如何保持竞争优势PPT实用课件(共167页)
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建立并维持竞争优势PPT课件
• 是指竞争者认识企业间相互依存度的程度，而这种相互依存 性源于市场共通性和资源相似性。
• 动机
• 指企业采取行动和对竞争对手攻击时反应的意向，这与企业 所获的收益、损失相关。
• 能力
•
与各个企业的资源和它们供给的灵活性有关。
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竞争性行动和竞争性反应的驱动因 素
• 其他影响：包括资源不相似性
• 竞争性行动
• 制企业采取的战略性或战术性行动，其目的是为了建立或保 护企业的竞争优势，或提高其市场地位。
• 竞争性反应
• 指企业所采取的战略性或战术性行动，其目的是为了地笑竞 争对手的竞争性行动造成的影响。
• 战术性行动 (或反应)
• 指用来调整战略的、以市场为基础的行动。
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• 一个公司，若与另一个公司相比既有市场共通性又有资源相似性，那么其就为另 一公司的直接竞争者。
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竞争者分析模型
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竞争性行动和竞争性反应的驱动因 素
• 市场共通性和资源相似性会影响竞争性行为的驱动因素（觉察、动机，能力）
• 觉察
• 是企业采取任何竞争性行动或竞争性反应的先决条件
• 通常建立在一个有卓越的研究和开发能力的战略基础之上。
• 往往是野心勃勃的的，并愿意进行产品与技术方面的创新。
•
通常可承受较高但合理的风险。
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公司间的竞争：攻击的可能性（续）
• 三大影响因素（续）
• 1.先行者的激励: 反应在
பைடு நூலகம்• 跟随者
• 是指对先行者的竞争性行动作出反应的企业，例如模仿。 • 比先行者更为谨慎。 • 会对产品创新的消费者反馈进行研究。
企业如何取得并保持竞争优势PPT课件( 48页)
道不是重要的障碍. (4)房产行业进入具明显的法律障碍. 注册资本、资质认定、融资限制、开发要求（人防
、退缩、小户型比例）等
竞争力量3分析:替代产品的威胁
不存在潜在的替代产品,由于产品的非标 准化，每套房子都是独一无二，面对的是顾 客群极端个性化的需求
竞争力量4分析:购买者的力量
唯一一块地，利润要求最丰厚，售价高则必须出精 品
由总规到单体，由园林到楼房，由户型到室内功能 划分、开间统统细致入微，考虑高端消费人群需求 ，做到“一事一议”，实行产品差别化竞争战略
只有凭借产品质量、产品多样、人性化设计来体现 优良内在价值，才能实现利润最大化 （与万科不同，每年有设定目标销货量） 电梯大堂设计、样板间设计、外观、开间等的个性化
（2）生产同类型产品的竞争者不多,相互之间 易于形成合作协议.（从定价看万科就知道）
上市公司将战略眼光挺进二线城市
（3）产品具有独特性,属于重要战略资源，自 住和保值增值手段，转换成本很高
（4）存在明显的学习经济.(双拼户型、N+1户 型、功能划分及合适尺码等)
（5）产品的固定-可变成本的比率不高,但准入 门槛较高，且存在较多软性的进入限制条件.
竞争力量5分析:供应商的力量
个人电脑行业的某些供应商具有很高的 讨价还价能力,因为一些最主要的部件和软件 被操控在这些垄断企业的手中,如Intel和 Microsoft。Wintel标准扼杀了其他供应商的 空间，共时也使得个人电脑生产商在谈判时 处于劣势。
综合上述分析,由于激烈的行业竞争,和 在各种力量中处于劣势,可以预见个人 电脑的生产商的获利潜力很小,未来的 盈利能力不可能有大幅度提高.
某公司的SWOT分析
机会
顺德的房产属于“价值洼地”，随着 “广佛同城”概念的深入民心，城市 化进程的加快，必将带来顺德房产的 重新估值
、退缩、小户型比例）等
竞争力量3分析:替代产品的威胁
不存在潜在的替代产品,由于产品的非标 准化，每套房子都是独一无二，面对的是顾 客群极端个性化的需求
竞争力量4分析:购买者的力量
唯一一块地，利润要求最丰厚，售价高则必须出精 品
由总规到单体，由园林到楼房，由户型到室内功能 划分、开间统统细致入微，考虑高端消费人群需求 ，做到“一事一议”，实行产品差别化竞争战略
只有凭借产品质量、产品多样、人性化设计来体现 优良内在价值，才能实现利润最大化 （与万科不同，每年有设定目标销货量） 电梯大堂设计、样板间设计、外观、开间等的个性化
（2）生产同类型产品的竞争者不多,相互之间 易于形成合作协议.（从定价看万科就知道）
上市公司将战略眼光挺进二线城市
（3）产品具有独特性,属于重要战略资源，自 住和保值增值手段，转换成本很高
（4）存在明显的学习经济.(双拼户型、N+1户 型、功能划分及合适尺码等)
（5）产品的固定-可变成本的比率不高,但准入 门槛较高，且存在较多软性的进入限制条件.
