公司高管能力素质模型

能力素质提升模型

能力素质提升模型
能力素质提升模型（Capability Maturity Model）是一种用于评估和改进组织能力素质的框架。

它旨在帮助组织了解其当前能力水平，并指导其朝着更高水平的能力发展。

以下是一个常见的能力素质提升模型，即软件工程中著名的CMMI （Capability Maturity Model Integration）：
1.Level 1 -初始阶段：该阶段的组织通常是不可预测的、不稳定的，
过程不受控制。

在这个阶段，组织可能缺乏规范的流程和标准化的方法。

目标是建立基本的项目管理能力。

2.Level 2 -管理阶段：组织开始建立和管理基本过程，以确保项目
的执行符合规范。

重点是建立并文档化具体的过程，确保过程的可重复性。

3.Level 3 -定义阶段：组织进一步定义和标准化过程，形成一套已
经完整的过程。

注重组织范围内过程间的整合和协作。

4.Level 4 -管理量化阶段：组织开始量化和分析过程的效能，并进
行持续改进。

关注数据分析和预测，通过指标来监控和改进过程。

5.Level 5 -优化阶段：组织实现了持续的过程改进。

注重知识管理
和组织学习，以提高组织能力、效率和适应性。

能力素质提升模型通过逐级评估和改进不同层次的能力，在组织层面促进了流程的标准化、效率的提升和质量的保证。

它可以帮助组织识别其短板并制定合理的发展策略，以达到更高的业务成熟度和竞争力。

此外，类似于CMMI的模型也可用于其他行业及领域的能力提升和持续改进。

【能力模型】光辉国际：能力素质建模方法

• 在解决问题时，从能够透过表面看本质，不会停留在最初的答案。
• 分析多个不同的信息来源，以便在寻找解决方案之前准确地界定问题。
过度使用
• 可能陷于过度的分析。 • 可能等待很久还无法
得出结论。 • 可能过分关注流程，
只见树木不见森林。 • 可能将事情变得比所
需情况更加复杂化。
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绩效
管理
继任
候选人是否符合工作要求?
计划
我们的晋升标准是什麽？
我们如何帮助员工提升与发展能力?
能力素质
发展
反馈
招募计划是否符合企业的业务发展需要? 我们如何设立标准?
我们如何确保把合适的人放在合适的岗位上?
.
如何帮助员工尽快适应新岗入职位？提高入职生产力.
评估
我们需要评估员工和领导者
的哪些能力？
10
能力素质 BARS: 以考核业绩为目的
能力项样本: 管理复杂情况阶段 4 （战略贡献者） BARS （表示熟练度的不同等级）以行为为基础的评分体系（BARS）
行为
. 从一个系统的视角来分析问题，定义关联度、粘度和独立性。
. 能充分运用资源并建立组织流程，以确保高效地收集信息。
. 能够预计到组织ຫໍສະໝຸດ 未来可能面临的复杂挑战。需要提升
. 只能看到非常明显的问题，但无法辨别与其他问题的关联性、粘度或独立性。
. 提供低效、不经济、极少的资源或流程来牵制其有效地收集信息。
. 主观认为当前情境将长期存在，从不修正自己的行为，错过预判未来挑战的机会。
达到要求
. 理解问题的系统性因素；能看到问题之间的关联性、粘度和独立性。

