一级第四章绩效管理
绩效管理第四章部门与团队绩效管理PPT课件
组织绩效目标法。组织目标是由部门绩效综合而成，因此，一旦组织目标绩效 目标确定以后，就可按部门对各组织绩效目标的贡献程度进行分解。
工作流程图法。工作流程图是描述各部门向组织内外部客户提供产品或服务的 一系列步骤。
（二）绩效实施。绩效实施包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。这个 过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。部门按照绩效计 划开展工作，根据实际情况对绩效计划进行调整；绩效考核单位负责对各部门的 运作进行跟踪，并对其进行一些指导和帮助，使得部门提高效率；部门管理人员 也要随时跟踪、指导和支持员工的行为，不仅使部门员工的工作方向凝聚成部门 的绩效方向，而且可以提高员工的工作效率。
三、实施部门绩效管理应处理好的几个问题
❖ （一）确保部门绩效管理与企业的整体战略相挂钩
❖ 战略是企业发展指南针和方向盘，是企业加强核心竞争力 建设的主心骨。企业战略的有效实施有赖于企业绩效目标 的稳步实现，最终又是落脚于部门绩效的实现。因此，如 果部门绩效管理没有坚持战略导向，就很难保证企业整体 绩效和企业战略的实现。绩效管理符合企业战略导向，要 通过绩效指标的设计来实现。在实践中，很多企业在部门 绩效考核中并没有坚持战略导向。比如，虽然企业确定了 高质量、低成本的重要战略性目标，然而，财务部门却以 无法分解为由，不去考核，这就违背了战略。应用平衡计 分卡进行绩效考核指标的恶设计，可以确保企业战略在企 业、部门以及个人三个层面的绩效分解，有效解决绩效管 理和企业战略脱钩的问题。
❖ 1、分解公司层次和高层管理人员的平衡计分卡指标体系， 初步获得部门关键绩效领域。平衡计分卡从公司使命、愿 景、战略导出，讲求与公司战略的一致性。公司层次的平 衡计分卡是对战略的分解描述，部门平衡计分卡又必须能 促成公司层次平衡计分卡的实现，这就要求部门层次的平 衡计分卡和公司层次平衡计分卡的内在逻辑一致性。为保 证这种逻辑性的实现，就要通过对公司层次的平衡计分卡 的分解来获得部门层次平衡计分卡的实现。
第四章绩效管理课后练习答案
第四章绩效管理一、说明绩效管理系统设计的基本内容？答：绩效管理系统的设计包括绩效管理的设计与绩效管理程序的设计两个部分绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所做的统一规定。
绩效管理程序设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评流程设计两部分。
总流程设计是从企业的宏观角度对绩效管理流程进行的设计。
而具体流程设计是从较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动所做的设计。
两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。
绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源发展战略和策略的要求，而绩效管理程序应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效的贯彻和实施。
二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点？答：企业管理总流程设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
(一)准备阶段本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个问题。
1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
2、根据绩效考评对象，正确选择考评方法。
3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。
4对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。
(二)实施阶段实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的全过程。
作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：1通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力2收集信息并注意资料的积累。
(三)考评阶段考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体极小管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并从以下方面做好考评的组织实施工作。
1考评的准确性2考评的公正性3考评结果的反馈方式4考评使用表格的再检验。
第四章 绩效管理题目
一、单项选择题1．（）应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻实施。
A．绩效管理内容设计B．绩效管理目标设计C．绩效管理程序设计D．绩效管理制度设计2．绩效管理活动实施过程中的中坚力量是（）。
A．高层领导B．一般员工C．各个层次的管理人员D．人力资源部人员3．绩效反馈的主要目的是（）。
A．改进绩效B．指出员工的不足C．激励员工D．提供更好的工作方法4．企业绩效管理活动的基本单元是（）。
A．上级主管与下属所形成的考评与被考评的关系B．企业领导层对人力资源战略的认同与执行情况C．通过岗位分析和岗位说明书形成绩效管理基础D．采取结果导向、行为导向，还是品质特征考核5．为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的（），必须采取抓住两头，吃透中间的策略。
A．效率性B．效益性C．永久性D．有效性和可行性6．从宏观上看，企业强化绩效管理的目的是提高（）。
A．员工个人素质B．企业收益C．企业整体素质D．劳动效率7．绩效管理的重心是（）。
A．实施阶段B．应用阶段C．准备阶段D．考评阶段8．为了保证考评的公正和公平性，人力资源部门应当确立保障系统，即员工（）系统。
A．绩效评审B．绩效申诉和监察C．绩效监察D．绩效评审和申诉9．对绩效考评指标和标准体系的诊断一般发生在绩效管理的（）。
A．考评阶段B．实施阶段C．总结阶段D．应用开发阶段10．企业组织绩效开发的目的是（）。
A．改善组织的环境B．提高组织的知名度C．提高组织效率和经济效益D．提高组织员工的素质11．应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的（）。
A．始点B．中点C．终点D．总结12．主管围绕本期和下期绩效相关内容找小王面谈，这称为（）。
A．绩效计划面谈B．绩效指导面谈C．绩效考评面谈D．绩效反馈面谈13．整个绩效计划阶段的核心是（）。
A．沟通阶段B．形成阶段C．准备阶段D．完成阶段14．（）的考评方法较注重工作业绩，特别是员工或团队的产出和贡献。
人力资源管理师理论知识(四级)章节练习题-第四章-绩效管理
