超市发-把脉生鲜商品李燕川
菜市场开业通告
菜市场开业通告菜市场开业通告通告，是适用于在一定范围内公布应当遵守或者周知事项的周知性公文。
通告的使用面比较广泛，一般机关、企事业单位甚至临时性机构都可使用，但强制性的通告必须依法发布，其限定范围不能超过发文机关的权限。
以下是小编帮大家整理的菜市场开业通告，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
菜市场开业通告篇1经研究，现将国际商贸城三期市场开业的有关事项通告如下：一、时间安排1、商位装修：20xx年10月17日前；2、商品陈列：20xx年10月18日前；3、试营业：20xx年10月18日；4、开业：20xx年10月21日。
二、各经营户要按时做好商位装修、商品陈列工作，并准时入场经营。
三、各经营户要严格遵守划行归市的'有关规定，积极主动地配合市场行业布局调整工作。
取得国际商贸城三期市场商位使用权的专业街经营户。
20xx年10月18日后不得再在专业街经营。
四、篁园市场、针织市场、宾王市场搬迁行业经营区将于20xx年10月17日17时腾空。
市场行业布局调整工作领导小组办公室20xx年十月九日菜市场开业通告篇2广大市民：西门菜场改造提升工作是东阳市政府的重点工程和民生工程。
现位于中山路以东、西街以南、吴宁二校以北的西门过渡菜场已建设完工，经研究决定于20xx年6月1日开业。
现将有关情况通告如下：一、20xx年6月1日零时，老西门菜场关闭。
封闭老西门菜场停车场，预备拆建施工。
二、禁止在中山路、西街及人行道上占道经营，违者将依法取缔。
三、为确保交通畅通，交警部门将视情对西门过渡菜场毗邻的中山路和西街实施交通改道或限行等措施。
敬请广大市民大力支持。
四、热忱欢迎广大市民到西门过渡菜场购物。
东阳市西门菜场改造提升工作领导小组办公室20xx年五月二十三日菜市场开业通告篇3广大市民：继物美开出新华百货、京客隆开出久隆百货后，又一家本土超市巨头超市发开始尝试新业态。
昨天，本市首家"超市化菜市场"——超市发农达菜市场正式开业。
做一个人生意的超市发罗森便利店亮相北京
做一个人生意的超市发罗森便利店亮相北京作者：凌晨来源：《时代经贸·北京商业》 2017年第28期做一个人生意的超市发罗森便利店亮相北京在围绕一家人一日三餐的五种业态基础上，北京市场著名商业品牌超市发定位为年轻消费者、“做—个人的生意”的新业态——超市发罗森便利今年8月已正式亮相，万柳店、花园路店和羊坊店三店同开。
超市发罗森便利店24小时营业，销售熬点、饭团、寿司、三明治、沙拉、现磨咖啡、豆浆等多种快餐，满足消费者快节奏的生活需求，同时推出甜品、蛋糕、干果等罗森自有品牌商品等2000余个单品，为顾客、特别是白领上班族提供优质新鲜的商品和服务。
笔者了解到，这3家门店均是由超市发现有的社区门店改造而成。
据超市发董事长李燕川介绍》，之所以先选择开3家，且位置不同，实则深有考量。
比如一家在人民大学西门，大学生比较聚集；一家在花园路街口，人流交汇密集，流转快；还有一家选在社区边上，这3家店的客流、客层、定位都有着较大差异，超市发希望通过对这3家店开业后的运营状况进行对比分析，找到在北京市场上适合不同区域、不同客群的便利店业态在商品、营销及服务上的最佳配置。
超市发进军便利店选择的是与日本罗森进行合作，这也意味着此前已经进入北京的罗森将在这一市场上迎来一个最强有力的合作方。
尽管2013年罗森就已进入北京，目前有60余家店，但实话实说，罗森并未在北京市场上取得足够的优势地位。
一旦超市发在便利店这一业态上发力，罗森在北京的发展将会进入一个全新阶段。
虽然不比上海，北京便利店市场竞争同样激烈，外资有7-11、全家、罗森，内资有全时、好邻居、邻家等，物美等零售企业也有便利店业态，看似非常热闹，但却始终未能出现领导品牌一或者说，截至目前尚无一家品牌这一市场上有足够的影响力和渗透度。
以超市发的规模、实力及企业行事风格，北京的便利店格局或将因为其杀人而迎来改变。
“区别于我们以往五种业态以生鲜果菜为主的商品配置，在经营上也有所不同。
国际SPAR进京“抢地盘”
在到了向全 国推广 的时候 了。 但 问题是 ，Ｓ ＡＲ中国并没有一个统一的发展战略。 Ｐ 是 否进入一 线城市更 大程度上取 决于会 员企 业 的规 划。 比如广州和 深圳 ，要 看东莞嘉荣 是不是有 这样 的计 划 ，
同样 ，什么 时候 进入武 汉 ，决定权 在湖北 雅思。“ 果 如
这 样 的做 法 在 国 际 Ｓ Ａ 发 展 史 上 实 属 “ 见 ” ＰＲ 罕 。 在 其他 ３ ３个 国家 ， 品牌 都 统 一 只 叫 Ｓ Ａ 只 有 在 中国 ， Ｐ Ｒ， 才 会 在 Ｓ Ａ 品牌 下 还 有 后 缀 。张 智 强 解 释 说 ，这 是 国 ＰＲ 际 Ｓ Ａ 为 了更 适 合 中 国市 场 做 出 的决 定 ， 因为 中 国消 ＰＲ
这一点 ，让 前来祝 贺的北 京超市发连锁股份有限公 司李燕川也 有些纳 闷，“ 消费者 对本地 品牌还是 有感情 的。 ”他说 ： 为什么没体 现华冠的品牌昵？” “