竞争力量5分析:供应商的力量
个人电脑行业的某些供应商具有很高的 讨价还价能力,因为一些最主要的部件和软件 被操控在这些垄断企业的手中,如Intel和 Microsoft。Wintel标准扼杀了其他供应商的 空间，共时也使得个人电脑生产商在谈判时 处于劣势。
综合上述分析,由于激烈的行业竞争,和 在各种力量中处于劣势,可以预见个人 电脑的生产商的获利潜力很小,未来的 盈利能力不可能有大幅度提高.
某公司的SWOT分析
机会
顺德的房产属于“价值洼地”，随着 “广佛同城”概念的深入民心，城市 化进程的加快，必将带来顺德房产的 重新估值
《构建竞争优势》课件
案例四：谷歌的组织能力与人才管理
总结词
谷歌注重组织能力和人才管理，通过不断创新和优化组织结构，保持了竞争优势。
详细描述
谷歌采用扁平化的组织结构，鼓励内部竞争和创新，同时重视员工福利和职业发展。这些措施激发了 员工的创造力和工作热情，为谷歌不断创新提供了源源不断的动力。此外，谷歌还通过收购和兼并等 方式获取外部优质资源和技术，进一步巩固了其在互联网行业的领先地位。
《构建竞争优势》 ppt课件
目录
CONTENTS
• 竞争优势概述 • 识别竞争优势 • 构建竞争优势 • 维持竞争优势 • 竞争优势的挑战与对策 • 案例分析
01 竞争优势概述
竞争优势的定义
竞争优势是指一个企业在市场竞争中相对于竞争对手所拥有的优势地位，这种优 势可以是产品或服务的独特性、成本优势、品牌形象、渠道控制等。
03 构建竞争优势
创新与差异化
总结词
创新和差异化是构建企业竞争优势的关键要素，通过创新的产品、服务或运营模式，企业可以创造独特的价值， 从而在市场中脱颖而出。
详细描述
创新是企业保持竞争力的核心动力，通过不断研发新技术、新产品或新服务，企业能够打破市场同质化竞争的局 面，获得竞争优势。同时，差异化也是企业在市场中立足的重要手段，通过独特的品牌形象、产品特性或营销策 略，企业可以与竞争对手区分开来，吸引目标客户。
详细描述
随着环境的变化，企业需要加强环保意识，积极采取 环保措施，推动绿色生产。同时，企业还需要关注社 会问题，积极参与公益事业，提高企业形象和品牌价 值。
06 案例分析
案例一：特斯拉的创新与差异化竞争优势
总结词
通过技术创新和产品差异化，特斯拉在电动汽车市场 建立了强大的竞争优势。
竞争优势理论课件(PPT73张)
另一种观点认为，企业竞争优势就是企业优于同行竞争者 业绩的出众的获利能力。持这种观点的学者将企业的竞争优势视 为企业依靠自身独特的技术、产品和服务，在与同行业企业的竞 争中所表现出来的，相对于竞争对手的一种优势。依赖这种优势， 企业可以获得超过本行业正常收益率的回报。
小结
当然，这些描述互相并不矛盾，只是强调的重点不 同而已。
存量。
（4）资源的属性
价值性，有价值的资源必须有助于企业提高 企业效率和效益; ； 稀缺性，有价值的资源只有是稀缺的，才可 能形成相对于其他企业的竞争优势; 不完全模仿性（一是该资源所带来的优势根 本不能模仿，二是虽可模仿但成本极高，模仿变得没有 价值）； 不可替代性（资源不存在战略替代物 ）。
（3）核心概念
Wernerfelt（1984）：企业资源是“任何可以被看成是某给定 企业优势或劣势的东西，更正式地说，企业在某给定时刻的资源可以被 定义为那些半永久性附属于企业的（有形和无形）资产”。 Barney（1991）：企业资源包括“企业控制的能够使企业制订 和实施提高其效率和效果的战略的所有资产、能力、组织流程、企业属 性、信息、知识等等”。 Grant （ 1991 ）：资源是生产过程的要素投入，包括机器设备、 专利、品牌和雇员的个人技能等，其本身很少具有生产性。 Amit & Schoemaker （ 1993 ）：资源是企业拥有或控制的要素
3 、美国哈佛大学的梅森（ E.S.Masson ）和贝恩 （J.S. Bain）承袭了上述一系列理论研究，提出了现 代产业组织理论的三个基本范畴：市场结构 （ structure ） - 市 场 行 为 （ conduct ） - 市 场 效 率 （performance），即所谓的S-C-P梅森-贝恩范式。
小结
当然，这些描述互相并不矛盾，只是强调的重点不 同而已。
存量。
（4）资源的属性
价值性，有价值的资源必须有助于企业提高 企业效率和效益; ； 稀缺性，有价值的资源只有是稀缺的，才可 能形成相对于其他企业的竞争优势; 不完全模仿性（一是该资源所带来的优势根 本不能模仿，二是虽可模仿但成本极高，模仿变得没有 价值）； 不可替代性（资源不存在战略替代物 ）。
（3）核心概念
