变得直接。
一线岗位 65%
高层管理 8
中层管理
职能岗位
一线岗位
销售岗位
技术岗位
5
21
106
11
11
[C] 人事模块计划
1、
人员招聘与配置
2、
人员培训与发展
3、
生产安全体系
4、
环境管理体系
1、
人员招聘与配置
3、加大上海市公共招聘网的发布情况
4、每月定期参加松江行政中心组织的招聘会
公司员工素质架构的调整
人员学历方面初中28% 高中18% 中专21% 大专18% 本科11%
人员职称方面初级职称：4人中级职称：高级职称：
1、车间招聘学历应不低于中专，班组长不低于高中
2、办公室人员招聘应不低于大专
有计划、有准备、无事故
各项工作合理安排，穿插或同时进行，2019年底完成以上工作任务。
备注
第一篇
人力成本、行政成本状况分析
公司整体人员规模人员流动情况人员结构变化
公司整体人员规模（人员数量）
月份 2019-11 2019-10 2019-09 2019-08 2019-07 2019-06 2019-05 2019-04 2019-03 2019-02 2019-01 2019-12