总经理能力素质模型

总经理能力素质模型
总经理是一个企业的领导者，他/她的能力素质直接影响着企业的发展和运营。

为了帮助企业找到合适的总经理，人力资源专家们提出了“总经理能力素质模型”。

首先，总经理应具备领导力。

他/她需要有明确的愿景和目标，并且能够激励团队成员朝着这些目标努力。

领导力还包括有效的沟通能力，善于倾听员工的意见和建议，并且能够清晰地传达自己的想法。

其次，总经理需要有良好的决策能力。

在企业经营中，总经理需要经常面对各种复杂的问题和挑战，他/她需要能够迅速做出正确的决策。

这就需要总经理具备分析问题的能力和判断形势的敏锐度。

此外，总经理还需要具备团队管理能力。

他/她需要懂得如何招聘、培训和激励员工，让团队成员发挥自己的潜力并且协作顺畅。

总经理的管理能力还包括制定有效的工作流程和分配资源，确保企业的高效运行。

除了以上几点，总经理还需要有战略思维能力。

他/她需要能够从宏观的角度看待企业的发展，制定长远的发展计划并且灵活地应对市场的变化和竞争对手的挑战。

总的来说，总经理能力素质模型是一个全面的评价体系，它包括了领导力、决策能力、团队管理能力和战略思维能力等多个方面。

企业可以根据这个模型来评估候选总经理的能力，从而找到最适合企业发展的领导者。

同时，总经理本人也可以根据这个模型来不断提升自己的能力，更好地适应企业的需求和发展。

如何建立组织中各岗位的能力素质模型

如何建立组织中各岗位的能力素质模型1什么是能力素质能力素质也称之为“胜任力”，是将企业的组织能力与员工个人能力有机地联系在一起，在使命、愿景、文化价值观与个人绩效之间搭建具体的联系，可描述为：“区别高绩效与一般绩效的关键行为习惯”，通过一定的管理方法，识别完成工作所必备的素质能力组合，并界定素质的定义、关键行为、行为表现/分级描述，形成某一层级的素质能力模型，称为能力素质模型.为什么企业各岗位要建立能力素质模型呢?因为它是在我们人才筛选和人才培养中必不可少的一个关键定义点，根据能力素质模型你可以选择合格的人才、对于培养的对象而言，他可以按照能力素质模型中所定义的进行学习，从而加快自己的成长，两者之间都会根据“能力素质模型”去定义“适合的人”，回想我们在企业中筛选某个岗位的负责人时，你是不是要考核他对这个岗位的胜任力如何，这个“胜任力”又如何衡量，也就是下面要讲到的如何构建能力素质模型.2如何构建组织所需的能力素质模型在构建之前我们先思考一个问题:"能力素质模型建设的目标"是什么，目的先行能够让我们清晰的知晓我们做什么，拿一家餐厅中店长这个岗位举例，店长是一家门店的主要岗位，要担任店长这个岗位他需要具备什么样的能力，也就是我们所需要构建的。

把企业的岗位和层级进行梳理，梳理后明确各层级岗位需要胜任的能力进行分类，根据所分的类梳理每个岗位和层级需要的模型，通常衡量岗位和层级之间的胜任力从三个维度进行衡量：核心能力、领导力和专业能力.1）核心能力：是组织中所有人员都要具备的行为表现，往往与公司价值观是一致或从价值观萃取提炼，比如客户第一、团结务实等；2）领导能力：组织中管理层人员所具备的领导素质，比如团队建设、培养人才等.3）专业能力：要完成具体型的工作所需具备的知识和技能，比如会服务流程操作、产品加工等.3能力素质模型操作步骤能力素质模型构建是人才管理的核心工作，上面我们提到过会从三个维度进行衡量，方向确定后也就是我们如何实施，根据以往的经验总结以下步骤：第一步：确定专项人员。

企业人力资源经理胜任素质模型

创新能力
总结词
创新能力是企业人力资源经理应对复杂多变环境的关键素质，需要具备创新思维和创新能力，提出新的解决方案和思路。
详细描述
具备开放的思维和敏锐的洞察力，能够发现和捕捉新的机会和趋势，善于提出创新的想法和建议，推动企业人力资源管理的改进和创新。
团队合作能力
总结词
团队合作能力是企业人力资源经理必备的重要素质，能够与团队成员共同协作，达成共识，共同完成工作任务。
人力资源管理策略。
组织协调能力
具备优秀的沟通协调能力，能够处理好企业内部各部门之间的关系，促进团队合作。
了解组织架构和流程，能够根据企业实际情况进行合理的人员配置和岗位设置。
擅长组织协调，能够有效地整合内外部资源，推动各项工作的顺利开展。
具备解决冲突和协调矛盾的能力，能够处理各种复杂的组织问题。
企业人力资源经理胜任素质模型
汇报人：日期:
目录
• 引言 • 人力资源经理胜任素质模型相关理论 • 企业人力资源经理核心胜任素质分析 • 企业人力资源经理通用胜任素质分析 • 企业人力资源经理鉴别性胜任素质分析 • 企业人力资源经理胜任素质模型应用与展
望
01
引言
背景介绍
随着全球化和数字化的不断推进，企业在面对快速变化的市场环境时，需要不断提升自身的竞争力。人力资源管理作为企业重要的管理职能之一，对企业的发展起到至关重要的作用。
人力资源管理策略。
具备项目管理能力，能够有效地管理各类人力资源项目。
关注细节和执行力，能够保证项目按时按质完成。
具备项目风险管理能力，能够预测和应对潜在的项目风险。
人力资源管理专业知识与技能
01 02 03 04