同样 前 来祝 贺 的 湖 南 佳 惠 百 货 有 限 公 司 董 事 长 汤 爱 华 则 诙 谐 地 表 示 ，“ 恰 好 是 Ｓ ＡＲ在 中 国 的 第 １ ０家 这 Ｐ ０
员 企 业 在 北 京 曾开 了 几 天 “ 门会 议 ” 闭 ，一 项 重 要 议 题
在适佰 家卖场 附近 ，消费者 大多对 Ｓ Ａ Ｐ Ｒ一无所知。就 连在卖场里抢购的顾客 ， 也仅仅 是因为看着像个 大超市 ，
商 品便 宜 ，至 于 Ｓ Ａ Ｐ Ｒ，“ 一 点 儿也 不知 道 。 我 ”
才能走 出房山区域。她对市场有 清醒的判 断，３年内只 寻 求在 四环外开店 ， 目前没 有到市 中心地带 的拓展计划。
但 如 果 中心 城 区 有 合 适 的 地 段 ， Ｐ Ｒ适 佰 家 也 愿 意 去 ， ＳＡ 而 且 一 定 能 够做 好 。 事实上 ， 其他 省 份 的会 员也 有 各 自的 品牌 。 在 山东 ，
预制菜五大运营模式揭秘味知香安井国联水产头部企业这么干
预制菜五大运营模式揭秘味知香安井国联水产头部企业这么干预制菜五大运营模式揭秘预制菜（Ready-to-eat meals）指的是提前制作好的食品，只需加热即可食用，深受现代都市人士的喜爱。
预制菜行业近年来蓬勃发展，不断涌现出各种创新运营模式。
本文将揭秘预制菜行业的五种主要运营模式。
一、生鲜超市代销模式生鲜超市代销模式是目前预制菜行业应用最为广泛的一种模式。
预制菜企业与生鲜超市合作，将自己的产品放置在超市内销售。
这种模式的优势在于能够利用超市的人流量和品牌影响力，提高销量和知名度。
消费者在购买其他食材时，可以方便地选择预制菜作为丰富菜品的选择，提高购物的便利性。
同时，预制菜企业也能够减少自己的销售渠道建设成本，可谓一举多得。
二、线上电商平台模式线上电商平台模式是近年来备受瞩目的一种运营模式。
预制菜企业通过搭建自己的网店或者入驻知名电商平台，如淘宝、京东等，进行销售。
这种模式的优势在于可以打破地域限制，覆盖更多的消费者群体。
同时，线上平台还能提供方便快捷的配送服务，增加消费者的购买动力。
对于消费者来说，线上购买预制菜也是一种便捷的选择，可以节省时间和精力。
三、合作餐饮企业模式合作餐饮企业模式是通过与餐饮企业合作，将预制菜作为餐饮菜单的一部分进行销售。
这种模式的优势在于能够利用餐饮企业的品牌影响力和客户资源，增加销售额。
对于餐饮企业而言，预制菜的加入可以提高菜品种类和口味选择，丰富顾客的用餐体验，提高顾客满意度。
这种模式的针对性较强，适用于有实力的餐饮企业。
四、定制化服务模式定制化服务模式是为了满足消费者个性化需求而应运而生的一种模式。
预制菜企业通过与消费者进行直接沟通和了解，提供个性化的预制菜服务。
定制化服务模式的优势在于能够满足不同消费群体的口味需求，提高消费者的满意度和忠诚度。
消费者可以根据自己的口味喜好、膳食需求等订购预制菜，既方便又符合个人口味。
五、品牌连锁店模式品牌连锁店模式是预制菜行业中较为常见的一种模式。
超市的经营特色是什么
超市的经营特色是什么超市经营应走出自己的特色!店铺来看看超市的特色是什么。
生鲜紧抓顾客心津工超市的门店平均只有二百平方米上下，每店都卖生鲜。
卢代盛认为，大卖场的短板是店少，不能解决天津的吃菜问题，他发现这里有市场空间，于是开始在小店引进生鲜，并承诺菜价低于周边市场10%。
鲜猪肉价格平时略低于市场，双休日降价10%再促销。
卢代盛认为，生鲜竞争要研究品类，采用与顾客需求相适应的方式很重要。
上午买菜的多是家庭主妇，对价格敏感，多购买大众菜，于是早上打折。
晚上买菜的多是上班族，对稀菜感兴趣，如果做些简单加工就更受欢迎，降价促销对他们基本没用，所以不对他们降价。
在生鲜上，津工还想更有竞争力。
为了保证冬季供应，津工跑遍了海南，与种植基地建立了合作。
“我们在尝试逐步实现订单化的种植基地。
海南菜计划到2012年基地供应达到90%以上，同时完善质量控制和保系统，建立从田头到餐桌的可追溯体系。
”目前，津工增长最快的品类就是蔬果，已成主渠道。
山东聊城有个忆沣超市，在这个三四线市场，董事长王广胜遇到了瓶颈，有的小店不盈利，面临关门。
为了提高盈利水平，王广胜于去年开始门店改造，最大的变化是引进生鲜，让老百姓来这儿买菜，就这么一个变化，不盈利的店也被盘活了。
王广胜介绍说：“当时也没底，就感觉三四线城市的百姓也要吃菜。
先在大店做，第一个月卖了差不多二十万元。
到现在，二千八百平米的店每天平均是一万二千元。
蔬菜水果是在我们周边五十公里以内采购的商品，来自于地头采购，现在亿沣已经有五个蔬菜基地。
我们做生鲜定位是不挣钱的。
由于菜价低，聊城很多小贩到我们这拿货。
有个一百平米的店经营很不理想，曾一度想关掉，超市拿出了60%的面积做蔬果，现在这个店做得也很好。
”社区厨房有特色卢代盛介绍，津工的社区厨房以代替家庭厨房为目标。
这个定位不同于7-11不过，最难解决的是热炒菜的问题，为此，津工整整研究了一年。
最后确定了操作模式前端是工业化生产，到店后主料、辅料全是熟的，两三分钟就能炒熟，在炊具等各方面也都做了具体的改革，“我们想逐步用它代替家庭厨房，或一定程度上代替家庭厨房。
超市优秀员工事迹材料