Wernerfelt（1984）：企业资源是“任何可以被看成是某给定 企业优势或劣势的东西，更正式地说，企业在某给定时刻的资源可以被 定义为那些半永久性附属于企业的（有形和无形）资产”。 Barney（1991）：企业资源包括“企业控制的能够使企业制订 和实施提高其效率和效果的战略的所有资产、能力、组织流程、企业属 性、信息、知识等等”。 Grant （ 1991 ）：资源是生产过程的要素投入，包括机器设备、 专利、品牌和雇员的个人技能等，其本身很少具有生产性。 Amit & Schoemaker （ 1993 ）：资源是企业拥有或控制的要素
3 、美国哈佛大学的梅森（ E.S.Masson ）和贝恩 （J.S. Bain）承袭了上述一系列理论研究，提出了现 代产业组织理论的三个基本范畴：市场结构 （ structure ） - 市 场 行 为 （ conduct ） - 市 场 效 率 （performance），即所谓的S-C-P梅森-贝恩范式。
《竞争优势》课件
03
竞争优势的构建
产品差异化
总结词
产品差异化是指企业通过提供与众不同的产品或服务，满足消费者的特殊需求 ，从而在市场上获得竞争优势。
详细描述
产品差异化可以通过多种方式实现，如创新设计、功能改进、质量提升等。企 业通过产品差异化可以避免与竞争对手的直接竞争，开拓新的市场空间，提高 市场占有率。
品牌建设
《竞争优势》ppt课 件
目录
• 竞争优势概述 • 竞争环境分析 • 竞争优势的构建 • 保持竞争优势 • 竞争优势的案例分析
01
竞争优势概述
竞争优势的定义
竞争优势是指一个企业在市场中相对 于竞争对手所拥有的优势地位，这种 优势可以是产品或服务的独特性、成 本优势、品牌形象等。
竞争优势是一个企业能够长期保持并 持续扩大的优势，是企业获得市场份 额和利润的关键因素。
详细描述
创新与研发是企业持续发展的动 力源泉，能够使企业不断推出新 产品、新技术和新服务，满足市 场的变化需求，保持领先地位。
成本控制与优化
总结词
成本控制与优化是指企业通过降低成本、提高效率等方式，优化自身的经营和管 理，从而获得竞争优势。
详细描述
成本控制与优化包括采购成本控制、生产成本控制、销售成本控制等多个方面。 通过有效的成本控制与优化，企业可以提高盈利能力，增强市场竞争力。
02
竞争环境分析
市场环境分析
01
02
03
市场总体规模
评估当前市场的总体规模 ，包势 ，如增长率、未来市场规 模等。
市场结构
研究市场的竞争格局，包 括市场集中度、进入和退 出壁垒等。
竞争对手分析
竞争对手类型
识别不同类型的竞争对手 ，如直接竞争对手、间接 竞争对手等。
竞争优势的战略分析-PPT课件
一、什么是竞争优势？
竞争优势（Competitive Edge）是美国哈佛大学 教授迈克尔· 波特（Michael Porter）在《竞争战 略》 （Competitive Strategy）一书所提出来的 产业竞争分析模式。竞争策略就是企业为了争 取产业内的优势地位而采取的主动攻击或被动 防御的行为。影响企业竞争的五种力量是：目 前的竞争对手、潜在的竞争对手、替代性的产 品、顾客的议价能力以及供货商的议价能力。
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2019/3/20
竞争战略是企业要在竞争发生的产业宏 观舞台上追求一种理想的竞争地位，竞 争战略旨在针对决定产业竞争的各种作 用力建立有利的、持久的地位。
2019/3/20
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决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业 的吸引力。竞争战略一定是源于对决定产业吸 引力和竞争规律的深刻理解。竞争战略的最终 目标是要运用这些规律或根据企业的偏好来理 想地加以改变。任何产业，无论是国内的还是 国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律 都体现五种竞争的作用力：新的竞争对手入侵， 替代品的威胁，客户的侃价能力，供应商的侃 价能力，以及现存竞争对手之间的竞争 。
22
例：联邦快递
快递业是一种普通的服务业，但美国联 邦快递却能长期独占鳌头。 联邦快递的三项技术并不神秘，即 --数学规划 --条码技术 --小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了。
2019/3/20 23