第四章绩效管理一、选择题（一）单选题‘每题均有四个备选项,只有一个选项是正确的）1．员工的绩效随着时间的推移会发生变化，指的是绩效的（)A．多因性B．动态性C．多维性D．复杂性2.某项测量的（)也称信度,它说明了该项测量的一制定和稳定性。
A．可靠性B。
针对性C．有效性D。
合理性3（）是绩效管理活动的中心环节，是考核者与被考核者双方对考核期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程.A。
绩效沟通B．绩效计划C绩效诊断D。
绩效考评4．在编写绩效管理制度时,要注意（），考评标准应适合相同类型的所有员工。
A．公正性 B.民主性C、原则一致性 D.明确性5。
绩效管理可以使组织根据考核结果制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标，这体现了绩效管理的（）A。
规范功能B发展功能C．沟通功能 D.激励功能6。
（）是根据工作岗位说明书人员规格要求，对员工所应具备的能力素质进行评定的过程A.能力考评B.业绩考评C.态度考评D。
素质考评7.（)需要由主管事先为各工作维度搜集可描述有效、平均和无效的工作行为，选择可区分员工的关键行为并赋值。
A.硬性分配法B．排队法C．行为定点量表法 D.关键事件法8．下列不属于目标管理法优点的是（）。
A.结果易于观测B.易于进行部门间绩效的横向比较C．个人、组织目标保持一致D．适合对员工提供建议反馈和辅导9．（）是指用一定的临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行评价的方法A 顺序法B．对比分析法 C.综合分析法 D.能级分析法10。
绩效考评作为绩效管理的一个重要中心环节，般是先从（）开始的。
A．中层人员 B 基层员工 C.高层人员 D.管理人员(二)多选题（每题均有五个备选项，有两个或两个以上选项是正确的）1.绩效管理系统设计的可行性原则，主要从（）几个方面进行。
A 组织目标分析B．限制因素分析C．目标效益分析D。
组织环境分析E潜在问题分析2．绩效管理系统设计的四阶段法认为一个良好的绩效管理系统应由（)组成A．定义绩效B。
第四章绩效管理知识点
第四章绩效管理知识点汇总：一、绩效管理系统的设计、运行与开发1、绩效管理系统的设计：包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。
它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。
绩效管理程序的设计：有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
总流程的设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计；具体程序设计是在较小范围内，对部门或科室员工绩效管理活动过程所作的设计。
绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。
绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业人力资源管理制度得到有效贯彻和实施。
2、对绩效管理系统的不同认识国内：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展目标设计：即包括作为结果的目标设计，也包括对为行为的目标设计过程指导强调的是考核之前管理者对员工的激励、反馈和辅导考核反馈：将涉及结果和行为两个方面国外：指导、激励、控制、奖励指导：一个比较好的绩效管理活动中，上级应该明确每位雇员的工作职责、以及与此相关的特定工作行为激励：与较强的工作动机相关的两方面因素：目标设定和员工参与控制：不仅包括阶段性的评估，还有长远考虑3、绩效管理的总流程：五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段绩其中绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有：（1）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系；（2）根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法（3）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系（4）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求实施阶段要注意两个问题：（1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（2）收集并注意资料的积累考评阶段是绩效管理的重心，注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作（1）考评的准确性（2）考评的公正性（3）考评结果的反馈方式（4）考评使用表格的再检验（5）考评方法的再审核3、绩效管理涉及五类人员：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外部人员考评（1）上级考评：对下属是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占60%—70%。
人力资源管理 第四章 绩效管理 (含答案)
第四章绩效管理一、单选题：1、绩效考核是指将员工的（）作一比较，而通过工作分析可以确定绩效考核的标准。
A、实际绩效与组织的期望B、个人成绩与群众测评C、群众测评与组织的期望D、实际绩效群众测评、组织期望E、实际绩效与领导意志2、符合绩效考核指标设置要求的是（）A、认真完成自己的工作B、客户对我们的服务完全满意C、对顾客的询问立即给予答复，尽快解决他们提出的问题D、今年内完成两篇市场分析报告，并在《市场观察》杂志上发表3、下列陈述中，符合业绩考核指标设置要求是（）A、领导满意B、100%利用时间C、接到任务及时完成D、一季度销售额达到300万元4、绩效指标不够清晰的是( )。
A、年销售额超过40亿元B、2年内成为知名企业C、市场占有率保持在50%D、净利润不低于3亿元5、考量员工如何执行上级指令的效标属于（）（A）行为性效标（B）特征性效标（C）结果性效标（D）品质性效标6、以下关于劳动定额法的表述不正确的是（）（A）需要进行时间研究（B）需要进行工作研究（C）具有多种不同形式（D）需要进行空间研究7、克服分布误差的最佳方法是（）（A）目标管理法（B）配对比较法（C）强迫分布法（D）合成考评法8、“以近代远”的绩效考评偏差属于（）（A）优先效应（B）首因效应（C）后继效应（D）近期效应9、语言表达能力属于（）（A）行为过程型的绩效考评指标（B）品质特征型的绩效考评指标（C）工作结果型的绩效考评指标（D）工作方式型的绩效考评指标10、绩效考评指标体系设计的程序包括：①工作分析；②理论验证；③修改调整；④指标调查。
排序正确的是（）（A）①③②④（B）①②③④（C）①②④③（D）①④②③11、（）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
（A）平衡计分法（B）关键分析法（C）目标分解法（D）岗位分析法12、对于（）的绩效指标，设定的考评标准通常只是一个范围。
（A）数量化（C）质量化（C）描述性（D）目标化13、360度考评方法中，对从事服务业、销售也的人员特别重要的评价方法为（）（A）客户评价（B）自我评价（C）上级评价（D）同级评价14、加权选择量表法属于（）绩效考评方法。