超市优秀员工事迹材料他们始终以“顾客永远第一”作为自己在超市的工作准则，真正做到把顾客当亲人。
下面就由店铺为大家推荐超市优秀员工事迹材料的范文，欢迎阅读。
超市优秀员工事迹材料篇1杨世珍同志现任南岗店理货员，主要负责店铺的蔬果区域，她工作勤勤恳恳，认真负责，是南岗店公认的标杆。
在她工作的蔬果区，因为早上蔬菜送货都比较早，杨世珍同志每天很早就来到店里，马不停蹄地开始了一天的工作，接菜、上菜、整理排面，每天都重复着这样的工作，而她却乐在其中，她说，店铺早点开门营业，顾客就能买到更加新鲜的蔬菜。
在工作中，杨世珍随身携带一个笔记本，每个品种的蔬菜价格，购进蔬菜的季节，蔬菜的储存方法都记在笔记本上，所以她对蔬菜价格做到了然于胸。
在夏天天气炎热的时候，她的蔬菜存储方法发挥了作用，带叶的蔬菜和豆制品不能长时间放在排面上，否则就会变质影响销售，她经常把这些易变质的食品放到冷藏柜里，卖的时候及时上货，这样很好的控制了商品的损耗，也保证了顾客购买的蔬菜都是新鲜的。
在工作中，杨世珍同志对于交给自己的任务总是想方设法完成，以身作则，起到良好的带头作用，她始终以“顾客永远第一”作为自己的工作准则，真正做到把顾客当亲人，把华运当成自己的家。
她经常在下班后到附近的饭店跑客情，附近饭店的蔬菜基本都是从南岗店进的，经常光顾的老顾客对杨世珍的评价一直很高，因为她总是把顾客的需要当成自己的工作的头等大事，特别是对待老年人，她格外照顾，老人的东西要是买的太多不好拿，她都拎起东西将老人送回家，即使工作忙没有时间送他们，杨世珍也会嘱咐他们多加小心。
杨世珍和店里员工相处也是非常融洽，店里有员工家里有事需要代班，她总是第一个站出来，从不计较个人得失。
杨世珍不愧为南岗店的标杆!超市优秀员工事迹材料篇2一个人力量是有限的，一个人所发出的光则更有限，一个人的人生价值在于——在自己的事业和追求中，发出了多少光和热。
有多大的力就发多大的光，这是一种气魄和胆量，这是一种执著和诚恳，这是一种意志和信仰，这是一种柔韧和坚强。
超市发另辟跷径开早市
同时 ， 他认 为 ， 在北京仍 然有很 大一部 分低 收入群体 ，他们 对价 格十 分敏 感 ，需要 农贸市
场 、 道 商 业 、 市 这 样 的 消 费 场 所 ， 有 了超 街 早 而
市早 市后 ， 能更好地 解决这 些 问题 。 黄国雄 同 但
时 指 出 ， 市 做 早 市 要 注 意 两 方 面 的 问题 ： 是 超 一 要 解 决 好 新 鲜 菜 的 问题 。 这 就 要 求 超 市 要 当 天 进 货 、及 时 进 货 。 是 价 格 控 制 问 题 。 费 者 会 二 消 有 意 识 地 把 早 市 和 农 贸市 场 的 商 品 价 格 进 行 对
Ｉ ＇ － 、乒 乓 土 豆 等 ，这 些 新 一 代
的蔬菜品种 ，由于 自身 的小型
化 成 为 包 装 蔬 菜 的 首 选 ，也 将
是 未来 消费者 的盘 中餐。 另外 ，超 市对蔬 菜消费引 导 的作用表现为促销 员热情详 细地讲解特 色蔬菜 的食用 方法 和 营养价值 ，这种引导性 消费
蹊径开 起 了早市
。
等 因 素 为超市经 营蔬 菜 有 关 数据 显 示 菜
“
早市
”
提供 了 商机
。
据
超市
“
早市
，
”
模 式 的 出现
，
使
Байду номын сангаас
，
京城
300
”
家规 模 超 市 中 率 先 开 蔬
14
蔬 菜销 售 出 现 了 新 的 变化
了新要 求
，
同 时 为 蔬 菜种植 提 出
。
早市
”
的
“
超市发
家连 锁 店
零售业角逐“低碳经济”：翻开零售低碳牌
对 于受限于 资金 、实 力的 内资零 售企业 ，更 应谚 “ 国内资零 售业早在数 年前就响应政 府环保 的 选 择最为优化 的节能方 案 ，并将发展 的眼光放得 更长 我 号召 ，开始打造绿色商业、绿 色流通 的模式 ，这其 中 远 些。
内资 低调在路上
就包含节 电节水 、减少垃圾排放等 节能减排措施 。在
不过 ，该人 士也指 出 ，无论 如何 ，低碳 节能是功
代 经 济 发 展 的 必 然 趋 势 。 节 能 改 造 后 的 确 可 以 降 低
本。所 以，无论 是环保 或是 出于 宣传 ，抑或 是追逐 济利益 ，内资与外资零 售商都应 该在能 力范围 内， 所能及地对 门店进行节能改造和提升。
工作本土超市即便做了 ，也不会 高调地宣传 。 ”
揭 开行 业低 碳 “ ” 底
有业 内人 士质疑外 资零售商所谓 的 “ 低碳 ”称 ， “ 截至 目前 ，我敢 说外资零售企业 里还没有真正 做到 完全低碳的 ，打造一 家全面 的低碳环保店 ，其投入将 数倍于普通门店 ，这种店在几年 内很难盈利。 ” 该人士还表 示 ，就算 门店低碳达标 了，又有哪家 外资零售企 业敢说 自己从采购 、物流 、配送到销售的 所有环节 ，都能够做到低碳呢？
步 行下楼 。
“外来和 尚会念经 ’ ‘ ，似乎 更适合形容 外资在低 业 不久 ，它还接 受了美国商务部长洛家辉 的参观 ，并
等 外资 巨头 无一不 在高 调地 宣布着 自己新开 门店 的
低碳环保 ，在声势上他们始终站在低碳 的风 口浪尖 。 ”