案例——柯达公司的竞争技能
*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能 力； *循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产 品的能力； *制造：提高制造质量、降低制造成本的能力； *联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力； *标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其 竞争者技能的能力。
建立并维持竞争优势培训课件
竞争者
企业及其竞争者们置身于一个广阔的市场 中并相互竞争，目标都是为了获取超额利 润。
企业制定的关于他们及其竞争者之间相互 行动的决策会直接影响到他们获取超额利 润的能力。
因此选择合适的市场以及做出适当的竞争 策略就显得尤为重要，特别是对于相对较 弱的竞争者来说。
竞争性对抗
指在竞争者为了获取有利的市场地位时， 各自所采取的竞争性行动以及随之产生的 竞争性反应。
企业首先开展自我竞争性行动，接着会对 竞争者的竞争性行动作出反应，由此便产 生了企业间的竞争性对抗。企业主动采取 的竞争性行动和面对竞争者的竞争性行动 作出的竞争性反应统称为竞争性行为。
竞争性对抗
通过竞争性行为，企业根据竞争的五力模 型对自我进行准确定位，并试图建立企业 竞争优势的同时，对当前竞争优势进行保 护。
多元市场竞争和竞争动态
在几种系列产品或区域市场中，展开竞争 的企业被称为在进行多元市场竞争。
在一个市场中的所有企业进行竞争所采取 的所有行动和反应则称为竞争动态。
企业间的竞争是动态的。企业采取的行动 会引起其他竞争者的反应，这些反应反过 来会使最初采取行动的企业做出相应的反 应。如案例中：
多元市场竞争和竞争动态
竞争者分析
二、从市场方面看，企业的竞争者有
1．品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格 向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为 品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、 海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。
品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而 竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作 为争夺顾客的重要手段。
激烈的竞争性对抗给企业的销售业绩带来直接且 重要的影响。
研究资料显示，在行业中各个企业进行激烈的竞 争性对抗，结果是各个行业的平均利润降低。
竞争优势的获取与保持 PPT
• Eliasson和Miklson(1996)认为核心能力既就是组织 资本又就是社会资本。组织资本对于人们充分交流 和合作非常必要。社会资本进一步支持了无私、忠 诚得交易,支持了使平凡小企业同世界级大企业之间 得以区别得交易。
• Dorothy Leonard-Barton(1992)认为核心能力就是 一种知识得集合,包含四个维度,她们就是:员工所拥 有得知识与技能,体现这些知识和技能得技术体系, 引导这些过程得管理系统和价值观与规范(标准),这 些价值观与标准同知识得创造和控制相关。
• Patel and Pavitt(1997)则把核心能力归结为技术能力, 她们认为一个企业得组织能力确实影响她得技术行为 和她进入快速增长得亚领域得速率得承诺得水平,然而 一个企业得积累性技术能力强烈得制约着她寻求得方 向。
• 麦肯锡咨询公司得Kevin P、 Coyne et al(1997)认为 核心能力就是深入组织或团队中得互补得技能和知识 得组合,这种组合使企业有能力按照世界一流水平来实 施一个或多个重要过程。作者指出这个定义排除了以 往被误认为企业得核心能力得许多技能或特质。专利、 品牌、产品和技术都不算核心能力;而且诸如战略计划、 灵活性和团队结构等得一些管理能力也不算核心能力; 其她如质量、生产率和客户满意度等高水准得企业主 题也不算核心能力。作者认为核心能力实际上应该包 括两类能力,一就是洞察力和预见力。这些能力有助于 企业发现并掌握能够形成先行一步优势得事实或模式; 二就是业务一线得实施能力。她可以被定义为交付产 品或服务得独特能力,产品和服务质量能达到顶尖得工 作者在理想状况下所能产生得最佳水平。