高级人力资源管理师(一级)教材第四章绩效管理课后习题答案
第四章绩效管理课后习题一、简述绩效管理的构成及绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系。
答：1、绩效管理系统构成：是由考评者、被考评者、绩效指标（考评内容）、考评方法、考评程序和考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。
2、与其他子系统关系：绩效管理系统是人力资源管理系统的重要组成部分，与其他子系统之间存在着极为密切的关系，主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上：（1）、工作分析是绩效指标设定的基础。
（2）、绩效管理为员工培训提供了依据。
（3）、绩效管理为人员配置提供了依据。
（4）、绩效管理是薪酬调整的依据。
二、说明如何建立企业的绩效指标体系。
答：1、绩效指标体系按不同的维度分为不同类别：（1）按重要性大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等；（2）、按企业层级分为企业指标、部门指标、班组指标和岗位指标等。
2、企业绩效指标体系设计的具体步骤如下：（1）、首先根据企业的战略目标要求，设计企业层面的KPI。
（2）、运用各种方法技术将企业的关键绩效指标分解到部门、班组及岗位；（3）、根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标；（4）、根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标；（5）、再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，由此构建完成整个企业的绩效指标体系。
三、简述绩效考评运作体系基本内容。
答：绩效考评运作体系设计包括考评组织的设计、考评流程（程序）设计、考评方式与方法、考评工具设计等内容。
具体如图：1、考评组织的建立：主要包括两部分：一是建立绩效管理工作组织部门，包括绩效管理委员会和日常管理小组；二是绩效管理工作在企业展开的组织实施工作，按横向分工和纵向组织的角度进行。
2、考评方式和方法设计：（1）、考评方式：按指标类别不同分为考核和评议两种，考核是考量+核算，是针对数量化的指标所采用的考评方法，评议时评价+议论，是对难以量化的定性指标所采用的考评方法，具体操作方法类似于小组讨论的形式；按考评者和被考评者的关系分为上级考评和360度考评两种。
4第四章 一级 绩效管理(自己整理)
第四章绩效管理第一节绩效管理设计与评估一、绩效管理系统的组成要素与运行方式P322绩效管理：是组织为了实现战略目标，采用科学的方法，通过对部门或员工的工作结果，行为表现，工作态度以及综合素质的全面检测，分析和评价，及时发现问题，解决问题，不断改善员工的行为，提高素质，挖掘潜力，并使其为了战略目标的实现而努力工作的活动过程。
定义包括了：系统，要素，结构，功能1、组成要素：5个考评+1个绩效指标①考评者与被考评者：是绩效管理系统中的主体因素，主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。
②绩效指标：是考评内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标。
（体现战略导向功能）③考评程序与考评方法：体现了不同的工作效率和管理风格。
企业绩效管理的原则和习惯（呈现）④考评结果：是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。
2、运行方式①横向分工：是绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，由部门职能决定的。
②纵向分解：层层落实战略目标所决定的，这是战略落到实处的必要工作。
体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。
二、战略性绩效管理的内涵及特点3241、战略性绩效管理的内涵①传统绩效管理以会计准则为基础，以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价（既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展的潜力，不完全符合企业战略发展的要求）员工素质是企业战略是否实现的决定性因素之一。
这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。
战略与绩效管理脱节会造成部门绩效突出，战略目标不能实现。
②战略性绩效管理：是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
③战略绩效管理：以战略为导向的绩效管理系统，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位地发生联系并适时进行监控的体系。
绩效管理四级
心之所向，所向披靡第四章绩效管理第一节绩效考评的实施【学习目标】通过学习掌握绩效考评的一般程序和方法。
基本框架：绩效考评是企业根据岗位工作说明书对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行全面系统考察与评估的过程。
一、员工的考评程序员工的考评一般是先从基层员工开始，进而对中层人员和高层人员考评，形成由下而上的过程。
l 、由基层部门的领导对其直属下级进行考评内容：（1）员工个人的工作行为（如是否按规定的工艺和操作规程进行工作或一名主管领导在管理其下级时是如何具体进行的，等等），（2）员工个人的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤率等）（3）员工个人特征及品质（如工作态度、信念、技能、期望与需要等）。
2、中层部门负责人的考评内容：（1）中层负责人的个人工作行为与绩效（2）部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等）。
3、上级机构（或董事会）对企业高层次人员进行考评内容：经营业绩（如利润率、市场占有率等）二、员工考评的步骤l、科学地确定考评的基础。
（1）确定工作要项。
一般不应超过4至8个要项。
（2）确定绩效标准。
客观化、定量化。
将考评要项逐一分解，形成考评的评判标准。
2、评价实施。
将工作的实际情况与考评标准逐一对照，评判绩效的等级。
3、绩效面谈。
面谈是绩效考好极为重要的环节。
通过面谈能使员工发扬成绩，纠正错误，以积极的态度对待过去，满怀信心地面对未来努力工作。
4、制定绩效改进计划。
要有明确的时间性，计划要具体，要得到上下级的认同，改进计划是绩效考评的最终落脚点。
5、改进绩效的指导。
切实保证本岗位工作的有效性应当是考评者与被考评者讨论的核心问题。
上级主管应经常对下属工作绩效的改进做出正确的指导，并在精神上、物质上予以必要的支持。
第二节绩效考评数据的处理第一单元绩效考评数据的处理【学习目标】通过学习掌握绩效考评材料的印制以及考评数据的收集、分类、记录、统计、保存的方法和技术。