除了沃 尔玛高调打造 “ 低碳”店之外 ， 诸如 乐购 、
５ ０多万元缩减到 ２ ０万元 。 ０ ４ 事实上 ，包括世纪联 华、物美、华润万家等 内资 巨头都在不断加大着低碳改造的力度 ； 另外 ，以山东、 山西 、湖南 、武汉 、浙江等区域 为代表 的区域型 内资 企业也在进行着不 同程度的尝试。
零售自营与降本增效：以北京超市发为案例
零售自营与降本增效：以北京超市发为案例目录一、内容概括 (3)1. 研究背景 (4)2. 研究意义 (4)3. 研究方法与数据来源 (5)二、零售自营模式概述 (6)1. 零售自营模式的定义与特点 (7)2. 零售自营模式的发展历程 (8)3. 零售自营模式的优势与风险 (9)三、北京超市发概况与发展现状 (11)1. 北京超市发简介 (12)2. 北京超市发的业务范围及规模 (12)3. 北京超市发的经营状况分析 (13)四、北京超市发的降本增效策略 (15)1. 精细化运营管理 (15)1.1 供应链优化 (17)1.2 库存管理制度完善 (18)1.3 销售策略调整 (19)2. 科技创新应用 (20)2.1 智能化系统建设 (21)2.2 大数据分析与应用 (22)2.3 移动支付及电子商务应用 (24)3. 人力资源优化 (25)3.1 员工培训与激励机制完善 (26)3.2 岗位责任明确与工作流程优化 (27)4. 顾客体验提升 (28)4.1 店面环境改善 (29)4.2 服务质量提升 (30)4.3 会员制度及优惠活动推出 (31)五、案例分析 (32)1. 成本节约与效益增长情况分析 (34)2. 客户满意度调查结果分析 (35)3. 市场竞争能力提升分析 (36)六、经验总结与启示 (37)1. 北京超市发成功经验总结 (38)2. 对其他零售企业的启示与建议 (39)七、研究展望与不足 (40)1. 研究展望 (41)2. 研究不足与展望限制因素 (42)一、内容概括本文档以北京超市发为例，深入探讨了零售自营与降本增效之间的紧密联系。
在当前零售市场竞争日益激烈的环境下，超市发通过实施自营模式，有效地提升了商品品质和顾客满意度，同时降低了运营成本，实现了业绩的稳步增长。
作为一家具有深厚历史底蕴和广泛市场影响力的超市连锁企业，北京超市发在面临市场挑战时，果断地启动了自营转型战略。
52周MD落地难点与实操建议
52周MD落地难点与实操建议在零售行业中，商品规划（MerchanDising，简称MD）是确保商品销售与市场需求紧密结合的关键环节。
其中，52周MD技术近年来在中国零售业中颇受关注。
这一技术源自“日本零售界的德鲁克”——铃木哲男先生，他在上世纪90年代开始践行这一方法，并于2004年总结提炼出完整的技术体系。
其定义为：以每周的重点商品为中心，联动商品计划、销售计划和促销计划的组织架构。
尽管52周MD技术在理论上为零售业提供了强有力的支持，但在实际操作过程中，许多企业发现其落地实施并非易事。
52周MD提出的背景日本在90年代后经历了近三十年的经济停滞与负增长时期，零售行业陷入了前所未有的内卷困境。
铃木老师发现：局部的非系统的优化，根本无法带来整体的持续性提升。
一定要有一个整体性的谋划，才有可能推动一个企业的经营管理能力做长期的持续性的提升。
于是经过多年努力，铃木老师把自己过去在伊藤洋华堂二十年的工作经验和后来的咨询培训经验加以总结，于2004年提出了52周MD理论，并出版了专著。
接着在2012年，又出版了第二部关于52周MD的实战篇专著，把过去的实战经验进行了总结，展现了很多具体生动的案例。
永旺、伊藤、LIFE、唐吉诃德、OK等日本优秀零售企业正是凭借52周MD的精准运用，成功在竞争激烈的市场中突围，并持续强化其业务实力，实现稳健发展。
52周MD的核心内容52周MD是一种全面的商品规划策略，它以全年52周的重点商品为基础，结合采购、陈列和促销计划，同时充分考虑天气、气温、湿度、节假日和民俗等变量因素，制定出精细化的商品计划。
这一策略从时间维度切入，强调经营管理行为的持久性和连续性，同时紧密结合顾客的周期性消费行为，构建以商品规划为核心的总指挥体系。
在52周MD的框架下，公司组织架构、运营管理流程和企业文化体系得以重构。
它以年度、季度、月度、周度计划为先导，统筹营销企划、采购、营运和配送四大部门，实现各项工作的全面、系统规划。
北京超市发连锁股份有限公司配送中心-精品文档
图片展示
以下为大家展示的一组图片为市、 区级领导视察配送中心工作，以及 与同行业兄弟单位交流工作经验。
总裁李燕川陪同北京市委书记刘淇视察配送中心
总裁李燕川陪同、区商务局领导到配送中心工作调研
中国连锁经营协会物流专业委员会参观主体配送
广东省物流协会参观配送中心
北京牛栏山酒业集团参观配送中心
图片展示
军民共建 员工宿舍
图片展示
库区检查工作 公布监督电话
图片展示
丰富多彩的体育活动
四、发展规划
●快速提高配送能力，加大对外埠配送，维护
超市发声誉，扩大影响。 ●继续推进双向物流，配合采购的基地建设，
源头采购，降低运输成本，提高盈利能力。
●尝试在外埠店开办区域小配送中心，充分
利用现有资源，实现延伸发展。 ●尝试与第三方物流进行合作，解决应急、