——独特得技能和知识; ——知识积累和企业成长得途径依赖性 ——难以用语言或文字表达得知识技能; ——核心能力可以就是某一特定得知识技能, ——也可以就是知识和技能得组合。
• Dorothy Leonard-Barton(1992)认为核心能力就是 一种知识得集合,包含四个维度,她们就是:员工所拥 有得知识与技能,体现这些知识和技能得技术体系, 引导这些过程得管理系统和价值观与规范(标准),这 些价值观与标准同知识得创造和控制相关。
• Patel and Pavitt(1997)则把核心能力归结为技术能力, 她们认为一个企业得组织能力确实影响她得技术行为 和她进入快速增长得亚领域得速率得承诺得水平,然而 一个企业得积累性技术能力强烈得制约着她寻求得方 向。
• 麦肯锡咨询公司得Kevin P、 Coyne et al(1997)认为 核心能力就是深入组织或团队中得互补得技能和知识 得组合,这种组合使企业有能力按照世界一流水平来实 施一个或多个重要过程。作者指出这个定义排除了以 往被误认为企业得核心能力得许多技能或特质。专利、 品牌、产品和技术都不算核心能力;而且诸如战略计划、 灵活性和团队结构等得一些管理能力也不算核心能力; 其她如质量、生产率和客户满意度等高水准得企业主 题也不算核心能力。作者认为核心能力实际上应该包 括两类能力,一就是洞察力和预见力。这些能力有助于 企业发现并掌握能够形成先行一步优势得事实或模式; 二就是业务一线得实施能力。她可以被定义为交付产 品或服务得独特能力,产品和服务质量能达到顶尖得工 作者在理想状况下所能产生得最佳水平。
——独特得技能和知识; ——知识积累和企业成长得途径依赖性 ——难以用语言或文字表达得知识技能; ——核心能力可以就是某一特定得知识技能, ——也可以就是知识和技能得组合。
如何让自己保持竞争力ppt课件
城市企业中约有1500 万富余劳动力急待寻 找新的就业门路
5
大学毕业生就业供求形势分析
年度
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
毕业生总数 （万人）
145 212 280 338 413 495 559 611 630
累计未就业毕业生数 （万人）
學習領導別人
學習培養別人
24
学习的核心：
学 会 做 人（工作顺利）； 学 会 做 事（创造结果）； 学 会 相 处（人际圆融）； 学 会 学 习（能力成长）； 学 会 改 变（成为赢家）；
25
学会自我管理：
知识管理 人脉管理 时间管理 情绪管理 金钱管理 体能管理
22
学习使我们成为赢家：
学习力 = 竞争力 超速学习力=超级竞争力
——中国学习型组织第一人 张声雄 教授
23
职涯发展 v. 终生学习
個
人
產
值
核心能力：專業知識
核心能力：經驗
高峰期 獨當一面期
核心能力：人脈
傳承期
成熟期
成長期 磨合期 養成期
22
學習職 業技能
25
30
學習被人領導
35
40
45
50 年齡
——《第五项修炼》作者彼德．圣吉
21
与时俱进
全哲.邓传志说：最近三十年产生的知识 总量、等于过去两千年产生的知识总量， 到2020年知识总量是现在的三到四倍， 到2050年，目前知识的总量将占届时总 量的１％。农业经济时代，需８年学习， 小学教育；工业经济时代需要16～18年 学习，大学教育；知识经济时代是80年 学习，终身教育（学到来，活到老）。
5
大学毕业生就业供求形势分析
年度
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
毕业生总数 （万人）
145 212 280 338 413 495 559 611 630
累计未就业毕业生数 （万人）
學習領導別人
學習培養別人
24
学习的核心：
学 会 做 人（工作顺利）； 学 会 做 事（创造结果）； 学 会 相 处（人际圆融）； 学 会 学 习（能力成长）； 学 会 改 变（成为赢家）；
25
学会自我管理：
知识管理 人脉管理 时间管理 情绪管理 金钱管理 体能管理
22
学习使我们成为赢家：
学习力 = 竞争力 超速学习力=超级竞争力
——中国学习型组织第一人 张声雄 教授
23
职涯发展 v. 终生学习
個
人
產
值
核心能力：專業知識
核心能力：經驗
高峰期 獨當一面期
核心能力：人脈
傳承期
成熟期
成長期 磨合期 養成期
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學習職 業技能
25
30
學習被人領導
35
40
45