定义：考评数据的处理就是对所采集到的绩效考评数据进行整理、汇总、分类、统计、保存的过程。
2014新版教材人力资源管理师一级第四章绩效管理
＝企业税后净营业利润—企业所占用资本的成本
2、是一项财务类绩效评价指标
3、“4M”：考评指标、理念体系、激励制度、管理体系
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EVA的优势和不足
优势：
1.评价的是经济利润，而不是传统会计表上的净利润
2.最大限度地缓解了企业利益相关者之间的矛盾，可以作为他们共同的目标 3.EVA体系有效地控制管理者的短期行为，使其重视长远利益。
目标项目
利润率 营业收入增长 增加营业收入 飞机数减少 较少的飞机数量
顾客管理 准时服务
维系老顾客 吸引新顾客 票价优惠 最低价格 航班准时
使命
组 织 架 构
核心价值观 愿景
战略性 绩效管理工具
绩效计划 绩效反馈 绩效考评 绩效执行
绩效 管理
子系统
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第二单元 绩效考评指标体系设计
（1）EVA （2）绩效棱镜 （3）KPI （4）PRI （5）WAI （6）PCI （7）NNI （8）指标库
一、经济增加值（EVA）
4
绩效管理系统的构成
考评者 绩 效 指 标 考评 程序 考评 方法 被考评者 横向分工 纵向分解 考评 结果
功能 战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励
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（一）组成要素
与绩效考评两个阶段
说明
1.考评者与被考评者：是绩效管理系统的主体因素，体现在指标制定
2.绩效指标：工作职责与内容的定量或定性化。体现了绩效管理系统的
高级人力资源管理师认证
第四章 绩效管理
主讲：吴泰青 一级 人力资源管理师
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本章内容
第一节 绩效管理系统设计与评估
第四章绩效管理案例分析题与答案解析
第四章绩效管理案例分析题及答案一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。
该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。
具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。
在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。
李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。
请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？1．该部门在考评中存在的问题有：（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。
对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。
（2）考评方式不合理。
生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。
（3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。
（4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。
（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。
（6）考评周期不合理。
生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。
2．产生问题的原因是：（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。
（2）绩效管理目的不明确。
绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。
二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。
请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。
第四章绩效管理的基本流程介绍
设定绩效计划的步骤
准备阶段
绩效计划沟通阶段注意的问题 ●营造良好的沟通环境 ●沟通原则 △与员工平等地位 △员工是专家 △与战略一致 △调动员工积极性 ●沟通过程 △回顾所准备的信息 △设定员工工作目标和KPI △适时调整计划 ●沟通形式 △简短通气会（月/周） △小组会（定期） △简短书面报告（定期） △针对问题进行专门沟通
绩效计划的内容
变更机制 权利义务
体现的原则：员工参与与正式承诺 提问：哪些是经理人员想员工说明的，哪些是员工向经 理说明的？
绩效计划内容示例
绩效计划的表现形式 专项绩效计划
绩效计划的表现形式
综合绩效计划 综合：将考核对象绩效的各方面主要内容 都列入绩效计划。 常见的有：针对企业整体的经营目标责任 书、针对部门的工作计划书、员工绩效计 划（作为绩效考核表的一部分）
绩效管理发展的三个阶段
绩效管理的一般流程
绩效计划
什么是绩效计划？ 绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工 认可的过程。它必须清楚地说明期望员工达到的结果以 及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。
设定绩效计划的原则 ●战略相关性 ●可测量性
绩效计划是关于绩效的“合同”，应明确： ●绩效目标 ●不同绩效目标的重要性 ●绩效目标完成情况的评价标准 ●绩效考核双方责任和义务 绩效计划是一个双向沟通的管理过程，应 在以下方面达成一致： ●企业战略目标和经营目标 ●为实现企业整体目标，本业务单元的目标 ●组织对员工的期望 ●员工的绩效标准及考核周期等
展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与
企业共同发展的长期目标。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导
第四章-绩效管理-(内容总结)
第四章绩效管理第一节绩效管理系统的设计1.※（1)绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。
（2）绩效管理程序设计：根据涉及的工作对象和内容不同，可分为：①管理的总流程设计：是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行设计。
②具体考评程序设计：是在较小的范围内,对部门或科室员工绩效考评活动过程所作的设计。
2。
国内具有代表性的绩效管理的认识:绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。
它包括四个环节：①目标设计②过程指导③考核反馈④激励发展.3.绩效管理系统总体设计流程（2015.5简答）（1）准备阶段：是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。