●急需商品、大宗团购随时送货。
●开通绿色通道，随时接收连锁店信息。 ●开通举报电话，接受连锁店监督、投诉。
2）为供应商服务
●预约送货商品及时送货。
●DM商品到货随时收货。 ●设立饮水处，为供应商提供周到便利服务。 ●公布举报电话，接受供应商监督、投诉。
3）团队建设 ●每周一举行升国旗仪式，培养员工爱国主 义思想。 ●创建文明团队，利用业余时间进行体育锻
做深 做细 做扎实 创新 创先 创业绩
北京超市发连锁股份有限公司配送中心 李金泉 2019年6月
各位同仁： 大家好
非常感谢中国仓储协会为我们提供的
这次互相交流、共同学习的机会。
我是北京超市发连锁股份有限公司配
送中心经理李金泉，现在我将超市发公司
概况及物流配送情况向大家做简要汇报，
请各位同仁多提宝贵意见。
超市门店.ppt
便利顾客 服务大众 突出特色 善于经营 提高效率 增长效益
2024/10/9
1
商品货位布局
2024/10/9
2
商品位置的面积分配
水果蔬菜面积10-15%、 肉食品15-20%、 日配品15%、 一般食品10%、 糖果饼干10%、 调味品南北干货15%、 小百货与洗涤用品15%、 其他用品10%
根据商品分布的变化，及时地修正该图？
2024/10/9
15
商品陈列检查的要点
8．货架上每一层最上面的商品是否堆放得过高？ 9．商品陈列架上是否有空闲区？如果有，则要将周
转快的商品 陈列上去？ 10．商品陈列尤其是在补货陈列时，是否遵守了先
进先出的原则？ 11．同类的不同品种商品是否做到了垂直陈列？ 12.商品包装是否整齐并具有魅力？ 13．商品陈列是否与上隔板保持一定的间距？
Ⅳ
100%
Ⅴ
2024/10/9
8
陈列的基本原则
安全性 易看性、易选择性 易取性、易放回性
令人感觉良好
提供信息、具说服 力
成本
2024/10/9
9
商品陈列的十大原则
放满量感 容易拿取 左高右低 关联陈列 前行陈列
货签对应 先进先出 层间间距 纵横结合
2024/10/9
10
商品陈列的方法
货架陈列
2024/10/9
2024/10/9
3
商品位置的配置
蔬菜水果——畜产水产类——冷冻 食品类——调味品类——糖果饼 干——饮料——速食品——面包牛 奶——日用杂品
2024/10/9
4
2024/10/9
5
超市卖场磁石点理论
所谓磁石卖场，即是依据对顾客富有 魅力的商品配置，使卖场具有自然 诱导顾客采购的效果。
盒马的难题
盒马的难题■文/黎铮，远川研究所盒马，是应该一鼓作气，满仓押注消费升级；还是放下身段，坚定投身下沉市场？SKU、集中配送、提高日用品类等方式“曲线救国”。
过去几年里，轰轰烈烈的消费升级运动曾是盒马眼中最大的机会。
它最初的目标，是从一线城市核心中产开始，带动五环内外全面消费升级，“让全国老百姓过上好日子”。
这是一个极其有难度的目标，在这之前，只有房价做到了这一点。
在盒马以及众多新消费品牌的理解中，消费升级并不是单纯的涨价，而是用更高的价格来覆盖品质提高带来的成本。
如果能够依靠规模持续压缩成本，那么就可以实现“高质低价”的效果，就像山姆和Costco （开市客）所做的那样。
这个思路映衬了盒马从规模到业态的种种扩张和收缩，以及8年里无数次的试错、调整与反复。
2018年，盒马在武汉开业，侯毅尝到了一种名为“藕带”的地方特产，当即拍板决定紧急采购。
藕带的生命期只有72小时，为了能让上海人民吃上新鲜藕带，盒马白天采购、晚上空运上海，第二天一早进店销售，理论上这批藕带最终只能销售24小时。
在后来的媒体采访中，这个故事一度被侯毅视为盒马的象征—自诞生之初，盒马就是一个标准的消费升级产物；早年在阿里内部，盒马的别称是“第二个天猫”。
盒马选择了一个极具难度的起点，即云集了高损耗、产地分散、强即时需求等一系列供应链难点的生鲜品类。
强如社区团购这样的版本答案，也没能从根本上解决生鲜电商的盈利难题，而是用精简扩张的难题2016年初，盒马第一家门店在上海金桥开业。
开业第一年，金桥店的总营业额约为2.5亿元，坪效是传统大卖场的3.7倍。
一年半后，马云带着张勇现身金桥店为盒马造势，并在侯毅等一众高管的簇拥下，留下一张徒手抓帝王蟹的合影。
2017年的盒马是现象级的，家乐福、沃尔玛的观摩团排着队来参观，河北消费者专程驱车到北京盒马买海鲜。
借着新零售的东风，盒马用了一年时间在北京上海开出了13家店。
唯一的美中不足，就是扩张速度太慢了。
超市发深化社区经营打造零售新模式_王立勇
中国商报/2010年/11月/5日/第C01版品牌导报超市发深化社区经营打造零售新模式本报记者王立勇金融危机余波未尽，通货膨胀预期又现，作为扩大内需、拉动消费主要载体的流通业再次面临考验；外资零售巨鳄在华扩张不断加速、日益深入，内资龙头并购也此起彼伏，市场瓜分殆尽。
生存问题成了区域零售企业的第一需要。
为了在竞争激烈、消费低迷的环境中求生存求发展，各商家都在寻找各自的突破点，通过创新业态、挖掘市场空间来寻找自身资源与市场最好的融合。
北京超市发连锁股份有限公司自然也不例外，积极结合市场和顾客需求的变化，不断细化市场结构，探索差异化经营之路。
扎根社区，一如既往；业态革新，更是不遗余力。