50 年齡
——《第五项修炼》作者彼德．圣吉
21
与时俱进
全哲.邓传志说：最近三十年产生的知识 总量、等于过去两千年产生的知识总量， 到2020年知识总量是现在的三到四倍， 到2050年，目前知识的总量将占届时总 量的１％。农业经济时代，需８年学习， 小学教育；工业经济时代需要16～18年 学习，大学教育；知识经济时代是80年 学习，终身教育（学到来，活到老）。
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❖ 3、不只把员工与公司的利益绑在一起，就连客户 也成为其生命共同体华为的企业文化中，第一条就 是“以客户为中心”。
乐视欠款门
❖ 2016年11月以来，乐视因“欠款危机”，将乐视旗下重要的 上市板块乐视网置于舆论漩涡中心。而此后与友商互撕、卷入 行贿案等事件，不仅让乐视品牌受损，更让其股价和市值大幅 缩水。
❖ 品牌的成本很高，企业不愿意用品牌冒险
差异化
❖ 声誉
声誉的价值在于重复购买的可能性 一些企业试图将在一个市场中已经建立起来
的声誉“租借到”另一个市场中
差异化
❖ 担保和保证
担保和保证可以成为进入的壁垒 担保是一种很难模仿的竞争战略
3.其他阻止进入的战略
❖ 政府作为战略优势的来源
寻租，许可，垄断的管制
❖ 独特的资源可以成为进入的壁垒
资源和能力 技变革常常可以克服资源限制
其他阻止进入的战略
❖ 内部战略资产是企业拥有的不容易被模仿的 优势
专利、证书、品牌 内部组织和结构 企业文化 薪酬结构
华为的创新力
❖ 华为创建的竞争壁垒就是贯穿企业上下的创 新精神
❖ 追求企业核心竞争力的提升而不是利润最大 化
品牌老化，产品落伍，娃哈哈已不再 “哇哈哈”
❖ 娃哈哈成立至今30年有余，曾连续11年位居中国饮 料行业首位，品牌价值高达280亿元。就在2010年， 其创始人宗庆后还豪情满志地说：“要再造一个娃 哈哈，在3年内实现年销售收入1000亿元”。
❖ 但理想是丰满的，现实却是骨感的。2013年之后， 娃哈哈业绩就呈直线下降态势，离千亿销售额目标 越来越远。
❖ 华为的技术研发投资和国际专利数量（2007 年世界排名第4）
❖ 竞争者将继续寻找突破进入壁垒的缺口
Chapter 8
价格战略
索纳塔降价之惑
企业规模扩大的途径之一是收购
❖ 沉没成本是一种进入壁垒。
沉没成本是对没有流动价值的资产的支出。 沉没成本向购买者发出了保证的信号。向潜在
进入者发出阻吓信号。
❖ 利用分销渠道作为进入壁垒
图 7.2: 改变的价格弹性
2.差异化
❖ 成功的差异化可以降低需求的价格弹性
通过差异化改变产品的需求曲线
❖ 品牌是差异化的一种来源
第三讲
保持竞争优势
华为的秘密
2
❖ 华为的营收，7成来自海外，比联想集团的4.2 成还要高。《经济学人》指出，华为在150多 个国家拥有5百多名客户，超过20亿人每天使 用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分 之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领 先的欧洲，华为也有过半的市占率。
❖ 它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业 的想像。华为拥有3万项专利技术，其中有4成 是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学 人》指出，华为已是电信领域的知识产权龙头 企业。
❖ 11月初，有消息称，乐视方面资金链紧张，拖欠供应商100 多亿元款项；同时以缓发员工工资、停止出货等方式筹集现金 流。受此影响，乐视网股价11月2日大幅跳水，跌7.49%至 41.01元/股。此后两日，乐视网延续颓势，降幅分别为 0.93%和2.26%，市值也随之跌破800亿元。
❖ 此后，乐视方面发布声明称，传闻毫无事实依据，属于抹黑造 谣，将采取法律措施，甚至刑事手段，维护公司和投资者合法 权益。同时表示，该公司旗下各业务线与供应商均保持了良好 的合作关系，并不存在拖欠巨额款项的情况。
服务产品的差异化
❖ 服务通常是一种立即消费的无形产品。 ❖ 如何将服务转换成某种更切实的东西？
通过公司的标识传递信息 成功的外在形象，办公室装修、着装
差异化
❖ 企业通过广告和品牌传递其产品的信息。 ❖ 当消费者无法搜集产品质量的属性时，声
誉或品牌具有很高的价值。
提高消费者忠诚度，降低需求的价格弹性