①（考评对象) 正确地回答“谁来考评，考评谁”。
在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人员组成,取决于三种因素：a.被考评者的类型b。
考评的目的 c。
考评指标和标准②（考评内容) 根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，明确地回答“考评什么,如何进行衡量和评价”。
③（考评方法）根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法,具体地回答“采用什么样的方法"。
※（简答)为了保证考评方法的科学有效，在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑一下三个重要因素：a.管理成本.包括考评方法的研制开发的成本、执行前的预付成本、实施应用成本、改进绩效的成本。
b。
工作实用性。
即考评方法应充分满足组织绩效管理的需要,能在实际考评中推广使用.c。
工作实用性。
指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。
一般来说,在生产企业中（小企业），一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法；管理或服务性工作的人员宜采用行为或品质特征导向的考评方法.在大企业中，总经理、管理人员或专业人员宜采用结果导向的考评方法；低层次员工宜采用行为或品质特征导向的考评方法。
企业人力资源管理师(一级)新版高级教材浓缩目录电子版
企业人力资源管理师（一级）目录第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理第二单元人力资源战略规划的设计和实施第二节企业集团组织规划与设计第三节企业集团人力资本战略管理第二章招聘与配置第一节岗位胜任特征模型的构建及应用第二节人事测评技术的应用第一单元沙盘推演测评法第二单元公文框测试法第三单元职业心理测试第三节企业招聘规划与人才选拔第四节人力资源流动管理第一单元员工晋升管理第二单元员工调动与降职管理第三单元员工流动率的计算与分析第三章培训与开发第一节企业员工开发体系的构建第一单元员工培训开发系统的总体设计第二单元培训开发规划的制定第三单元企业培训文化的营造第二节创新能力思维第一单元思维创新第二单元方法创新第三节企业员工培训开发成果的转化第四节职业生涯管理第一单元组织的职业生涯管理第二单元分阶段的职业生涯管理第三单元职业生涯的系统管理第四章绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容第二单元绩效考评指标体系设计第三单元绩效管理运作体系设计第四单元绩效考评结果应用体系设计第五单元绩效管理系统的诊断与维护第二节平衡计分卡的设计与应用第五章薪酬管理第一节企业薪酬的战略性管理第一单元整体薪酬战略的制定与实施第二单元薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制第三单元薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新第二节各种薪酬激励模式的选择与设计第一单元经营者年薪制的设计第二单元股票期权的设计第三单元期股制度的设计第四单元员工持股制度的设计第五单元特殊群体的薪资制度设计第三节企业福利制度的设计第六章劳动关系管理第一节我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展第二节集体协商的内容与特征第三节集体劳动争议与团体劳动争议第四节重大突发事件管理第五节和谐劳动关系的营造第一单元工会组织与企业社会责任运动第二单元国际劳动立法的主要内容第六节工作压力管理与员工援助计划第一单元工作压力管理第二单元员工援助计划第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理【学习目标】通过学习掌握现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点，战略性人力资源管理的概念、特征和衡量的标准。
绩效管理知识点
战略性绩效管理（题型：单选,多选,名词解释，简答，论述,案例)【第一章概论】1、绩效:绩效指的是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
2、绩效的性质:(１)多因性:指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响;(２)多维性:指的是评价的主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效;(3）动态性:指员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来交叉的绩效有可能好转。
3、影响绩效的主要因素:(１)技能：员工的工作技巧和能力水平；(２）激励:是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的；（3）环境:分为组织内部和组织外部的环境因素两类,通过影响员工的工作行为和工作态度来影像员工的工作绩效。
(４)、机会:一种偶然性因素。
4、绩效管理:指组织中的各级领导者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
5、绩效管理与绩效评价的关系:6、绩效管理的四个环节:计划绩效、监控绩效（整个绩效周期中历时最长的环节）、评价绩效、反馈绩效.7、绩效管理系统的评价标准：（1)战略一致性:指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度,绩效管理系统伴随组织战略的变化而变化；(2)明确性:指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确地指导;（3)可接受性:指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度(程序、人际、结果公平);(４）信度:指测量的一致性,即一种评价方法所得结果的前后一致性程度,可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性;（5）效度:测量与评价目的之间的相关性(内容、效标、构念效度)。
8、造成绩效评价系统消毒地的原因可能有两种情况:一种称为有缺失，如果一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，即一些该评价的没有评价，遗漏了一些重要的内容;另一种称为被污染,如果一种绩效评价系统对与工作绩效无关的方面甚至是评价对象都无法控制的音色进行了评价，即评价了不该评价的内容。
高级人力资源管理师(一级)新教材课后习题答案第四章绩效管理
第四章绩效管理1. 简述绩效管理系统的构成，以及绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系。
答：(1)绩效管理系统的构成(P258)：在绩效指标上有考评者、考评程序、考评方法、被考评者；在横向分工与纵向分解上以考评结果为主；在功能上，包括战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励。