高层管理类人员胜任素质模型与任职资格

高层管理类人员胜任素质模型与任职资格1.1 总经办人员胜任素质模型与任职资格1.1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格本书构建的总经办主任胜任素质模型参考了绩优总经办主任的胜任特征和相关的胜任素质模型理论，概括了总经办主任出色完成工作所需的职业素养、知识和技能/能力三个方面，具体内容如图3-1所示。

图3-1 总经办主任胜任素质模型总经办主任的任职资格条件如表3-1所示。

表3-1 总经办主任任职资格条件关键行为与结果要求工作标准与规范指标界定与目标值企业制度建设协助总经理完成企业各项制度的拟定、完善和检查落实主要包括企业各项规章制度出现遗漏的次数，是否定期检查企业规章制度的落实情况等指标技能/能力应变能力（3级）决策能力（1级）沟通能力（3级）档案管理能力（3级）关注细节能力（3级）文案写作能力（2级）系统思考能力（1级）行政事务处理能力（3级）知识公司知识（3级）产品知识（2级）行政管理知识（3级）公共关系知识（3级）职业素养敬业精神（3级）全局观念（3级）责任心（3级）、主动性（2级）文件撰写负责公司相关文件的撰写，并按时、按质提交给相关领导审批文稿提交及时率达到___%，及时率每降低__%，扣__分交稿提交及时率= %100 应提交文稿总数及时提交文稿数量印章及文件管理负责公司涉密文件的管理工作，负责公司印章的管理工作，并监督印章的使用涉密文件归档及时率达到100%以上，每低__%，扣__分；印章使用失误每增加1次，扣__分会议组织负责组织总经理办公会议及其他由总经理召集和主持的会议因会议准备工作失误或不足影响会议顺利进行的次数每出现1次，扣___分行政经费控制按照企业年度经费预算，严格控制各项行政费用支出行政费用预算控制在___%以内 1.1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格本书依据企业的战略目标、企业文化等各方面的要求，在对总经理助理各个工作要项进行详细分析的基础上，构建了总经理助理胜任素质模型。

企业高管能力素质模型

集收源来种各从�料
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思式析分、1
力能调协、6 力能控监、权授、5 力能挥指、织组、4 力能理管员人、3 力能策决、2
理管队团、1
质素力能
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国有大型企业高管人员胜任力模型构建研究

国有大型企业高管人员胜任力模型构建研究作者：曹小毛来源：《决策探索·下旬刊》 2012年第7期“胜任力”概念最早是由著名的组织行为研究者哈佛大学戴维·麦克莱兰（David McClelland）教授提出的。

他认为，智力并不是决定工作绩效高低的唯一因素，而态度、认知、个人特质等才是卓越绩效背后的真正原因。

他把这些因素称之为胜任力。

胜任力特征分析一直是人力资源管理与管理心理学研究关注的一个焦点。

近年来，国内有关胜任力方面的研究也逐步地兴起和丰富。

比较典型的有上世纪90 年代，香港管理开发中心运用胜任力特征方法来开发本地经理人员，最后确定了管理、沟通等11 个管理胜任特征群；时勘教授的课题小组主要是采用 BEI 行为事件访谈技术探讨了我国通信业高层管理者的胜任特征模型；王重鸣、陈民科研究关于企业中高层管理者的胜任力模型。

这些研究对国内胜任力理论研究发展以及管理实践应用产生了很大的影响。

但是总体来说，国内大多数研究比较求全，缺乏在不同视角维度、不同职位类别、不同企业性质、不同职务层次的管理者的胜任力特征作出区分与比较分析。

系统、深入地研究企业高层管理人员应具备的胜任力，并构建企业高层管理人员的胜任力模型，并将结果运用到实际的人力资源管理工作中，提高企业高层管理人员的胜任力，对提高企业的管理效率有很大的现实意义。