❖ 11月6日，贾跃亭在内部邮件中坦承乐视已遇资金压力，手机 供货出现问题；并反思称因此前战线过长，导致供应链和资金 链压力骤增、面临极大挑战，对手机业务持续发展造成极大影 响。
❖ 昨天，又有消息传出，因欠款问题，高通和MTK已经暂停向 乐视提供新品芯片，并且多家内存厂商已拒绝向其供货。
❖ 乐视的“平台+内容+终端+应用”生态模式， 通过巨资购买娱乐节目、体育赛事等版权， 下游与消费者直接连接，然后中间通过电视、 手机、汽车、VR等等智能硬件打造了一个完 整的生态圈。纵观国内各大公司，乐视算是 中国互联网领域目前拥有最完整生态的科技 公司，没有之一。
Chapter 7
创建进入壁垒
华为的创新力
❖ 从创业一开始就把使命锁定在通信核心网络 技术的研发上
❖ 技术领先带来了超额利润和世界领先的地位 ❖ 与思科公司展开知识产权诉讼 ❖ 为什么能够做到连续20年的高速发展
图 7.1: 规模经济和规模不经济
1.利用规模维持利润
❖ 企业与市场的相对规模可以成为重要的进 入壁垒
3
❖ 1、“肯给”——养出最拼团队，有员工一年就拿 120万元股利
华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工， 创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表 决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股 票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是 百分之百分配给股东。
❖ 2、26年坚持利益共享——一块饼大家分，“要活 大家一起活”
品牌是购买决策的一个关键因素 强势品牌的价格更高(19%)
❖ 品牌为消费者节约了搜寻信息的成本
差异化
❖ 体验商品
可靠性 消费忠诚，需求价格弹性下降
❖ 搜寻商品
预算高，不常购买，需求价格弹性高 保留的价格或质量特征，满足后将停止搜寻 企业希望消费者在本企业停止搜寻，价格、保证、
人员销售都是实现交易和停止销售的手段。
❖ 究其原因，消费分层导致越来越多的年轻人涌向北 上广等大城市，娃哈哈原来的优势市场（农村和县 城）逐渐萎缩是其一；康师傅、统一、雀巢等相继 进入乳酸饮品市场导致竞争压力增大是外因；深层 次的原因还在于娃哈哈近年来频频多元化，无法聚 焦主业，以及品牌、产品跟不上市场的更新。
内容安排
Chapter7 创建进入壁垒 Chapter8 价格战略 Chapter9 新经济：技术变革与创新 Chapter10 公司架构：组织与企业文化 Chapter11员工与薪酬
乐视欠款门
❖ 2016年11月以来，乐视因“欠款危机”，将乐视旗下重要的 上市板块乐视网置于舆论漩涡中心。而此后与友商互撕、卷入 行贿案等事件，不仅让乐视品牌受损，更让其股价和市值大幅 缩水。
❖ 品牌的成本很高，企业不愿意用品牌冒险
差异化
❖ 声誉
声誉的价值在于重复购买的可能性 一些企业试图将在一个市场中已经建立起来
的声誉“租借到”另一个市场中
差异化
❖ 担保和保证
担保和保证可以成为进入的壁垒 担保是一种很难模仿的竞争战略
3.其他阻止进入的战略
❖ 政府作为战略优势的来源
寻租，许可，垄断的管制
❖ 独特的资源可以成为进入的壁垒
资源和能力 技变革常常可以克服资源限制
其他阻止进入的战略
❖ 内部战略资产是企业拥有的不容易被模仿的 优势
专利、证书、品牌 内部组织和结构 企业文化 薪酬结构
华为的创新力
❖ 华为创建的竞争壁垒就是贯穿企业上下的创 新精神
❖ 追求企业核心竞争力的提升而不是利润最大 化
品牌老化，产品落伍，娃哈哈已不再 “哇哈哈”
❖ 娃哈哈成立至今30年有余，曾连续11年位居中国饮 料行业首位，品牌价值高达280亿元。就在2010年， 其创始人宗庆后还豪情满志地说：“要再造一个娃 哈哈，在3年内实现年销售收入1000亿元”。
❖ 但理想是丰满的，现实却是骨感的。2013年之后， 娃哈哈业绩就呈直线下降态势，离千亿销售额目标 越来越远。
❖ 华为的技术研发投资和国际专利数量（2007 年世界排名第4）
❖ 竞争者将继续寻找突破进入壁垒的缺口
Chapter 8
价格战略
索纳塔降价之惑
企业规模扩大的途径之一是收购
❖ 沉没成本是一种进入壁垒。
沉没成本是对没有流动价值的资产的支出。 沉没成本向购买者发出了保证的信号。向潜在
进入者发出阻吓信号。
❖ 利用分销渠道作为进入壁垒
图 7.2: 改变的价格弹性
2.差异化
❖ 成功的差异化可以降低需求的价格弹性
通过差异化改变产品的需求曲线
❖ 品牌是差异化的一种来源
第三讲
保持竞争优势
华为的秘密
2