(2)绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系(P259)：1)工作分享是绩效指标设定的基础。
绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标等。
2)绩效管理为员工培训提供了依据。
员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。
工作分析提供了员工胜任工作的标准能力水平，而绩效考评的结果反映了员工现有水平和标准水平的差距，为培训提供了依据。
3)绩效管理为人员配置提供了依据。
在企业中，工作岗位所要求的专业知识和技能水平都不同，而员工又都各具优势和劣势。
企业用人就要扬长避短，对于工作岗位的客观要求，可以通过工作岗位分析来衡量和确定。
4)绩效管理是薪酬调整的依据。
企业应该尽可能使绩效考评评价系统与报酬升降之间有比较直接的关系，即按照考评结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动员工的积极性。
2. 说明如何建立企业的关键绩效指标体系。
(P266)答：关键绩效指标中“关键”两字的含义是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
因此KPI，尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划。
在企业的战略体系建立以后，接下来的工作就是建立相应的绩效指标体系以追踪和检查这些战略目标的完成情况。
至于怎样从目标转化为指标体系，需要用到不同的工具。
下面就主要介绍如何从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解。
1)战略地图：战略地图用来描述“企业如何创造价值”，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。
战略地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。
2)任务分工矩阵：战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制订，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。
HR案例分析题 4绩效管理
案例分析题第四章绩效管理1.小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。
这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。
去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。
在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。
小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。
在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。
小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。
整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。
但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。
小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。
小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。
小王感到很是不安和苦恼。
请您结合本案例回答下列问题：（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？答：（1）说明员工绩效面谈的作用：①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识；通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。
②将员工绩效考评的情况反馈给员工。
考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。
③依据考评结果制定绩效改进计划。
制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。
第四章 绩效管理(简答题)
第四章绩效管理一、绩效考评体系设计的内容、原则，以及具体设计方法和程序1、绩效考评指标体系的内容（1）适用不同对象范围的考评体系：组织绩效考评指标体系、个人绩效考评指标体系（2）不同性质指标构成的考评体系：品质特征型的绩效考评指标体系、行为过程型的绩效考评指标体系、工作结果型的绩效考评指标体系。
2、组织分为生产性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织生产性组织考评指标：生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛管理性和服务性组织考评指标：整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛3、个人绩效考评要先对岗位进行分类（1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向分类：管理岗位和生产岗位，管理岗位分为：生产管理类、经营管理类、财务审计类、科技管理类、人力资源管理、质量管理类、物资管理类、行政管理类、综合管理类；生产岗位分为：基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术管理、管理岗位和服务岗位，技术岗位分为：科研、设计、工艺、理化分析、质量检测；生产岗位可分为：车工、铣工、测工、磨工、钳工等4、工作结果型的绩效考评指标：反映劳动数量的指标：产品产量、销售量、劳动定额完成率反映劳动质量的指标：产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率反映科技人员的指标：科研成果、获得专利的项目数、科研成果的推广率和转换率、科研成果所产生的经济效益5、绩效考评指标的作用（1）绩效考评指标有助于战略的落实和达成（2）有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理（3）有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来6、绩效考评指标的来源（1）组织战略与经营规划（2）部门职能与岗位职责（3）绩效短板与不足7、绩效考评指标体系的设计原则（1）针对性原则（2）关键性原则（3）科学性原则（4）明确性原则（5）完整性原则（6）合理性原则（7）独立性原则（8）可测性原则8、绩效考评指标体系的设计方法有：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、头脑风暴法要素图示法的步骤：（1）应根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标，纵坐标为极为需要、较为需要和需要三个档次（2）请专家和有关人员进行图上作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干指标，从而构成绩效考评指标体系。