尤其是其“超市+菜市场”的经营模式更是在北京市商业连锁业内竖起了一面标杆——不仅满足了北京市民对健康、品质、品位生活的消费需求，得到顾客的认可；同时是市场发展与细化的结果，是一种顺应市场，满足社区居民生活需要的新型业态，得到业界的认同和有关政府部门的关注。
2009年实现销售26.4亿元，2010年新开直营连锁店8家，销售预计30亿元以上。
2008年、2009年连续两年荣膺“北京商业十大品牌”、2010年荣获全国商业质量奖荣誉企业。
超市发连锁股份公司党委书记、总裁李燕川表示：“超市发将继续通过创新与快速发展，努力成为业内具有引领影响力和示范效应的行业典范、消费者推崇的家庭伙伴以及现代生活方式的引领者，为实现事业目标持续努力。
”超市发强化内功、开拓创新的主要举措包括加强生鲜经营，深化农超对接，将一些商品从联营转向自营，开发社区超市新业态等。
李燕川透露：“今年是超市发的创新年，超市发将完成10家门店的商品布局改造，深挖适合不同社区消费人群的商品结构，力争2014年营业额达到50亿元。
同时，超市发还将加速扩张，布局京、冀商业圈。
”扎根社区亲情动人据了解，超市发目前有近74家店铺，绝大多数都是4000~5000平方米的社区店。
李燕川总裁介绍说：“我们企业的连锁店主要开在居民区内，在百姓家门口，靠近百姓生活。
钱大妈门店年味浓_“好意头菜”受追捧
2023年1月
73
以广州为例，1 月 1 日开始，“粤旅精彩惠聚羊城” 广州文旅消费券活动陆续发放三轮约 30 万张消费券， 共 2000 万元，广州希望通过多方联动为市民和来穗游 客提供覆盖文旅全场景的消费优惠。此外，元旦市集、 新春市集、天台市集等各类活动轮番登场，大大小小 的新春活动和政府出台的补贴促进消费措施，让市民 们走出家门、朋友欢聚、逛街购物，一幕幕城市的“烟 火气”，正在热热闹闹地回归。
“人间烟火气，最抚凡人心”。一日三餐是每个 家庭必不可少的生活方式，而买菜，恰恰是这场烟火 气里面最直接的体现。街坊邻居驻足买菜的身影构成 一幕幕浓烈的、热闹的、生机勃勃的生活场景，也印 证着大家共同的期待——“一切都会好起来的”。
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性价比的新品带给消费者的同时，也成为了社区一道 靓丽的风景线。
街区“烟火气”全面回归
踏入 2023 年，人们熟悉的烟火气回来了！在广州 深圳的商圈，餐饮行业回暖，为了吃到久违的“堂食”， 居民们开始排起了长队。美团发布的元旦假期消费数 据显示，生活服务业正在加速回归，日均消费规模同 比 2019 年增长 75%。其中，广东、江苏、北京、浙江、 上海、四川等地消费规模位居全国前列。异地消费周 环比增长近五成，与本地消费一起成为激发假日经济 新动能的“双引擎”。
提供多元化场景化购物体验
23年1月
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市场观察 Market observation
销堆头的陈列、商品价格的标签，到“年味儿” 系列的主题视觉、年味儿时令美食，围绕家 庭团聚场景，打造了立体消费新体验，给每 个家庭带来温暖、丰富、多元化的年夜饭选 择。
2007超市生鲜经营研讨会在京举行
了 对 大 卖 场 经 营 的 相 对 优 势 。 同 时 ， 北
京 也 是 在 生 鲜 超 市 业 态 发 展 上 引 进 国 际
企 业 并在 借 鉴 国 际经 验 方 面领 先 的城 市 ， 更 是 一 个 将 先 进 的 超 市 业 态 和 超 市 化 管
维普资讯
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讲 。多 位 企 业 老 总 和 企
２ ０ ０ ７
８ 月 底 ， 由北 京市 商 务 局 、 上海 连 锁 经 营 研 究 所 和 《 零 售 世 界 》 杂 志 主 办 ， 北 京 市 连 锁 经 营 协 会 、 上 海 联 索 经 营 管 理 咨 询 有 限 公 司 承 办 的 “ ０ ７超 市 生 鲜 经 营 研 讨 会 ” 在 北 京 ２０
专 家 、 企 业 老 总 与 ２ ０位 会 议 代 表 进 行 了 入 交 流 。 ０
进 超市 生 鲜 食 品 经营 的 多样 化 发 展 。 苏 ） （
郭 戈平 会 长 在 会 上 指 出 ， 超 市 的 灵 魂 在 于
生 鲜 ，探 讨 生 鲜 经 营 的赢 利 模 式 需 要 更 多 的视
～ 体 现 出 高 性 价 比 、 易 用 性 、 稳 定 桌 面 操 作 系 统 和 嵌 入 式 系 统 下 的 标 ， 从 而 将 为 企 业 在 ３ ５ 年 内 带
讨 会 ” 的 协 办 单 位 之 一 ， 深 圳 桑 口 Ｐ ＯＳ 垄 断 高 端 的 局 面 。 它 可 以
桑达 专 注 于 Ｐ ＯＳ 产 品 的 研 发
２年 ， 在 深 圳 建 达 龙 金 商 业 机 器 有 限 公 司 举 行 了 通 过 双 屏 显 示 和 触 摸 控 制 清 晰 地 与 销 售 已 经 超 过 １
零供是兄弟?