❖ 华为的营收，7成来自海外，比联想集团的4.2 成还要高。《经济学人》指出，华为在150多 个国家拥有5百多名客户，超过20亿人每天使 用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分 之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领 先的欧洲，华为也有过半的市占率。
❖ 它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业 的想像。华为拥有3万项专利技术，其中有4成 是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学 人》指出，华为已是电信领域的知识产权龙头 企业。
❖ 11月初，有消息称，乐视方面资金链紧张，拖欠供应商100 多亿元款项；同时以缓发员工工资、停止出货等方式筹集现金 流。受此影响，乐视网股价11月2日大幅跳水，跌7.49%至 41.01元/股。此后两日，乐视网延续颓势，降幅分别为 0.93%和2.26%，市值也随之跌破800亿元。
❖ 此后，乐视方面发布声明称，传闻毫无事实依据，属于抹黑造 谣，将采取法律措施，甚至刑事手段，维护公司和投资者合法 权益。同时表示，该公司旗下各业务线与供应商均保持了良好 的合作关系，并不存在拖欠巨额款项的情况。
服务产品的差异化
❖ 服务通常是一种立即消费的无形产品。 ❖ 如何将服务转换成某种更切实的东西？
通过公司的标识传递信息 成功的外在形象，办公室装修、着装
差异化
❖ 企业通过广告和品牌传递其产品的信息。 ❖ 当消费者无法搜集产品质量的属性时，声
誉或品牌具有很高的价值。
提高消费者忠诚度，降低需求的价格弹性
❖ 11月6日，贾跃亭在内部邮件中坦承乐视已遇资金压力，手机 供货出现问题；并反思称因此前战线过长，导致供应链和资金 链压力骤增、面临极大挑战，对手机业务持续发展造成极大影 响。
❖ 昨天，又有消息传出，因欠款问题，高通和MTK已经暂停向 乐视提供新品芯片，并且多家内存厂商已拒绝向其供货。
❖ 乐视的“平台+内容+终端+应用”生态模式， 通过巨资购买娱乐节目、体育赛事等版权， 下游与消费者直接连接，然后中间通过电视、 手机、汽车、VR等等智能硬件打造了一个完 整的生态圈。纵观国内各大公司，乐视算是 中国互联网领域目前拥有最完整生态的科技 公司，没有之一。
Chapter 7
创建进入壁垒
华为的创新力
❖ 从创业一开始就把使命锁定在通信核心网络 技术的研发上
❖ 技术领先带来了超额利润和世界领先的地位 ❖ 与思科公司展开知识产权诉讼 ❖ 为什么能够做到连续20年的高速发展
图 7.1: 规模经济和规模不经济
1.利用规模维持利润
❖ 企业与市场的相对规模可以成为重要的进 入壁垒
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❖ 1、“肯给”——养出最拼团队，有员工一年就拿 120万元股利
华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工， 创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表 决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股 票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是 百分之百分配给股东。
❖ 2、26年坚持利益共享——一块饼大家分，“要活 大家一起活”
品牌是购买决策的一个关键因素 强势品牌的价格更高(19%)
❖ 品牌为消费者节约了搜寻信息的成本
差异化
❖ 体验商品
可靠性 消费忠诚，需求价格弹性下降
❖ 搜寻商品
预算高，不常购买，需求价格弹性高 保留的价格或质量特征，满足后将停止搜寻 企业希望消费者在本企业停止搜寻，价格、保证、
人员销售都是实现交易和停止销售的手段。
❖ 究其原因，消费分层导致越来越多的年轻人涌向北 上广等大城市，娃哈哈原来的优势市场（农村和县 城）逐渐萎缩是其一；康师傅、统一、雀巢等相继 进入乳酸饮品市场导致竞争压力增大是外因；深层 次的原因还在于娃哈哈近年来频频多元化，无法聚 焦主业，以及品牌、产品跟不上市场的更新。
内容安排
Chapter7 创建进入壁垒 Chapter8 价格战略 Chapter9 新经济：技术变革与创新 Chapter10 公司架构：组织与企业文化 Chapter11员工与薪酬