第四章 绩效管理案例分析题 及答案
第四章绩效管理案例分析题及答案一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。
该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。
具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。
在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。
李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。
请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？1．该部门在考评中存在的问题有：（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。
对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。
（2）考评方式不合理。
生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。
（3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。
（4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。
（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。
（6）考评周期不合理。
生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。
2．产生问题的原因是：（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。
（2）绩效管理目的不明确。
绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。
二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。
请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。
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一级——第四章绩效管理提要：本章主要介绍了能够支持企业战略的三个绩效管理系统（工具）:目标管理（MBO）、关键绩效管理（KPI）、平衡记分卡（BSC）。
而绩效管理系统的结构设计大致可划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。
在这三个体系的设计、实施的过程中，重点知识与技能要求，包括我们经常会运用的管理工具有：目标分解鱼骨图、关键绩效指标的SMART原则等。
有一个章节着重说明了平衡记分卡（BSC）的使用.如何从四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长，将企业战略逐层分解，实施绩效管理。
第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容一.绩效管理系统的定义：1.组成要素:①考评者与被考评者②绩效指标③考评程序和方法④考评结果2.结构方式：①横向分工：按照部门分工不同展开②纵向分解：层层落实战略目标，分解绩效指标3。
功能：①战略导向②过程检测③问题诊断④进度控制⑤人员激励二。
绩效管理系统与人力资源其他子系统之间的关系这种关系主要体现在绩效指标的制定和绩效结果的应用上(一）工作分析是绩效指标设定的基础P259绩效的指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指标等。
工作说明书是是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范,员工绩效是员工工作的结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差异，所以绩效指标（岗位职责指标和岗位胜任特征指标)都是根据工作说明书总结出来的.从这个意义上说，…是基础。
（二)绩效管理为员工培训提供了依据员工培训需求的来源有两个：①工作分析：提供员工胜任工作的标准能力水平②绩效管理：反映现有水平和标准水平的差异（三）绩效管理为人员配置提供了依据企业用人要扬长避短，对岗位的客观要求，可以用岗位分析的方法来衡量确定。
对员工特点可以用①人员素质测评技术②绩效考评技术来考察。
通过绩效管理活动，可掌握员工的工作态度、工作成就等有关信息。
考评结果在一定程度上反映了员工岗位胜任程度，根据胜任与否,考虑员工调整、辞退或晋升。
(四）绩效管理是薪酬调整的依据根据考评结果考虑工资报酬的升降幅度,调动积极性。
①全面调整工资时②日常工作中，进行定期考评和评定，确定奖金分配数额。
三。
绩效管理系统的设计：绩效管理的方法体系主要有三个①MBO目标管理②KPI关键绩效指标管理③BSC平衡计分卡P296（一) 目标管理1。
目标管理基本思想①以目标为中心②强调系统管理③重视人的因素2.过程①建立目标体系②组织实施③考评结果④新的循环（PDCA）P—计划 D—实施 C—检查 A—行动（持续改善）(二) 关键绩效指标1. 关键绩效指标（KPI）的概念和关键成功因子（CSF），最初由麦肯锡的丹尼尔提出，由斯隆管理学院的罗卡特在80年代进行了普及2。
任何企业至少可在三个层次上阐述其组织目标P262①愿景、②战略、③战术:可以说就是关键成功因子，关键绩效指标，预算目标三者之和。
3. KPI的精髓，或者说对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩。
其注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上。
4。
KPI的弱点：P262①没有进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员②没有能够提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系.【能力要求】一.企业绩效管理系统的结构设计P2621。
按照前后顺序分为3个子系统:①绩效指标体系②考评运作体系③结果反馈体系2.绩效指标体系（按照两个维度分类)(1)按照重要性大小（纵向分解）：①关键绩效指标②岗位职责指标③工作态度指标④岗位胜任特征指标(2)按照企业层级(横向分工）：①企业指标②部门指标③班组指标④岗位指标第二单元绩效考评指标体系设计P265一、本单元知识要点：对企业管理层面而言2种建立指标的方法：经济增加值（EVA)和绩效棱镜3种工具：战略地图（组织战略)、任务分工矩阵（部门任务)、目标分解鱼骨图（岗位、个人目标）5种指标：关键绩效KPI、岗位职责PRI、岗位胜任特征PCI、工作态度WAI、否决NNI二、基于经济增加值（EVA）的绩效指标1。