一、胜任力、高管人员定义经分析当前国内外胜任力研究的成果，本文认为胜任力就是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，绩效卓越者所具备的价值观、动机、个性以及态度、技能、能力和知识等关键特征的综合体。

高管人员胜任力是管理者胜任企业管理工作的综合能力。

对于大型国有企业的高管人员来说，其胜任力素质既有共性，也有差异性。

共性部分，则是构成胜任力模型核心的指标。

企业高管，即企业的高层管理人员。

本文所研究的高层管理人员是指从事企业战略决策并直接对企业经营活动和经济效益负责的管理者。

他们拥有最为丰富的经营管理才能，是企业经营管理的决策者，对企业的经营绩效有着重要影响和决定性作用。

高管8大素质模型

高管8大素质模型本文旨在探讨高管成功所需的8大素质模型。

这些模型代表了高管在领导和管理方面的关键能力和特质。

以下是这些模型的简要介绍：1. 领导能力高管应具备出色的领导能力，能够激发团队成员的潜力，并引领组织向前发展。

领导能力包括目标设定、决策能力、沟通能力和团队管理能力。

2. 战略思维高管需要具备战略思维能力，能够制定长远的发展策略以应对不断变化的市场环境。

战略思维包括战略规划、市场洞察和竞争分析等方面的能力。

3. 商业洞察力高管需要具备敏锐的商业洞察力，能够洞察市场机会和趋势，以及预测未来发展方向。

商业洞察力包括市场分析、商业创新和业务发展等方面的能力。

4. 沟通能力高管需要具备良好的沟通能力，能够与各级别的员工、合作伙伴和利益相关者进行有效的沟通。

沟通能力包括口头和书面沟通、演讲和表达能力等方面的能力。

5. 影响力高管需要具备卓越的影响力，能够影响他人的看法、行为和决策。

影响力包括说服力、领导力和人际关系管理能力等方面的能力。

6. 创新思维高管需要具备创新思维能力，能够推动组织的创新和变革。

创新思维包括问题解决、创新管理和创业精神等方面的能力。

7. 团队合作高管需要具备良好的团队合作能力，能够与团队成员紧密合作，共同实现组织的目标。

团队合作包括团队建设、协作和合作能力等方面的能力。

8. 自我管理高管需要具备自我管理能力，能够有效地管理自己的时间、情绪和压力，以及保持自我激励和研究能力。

自我管理包括时间管理、情绪管理和持续研究等方面的能力。

这些8大素质模型是高管成功所必需的关键能力和特质，高管应努力发展和提升这些素质，以实现个人和组织的长期成功。

中高层管理人员的素质模型

的员工常常会对是否接受个可能仅仅延续１８个月（次改革通常所需一
的最短时间）的任命而犹豫不决，心担
这将损害他们的长期职业生涯。
为了消除这种担忧，业绩良好的组织倾向于为变革精英开发一种正式
的职业规划。有些企业将参与变革作为晋升到高管层的必要条件；另一些企业在变革计划中建立了一种职业发展路径。这些机制可以证明是极其有效的招聘工具，可通过提供短期利益
（括培养新的能力和接触新的知识包
编辑张鹏
多级别。２这０个素质要素，人类的知对识、能、会角色、技社自我概念、格、性动
水上的部分是表象部分，即人的知识与机作了全面的概括，形成了企业任职者技能，易被感知。这样，的素质就从的完整的素质模型。容人
一
素质的基本概念
和自我印象。
特质（格）指个性身体特征对环性，
动机，指一个人对杲种事物持续渴
素质又叫胜任特征，是指能将某一境和各种信息所表现出来的持续反应。工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克望进而付诸行动的内驱力。
率，我们除了要明确高管招聘过程中容的事实型与经验型信息。