零供是兄弟？
黄贞
【期刊名称】《中国商贸》
【年(卷),期】2008(000)007
【摘要】对于广大零售商和供应商而言,"一千个读者就有一千个哈姆雷特"。
而在北京超市发连锁股份有限公司党委书记兼总裁李燕川的眼中,他将零供关系解读为:兄弟之间的互惠互利
【总页数】2页(P78-79)
【作者】黄贞
【作者单位】《中国商贸》
【正文语种】中文
【中图分类】F72
【相关文献】
1.零供新法难解零供矛盾 [J],
2.透过零供矛盾形式变化谈零供合作 [J], 赵明明
3.零供关系纵深谈——零供矛盾的深层原因和现实问题 [J], 黄国雄
4.零供关系纵深谈——零供矛盾的深层原因和现实问题 [J], 黄国雄
5.智能工业零部件采供破壁论坛在苏举办为全国智能工业零部件采供搭桥 [J],因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
六个盖子和十个瓶子
六个盖子和十个瓶子一半以上的店长在工作一年后选择了跳槽。
由于企业内部人才培养速度较慢，外部人才市场的实际储量又很匮乏的情况下，很多快速扩张的零售企业遇到了“店长荒”。
据《经济观察报》报道，在零售企业的金字塔中，店长是承上启下的中坚力量，是每一家商店的领军人物。
他们不直接面对顾客，但要熟知消费者的需求和偏好。
他们大多经验丰富，能力全面，不仅精于琐碎繁杂的店内管理，还要善于和包括政府部门在内的各种外部机构打交道。
按照惯例，零售企业培养一名店长至少需要三年时间。
基层员工要经过层层选拔和大量培训，在各个部门充分锻炼，才有可能成为店长。
富有经验的成熟店长所需时间更长，程序更多。
最近几年，由于企业内部的人才培养速度较慢，外部人才市场的实际储量又很匮乏，快速扩张的很多零售企业遇到了“店长荒”。
中国商业联合会2006年发布的《中国零售人才需求调查报告》显示，零售企业急需的人才主要是营运管理类、生鲜管理类人员，零售店长的需求量位居榜首。
中国人民大学商学院教授黄国雄这样形容店长的短缺：“十个瓶子七个盖，盖子轮流盖，还有三个没有盖。
”广东省连锁经营协会副秘书长王文锐说，“为了找到足够的店长，零售企业相互之间挖来挖去，店长跳来跳去。
”店长频繁跳槽的现象在广州、深圳等地很常见。
通常每跳一次槽，店长的薪水能提高20%，职位也会有所升迁。
中国连锁经营协会2006年对67家企业所做的一项调查显示，店长是零售企业中层管理人员中流动最多的职位，年均流动率超过了50%。
在零售业，门店的经营业绩和店长有很大关系。
好的店长能让门店营业额和利润率明显提升，这也是很多零售企业不惜重金挖角优秀店长的重要动因。
中外零售企业由于经营模式不同，店长的角色和空间各不相同，对好店长的评价标准也各有千秋。
尽管早已离开家乐福，但上海辅迅企业管理咨询有限公司CEO王涛至今仍保留着家乐福店长的很多工作习惯。
比如，每当办公室地面有即便是很小的纸屑，他总能很快看到，并迅速捡起。
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采购环节
❖ 对基地进行严格、全面、细致甄选 ❖ 源头采购减少装卸次数，缩短了果蔬上架时间
使果菜“带着泥土的芳香走上餐桌”成为可能 ❖ 参与控制产地采摘时间（特别是果类菜） ❖ 改进包装：纸箱、塑料筐等硬包装，避免挤压 ❖ 高单值果蔬实现了产地加工（菌类菜等）
运输环节
❖ 努力缩短果蔬在途时间，避免舍近求远 ❖ 配置符合果蔬运力要求的车辆，严格管理 ❖ 长途运输全部采用冷藏运输 ❖ 订制笼车、挡板等减少装卸次数
全部采用包装运输，不装散货，不挤压，不超载 ❖ 合理安排配送线路，确保早7点前商品全部到店
储存环节
❖ 增加了冷冻、冷藏设备等近300台，充分发挥低 温冷库作用，果菜到货后及时入库预冷降温
❖ 按照不同品种存储要求进行操作，装箱、密封 装袋、加湿布苫盖、摊开摆放等
❖ 季节储备水果有严格温度控制，先进先出 ❖ 叶类蔬菜当天全部出清，果类菜两天出清
场补充作用强 ❖ 许多合作多年的渠道，早已形成稳定的购销关系
即便市场出现波动，货源必保，价格从优
开展双向“物流”，向降低运费要“廉”
强化管理，向控制损耗要“廉”
❖ 把着眼点放在经营各环节控制上，订货、收货 、上架维护、及时变价、直至出清
❖ 着重分析损耗成因：自然损耗、人为损耗，降 低自然损耗，控制人为损耗
我们的做法
❖ 通首选农贸市场
❖ 农贸市场优势（价廉、便利） 劣势（质量、重量、环境）
❖ 从对顾客、农贸市场研究中获得启发： 从“廉”、“鲜”、“便”入手