经济增加值：是1993年创设的一项财务类绩效评价指标.其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本成本之后的剩余收益。
EVA = 企业税后净营业利润—企业所占用资本成本2.EVA体系的核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化二。
绩效棱镜P264 - 2661。
绩效棱镜的含义：一种根据棱镜折射原理提出的，包括：①利益相关者满意②利益相关者贡献③战略④流程⑤能力,共五个方面的内容的一种绩效管理框架，理论的出发点是利益相关者而不是企业的战略，从这五个方面建立企业的绩效指标体系.2.利益相关者：①投资者②顾客及中间商③员工④供应商⑤监管部门⑥组织所在的社区【能力要求】:如何从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解?P266一。
关键绩效指标体系的设计（三种工具）（一)战略地图(组织战略）P2662。
战略地图的作用(战略分解及年度KPI制定):P267①将企业战略分解为战略性衡量项目,将战略性衡量项目展开为关键绩效指标②提炼企业层面的KPI，把战略化为企业年度KPI。
(二）任务分工矩阵（部门任务）P268(完成任务分工及分解企业层面KPI)1.作用：①把企业的战略落实到各部门乃至基层，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门②分解企业层面的KPI落实到各部门层面（三）目标分解鱼骨图（岗位、个人目标） P269（将部门工作任务分解为部门KPI）1。
鱼骨图(也叫石川图)的内容：5M1E→管理、人、方法、物资、机械、方法、环境（四）确定关键绩效指标的原则（SMART原则）：P270①明确性原则:KPI必须是明确的、具体的、以保证其导向性②可测性原则：KPI必须是可衡量的，是明确的衡量指标③可达成原则:KPI必须是可达成的，但是并不否定其具有挑战性④相关性：KPI必须是相关的，必须与企业的战略目标密切联系⑤时限性原则:必须有明确的时限要求（五）关键绩效指标的内容(编制项目）：P270①编号②名称③定义④设定目的⑤责任人⑥数据来源⑦计算方法⑧计分方式⑨考评周期等(六）关键绩效指标的分解（细化方法）：P271→在时间维度上分解年度KPI为,季，月，周，日各层次二。
岗位职责指标的设计(PRI) P271是根据岗位说明书中的“岗位职责和工作内容”归纳总结提炼成的指标1。
工作说明书的内容:P271①各类岗位的性质特征②工作任务③职责权限④岗位关系⑤劳动条件和环境⑥人员任职资格条件2. 根据说明对象不同，工作说明书可分为两类：分为岗位工作说明书和部门工作说明书三.工作态度指标的设计（WAI）P2752。
具体考核项目：①积极性②工作热忱③责任感④纪律性四。
岗位胜任特征指标的设计（PCI）P2762.岗位胜任特征指标不同于其他指标的特点？P276①KPI和PRI是与经营业绩挂钩，与岗位职责相联系的考评指标;而PCI指的是胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标② PCI是针对人员设定的指标，只适用于对人的考评；而其他指标包括态度指标在内，既可以考评部门也可以考评人。
五.否决指标（NNI)P276根据企业实际情况设定的最关键的指标，是一种可以将其他所有业绩归零的双否定指标。
六.绩效指标库P2771.绩效指标库:可以按照企业层级来建立，S一层为企业层面的： KPI/NNI,二、三层为部门和班组的： KPI/PRI/NNI四层为各岗位的： KPI/PRI/PCI/NNI2.指标库中指标的内容:①编号②名称③定义④设定的目的⑤责任人⑥数据来源⑦计算方法⑧计分方法⑨考评周期第三单元绩效管理运作体系设计一、绩效管理运作体系的内容P279①考评的组织②考评的流程③考评方式④考评工具(一）考评组织部门的建立P2801.绩效管理委员会:由企业领导班子和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成。
2。
绩效日常管理小组(二)考评的组织实施：横向分工（生产、销售、职能）、纵向组织（管理层级)二。
考评方式与方法设计（一)考评方式与方法P281★组织的绩效与组织领导人的绩效关系：将组织的KPI,PRI，WAI，NNI作为组织领导人的对应绩效考评得分加上领导人个人的PCI 的考评的得分，作为最终得分。
1. 根据指标类别不同选择合适的考评方式P281①考核：各级KPI采用考核= 考量+核算②评议:各级PCI采用评议= 评价+议论(讨论）2。
依据考评者和被考评者的关系选择考评方式P282①上级考评:容易加入主观因素，引起考评不公②360度考评③下级④同级⑤外部⑥跨级(二）KPI与PRI考评(由上级考评）P2821。
企业的整体KPI考评是通过整体核算的形式进行的2。
部门与班组的KPI和PCI指标制定有：自下而上和自上而下两种。
（三）PCI考评(适用于360度和180度)P2831。
PCI 考评是基于胜任特征模型的绩效管理内容,考评的是员工的①知识、②能力③态度,这部分内容和员工的职业发展规划最为密切。
了解这部分内容的是和员工有业务关系的组织和个人，因而，PCI最适合采用360度或180度考评。
180度：上级和同级2。
对员工采用PCI考评有以下步骤:P283①测评员工目前胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。
②考察员工与其所在岗位的匹配程度3.PCI考评结果对岗位匹配程度的确定P286 结合P284表4-7①S值越接近零匹配越好，等于零时匹配最好.②S值越大说明其胜任特征越高，可考虑晋升③S值为负说明胜任特征水平低，需要针对性的培训或降职或调岗（四）NNI考评P286通过绩效管理委员会通过否决考评来进行的。
三.绩效合同与绩效考评表格设计P286（一）绩效合同1。
概念：所谓绩效合同，就是在绩效指标确定后,由主管与员工共同商定员工考评周期内绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认，作为实行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。
内容一般包括：工作目的的描述，员工认可的工作目标及其衡量标准等。
（二)绩效考评表格【能力要求】※绩效考评的程序P287绩效考评是一个按照事先确定的工作目标及衡量标准考察员工实际完成绩效的过程，一般程序是:（1)确定考评指标,考评者和被考评者：被考评者的上级是自己天然的考评者，考评者和指标数据提供者不是一个概念。
（2）确定考评的方式和方法品质主导型,行为主导型，结果主导型，综合型四大类(3)确定考评的时间(4)进行考评:P288所有部门和个人按照自上而下的层级进行考评(5）计算考评的成绩（6)绩效面谈与申诉（7)制定绩效改进计划第四单元绩效考评结果应用体系设计一。
绩效考评结果反馈体系设计P2891.绩效考评结果反馈体系的功能：通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果,帮助他们汲取成功的经验,总结失败的教训，找出关键问题和不足，提出具体的改进计划。