总经理能力素质模型

能够全面考虑公司的整体发展需求，同时能够兼顾公司的长期利益与发展需求
能编制详细可行的计划，并按计划执行，注意细节，偶有差错发生能迅速改正
编制的计划可行性强，能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
全局意识
站在部门的立场考虑问题，本位主义强烈
能够站在公司的角度来完成公司对部门的使命要求，同时能够兼顾公司的整体利益与长期发展需求
能够站在公司的角度来完成公司的战略使命要求，同时能够兼顾公司的整体利益与长期发展需求
总经理能力素质模型
中心
部门
管理层级
公司战略理解
执行能力
决策能力
组织协调能力
评估下属能力
培养下属能力
激励下属能力
过程控制能力
团队建设能力
人际交往能力
口头表达能力
书面表达能力
谈判能力
计划能力
解决问题能力
学习能力
责任心
主动性
敬业精神
团队精神
服务意识
诚信
全局
意识
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高管
A层级
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15%பைடு நூலகம்
决策能力
不能够独立进行相关重大决策，但在上级的指导或协助下，可完成一般难度的决策
能够对下属提出的一般性建议进行决策或能向上级提供一般性合理的决策建议，能考虑决策所需要重要因素
能够对下属提出的重要建议进行决策或能向上级提供重要的合理决策建议，并能对影响决策因素进行全面分析，决策较为准确
能够在复杂的情况下对全局性的工作做出决策，决策准确
过程控制能力

总经理能力素质模型

对公司发展战略和年度经营计划清楚，对领导交办的各项工作理解充分
对公司中长期发展战略清晰，年度经营计划非常清楚，理解领导的管理意图
执行能力
常常不能按时完成上级交办的工作任务，工作质量较差
基本能够按时完成上级交办的工作任务，工作质量达到合格要求
能够按时完成上级交办的工作任务，工作质量良好
能够充分利用资源，提前完成上级交办的工作任务，工作质量高，并善于总结提高
执行能力15151015251015素质项目d远低于目标c低于目标b达到目标a高于目标10对公司发展战略和年度经营计划基本上不了解同时也不能做到主动了解对公司发展战略和年度经营计划有一般了解对公司发展战略和年度经营计划清楚对领导交办的各项工作理解充分对公司中长期发展战略清晰年度经营计划非常清楚理解领导的管理意图执行能力常常不能按时完成上级交办的工作任务工作质量较差基本能够按时完成上级交办的工作任务工作质量达到合格要求能够按时完成上级交办的工作任务工作质量良好能够充分利用资源提前完成上级交办的工作任务工作质量高并善于总结提高决策能力不能够独立进行相关重大决能够对下属提出的一般性建议能够对下属提出的重要建议进能够在复杂的情况下对全局性策但在上级的指导或协助下可完成一般难度的决策进行决策或能向上级提供一般性合理的决策建议能考虑决策所需要重要因素行决策或能向上级提供重要的合理决策建议并能对影响决策因素进行全面分析决策较为准确的工作做出决策决策准确过程控制能对于下属的工作过程没有控制放任自流虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
决策能力
不能够独立进行相关重大决策，但在上级的指导或协助下，可完成一般难度的决策
能够对下属提出的一般性建议进行决策或能向上级提供一般性合理的决策建议，能考虑决策所需要重要因素
能够对下属提出的重要建议进行决策或能向上级提供重要的合理决策建议，并能对影响决策因素进行全面分析，决策较为准确