❖ 结合自身能力、特点，扬长避短，顺势而为， 在生鲜经营这条道路上重新扬帆起航
我们的做法
店内促销时 天气影响积压时 订货过多时 鲜度下降时 ❖ 全力打造廉价形象，需要对市场的准确判断， 快速反应
我们的做法
“鲜”字诱人
❖ 鲜度是生鲜商品的生命线，“有廉有鲜”才会有 市
❖ 农贸市场果蔬的特点就是“鲜活” ❖ 保鲜是生鲜经营的重点，更是难点 ❖ 对温度和湿度的控制贯穿经营始终
❖ 向经营中的“五个环节”要“鲜”
采价员，采价员现场看质量、比价格、反馈信 息，依据“果菜类主要品种及价格管理办法” 比照定价
灵活定价，打造“廉价”形象
❖ 配送中心与店铺建立了快速定价沟通机制 ❖ 通过电子网络及时公布蔬菜、水果的信息及指
导价格，对不同时期敏感品种进行重点管控， 做出最高限价 ❖ 准确把握果菜变价时机，及时降价尤为重要 把住四个关键点：
扩大生鲜经营面积，向规模要“廉”
❖ 从2006年起实施了店铺升级计划 先后投资3000万元对46家店铺进行了全面改造
❖ 在卖场环境大为改善的同时，全力扩大生鲜经 营面积，提高果菜经营比重
❖ 新增蔬菜、水果大陈近16000平方米 为生鲜规模经营提供了“量”的保障
增加了生鲜大陈，扩大了生鲜经营面积
农超对接，向采购要“廉”
对生鲜经营的思考
❖ 开始在所属店铺大范围推进生鲜经营
❖ 逐步扩大自营范围，减少联营。与时俱进，创 新经营形式
❖ 三年生鲜经营实践验证了预见，证明了生鲜永 远是民生主题，得生鲜者得市场，生鲜强则超 市强
❖ 市场需要，消费者需求就是经营者努力的方向
❖ 实践中加深了对生鲜经营的认识，坚定了做好 生鲜经营的信心
我们的做法
“便”字留人
❖ 通过对经营人员进行职业规划和激励机制，提 高责任心和主动性，掌握经营技术
❖ 加大设备、设施投入，控制温度、湿度
灵活定价，打造“廉价”形象
❖ 生鲜是以量取胜，量大才能拿到最优的价格 ❖ 定价的原则：瞄准农贸市场，掌握略低或相同
的价格水平；调低敏感商品价格 ❖ 果菜配送中心在主要批发市场、农贸市场设有
❖ 店铺有了需求后，发挥果菜配送中心作用，实现了 果菜统一采购、统一进货、配送到店、作业指导
❖ 规模采购，增强了对渠道的控制能力，更多的单品 集中采购，批量进货加大了谈判筹码
❖ 快速推进源头采购，农超对接，减少了中间环节， 参与源头质量控制管理，食品安全更有保证
❖ 近两年来快速扩大生鲜采购的范围，增加品种、数 量，与全国62家产地签订了采购合同，建立稳定的 货源渠道
店铺改造
对生鲜经营的思考
❖ 超市发的前身是副食菜蔬公司 ❖ 经营生鲜是强项，有优势，特长所在，有渠道
优势，同时，清楚知道生鲜经营难度所在 ❖ 农贸市场个体经营成本低，竞争力强 ❖ 很长一段时间将生鲜经营交给联营去做
自身经营能力下降、专业人员出现了断档 ❖ 随着国内经济的快速发展，百姓生活质量的大
幅提高，认定到超市经营生鲜商品将成为发展 趋势
“廉”字招人
❖ 农贸市场经营生鲜商品的最大优势是价格便宜 ❖ 行业公认超市的生鲜商品，食品质量有保证，
但经营成本高，价格难以取得优势 ❖ 经营的落脚点：在保证质量的前提下降低成本 ❖ 瞄准农贸市场价格做生鲜（蔬菜、水果）经营
为消费者提供农贸市场的价格，超市的服务， 从而获得消费者的认可和效益的增长
❖ 09年上半年直采的蔬菜、水果占比已达60%
基地采购，向采购要“廉”
开展双向“物流”，向降低运费要“廉”
❖ 选择外埠店，京-密-承-张沿线产地作为重点培 育的直采基地
❖ 利用给外埠店配送货物时机运回蔬菜、水果 ❖ 张家口的土豆、红白萝卜、洋葱，宣化的芹菜，
固安的白菜等 ❖ 特别是八九月份返季节菜，价格优势突出，对市
销售环节
❖ 进店验收质量，不符合标准的可拒收货 ❖ 根据季节组合品类，做到：
品种全、质量好、分类清、量感足 ❖ 运用技巧，进行陈列展示，呈现新鲜、丰富感
让消费者容易看到、选购，进而达到容易购买 ❖ 卖场果蔬鲜度，靠经营人员“手勤眼快”去维
护及时处理“鲜度”降低的果蔬，避免蔫、黄 、烂
销售环节
蔬菜经营现场维护非常重要
超市发简介
❖ 公司成立于1956年，1999年改制，今年是10周年 ❖ 有“超市发”品牌店铺68家，员工近7000人 ❖ 业态包括：综合超市、食品超市、社区便利店、
社区菜市场 ❖ 市场定位：围绕社区消费者一日三餐做经营
满足百姓日常家居所需 ❖ 配送中心：主体配送、果菜配送 ❖ 2009年上半年实现销售13亿元，同比增长16% ❖ 经营四张牌：强化生鲜、社区促销、业态创新、