高管能力素质模型

为自己及所管理的组织设立目标、提高运作效率，保持高的绩效动机与愿望。把想法变成行动，把行动变成结果，在预定的时间内完成管理工作目标。对个人而言：执行力就是办事能力。
在谋求企业利益最大化的前提下，管理者和被管理者或者在发生矛盾冲突时，都能够站在对方的立场上去思考问题，其中更为重要的是管理者或管理的主休能够设身处地为对方着想。充分了解企业员工的需要差异，尊重个人的自由，有针对性地、有区别地采取管理策略，从而最大限度地调动企业员工的工作积极性。客户服务其实也就是使顾客满意，这就要求企业管理者在经营理念、产品、服务和顾客反馈意见方面上以客户为中心，做到让顾客满意。主动的开展自己的工作，不要被动的被员工、被问题牵着鼻子走，主动地给各种管理工作客体提供服务与帮助。主动地站在员工的立场上思考问题，主动地采取措施满足员工的需要，主动地与员工进行沟通交流等等。
企业高管能力素质模型一、管理能力素质 1、团队管理 2、决策能力 3、人员管理能力 4、组织、指挥能力 5、授权、监控能力 6、协调能力二、认知 1、分析式思考 2、概念式思考 3、专业知识 4、相关知识 5、信息收集能力 6、学习能力三、自我概念 1、自我控制能力 2、自信 3、宽容大度 4、责任心 5、敬业四、影响力 1、人际关系建立能力 2、人际理解能力根据管理工作需要，能认识并使用各种方法与他人联系，建立并保持社会关系。理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过他人的语言、语态、动作等理解并分享他人的观点，抓住他人未表达的疑惑与情感，把握他人的需求，并采取恰如其分的语言帮助自己与他人表达情感。适当地控制、调节自己的行为，抑制冲动，抵制诱惑，延迟满足，坚持不懈地保证管理目标实现的一种综合。最重要的一种是：控制情绪的能力。喜欢具有挑战性的任务；勇于面对问题或失败，勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。反映在管理者身上，可以像润滑剂一样使人与人之间的磨擦减少，增强管理与被管理者之间的团结，提高群体相容水平。对本职工作认真负责，能够主动对管理工作进行分析并及时做出决策，深入理解企业的管理政策。调整自己的行为，使自己的管理工作符合组织要求和组织利益的愿望和能力。将一个事物分解为若干部分，或通过层层因果关系描述其内在联系的方式来理解事物。通常表现为确定相互间的因果关系与时间顺序等内容。亦称概括能力。通过组合片段和着眼大局来了解一个状况或问题，包括找出复杂情况中的关键或根本问题，为关系并不明显的情况理出头绪。钻研所在岗位专业知识的掌握，有深厚扎实的专业知识，是该领域的专家。强调的是：深度除岗位知识外，对人力资源管理、经济学、政治学、公共关系学等学识有一定了解和掌握。管理工作中会遇到各种问题，解决问题，就需要各种信息。信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息收集的主要方法是：系统地收集资料；从各种来源收集资料；亲自观察或接触实际情况。管理者能快速的学习各种知识，对工作中知识的欠缺及时补缺，不断自我成长。具体描述通过学习和亲身经历，切切实实地感觉和感受到了团队存在的必要性和重要性了，分享着团队学习、工作、生活和休闲的习惯和取得的成果，适应团队习惯，尝试着塑造团队和驾驭团队。能够在做出多种方案，并从中选出最优方案；能够在复杂多变的环境中做出风险性决策；能够当机立断，不失时机地做出最佳决策。善于慧眼识英才，能够善于用人，用其长，避其短。激励被管理者的工作积极性。发现和培养人才，培养下属，让其不断学习成长。善于运用组织的力量协调各方面的人力、物力、财力，从而获得最佳的社会效益和经济效益；将权利授予下属的各类人才，放手让他们去工作，采取有效的手段对他们的工作思路、行为方式和行为效果实行有效的监控。能够妥善处理与上级、同级和下级之间人际关系，与他们友好相处、互相配合、协调一致，使上下级相互沟通，同级相互信任。

中高层管理人员的素质模型

中高层管理人员的素质模型随着企业管理的发展，中高层管理人员的素质模型也越来越受到重视。

他们承担着重要的领导角色，需要具备一定的能力和素质来应对各种挑战。

本文将从领导力、沟通能力、人际关系、决策能力等几个方面来探讨中高层管理人员的素质模型。

一、领导力中高层管理人员的领导力是他们成功的关键。

他们需要具备鲜明的愿景和目标，并能够激发团队成员的热情和动力。

优秀的领导者应该具备激励员工、团队合作和决策能力等一系列的领导技能。

他们应该能够识别和发展潜力员工，并进行有效的人才管理。

同时，他们还需要具备自我反思和不断学习的能力，以适应快速变化的商业环境。

二、沟通能力沟通是中高层管理人员工作中最重要的技能之一。

他们需要与不同层级的员工、业务合作伙伴以及高层领导进行良好的沟通。

优秀的沟通能力可以有效地传递信息、解决问题和引导团队。

中高层管理人员还应该能够倾听员工的意见和反馈，并及时做出回应。

他们应该能够以清晰、简洁的语言表达自己的观点，避免产生误解和不必要的冲突。

三、人际关系良好的人际关系是中高层管理人员成功的基石。

他们需要与各种不同性格和背景的人合作，并能够建立并维护良好的人际关系。

中高层管理人员应该具备高度的社交技能和人际交往能力，以建立信任、合作和互相支持的氛围。

他们应该能够公正地对待员工，并提供必要的支持和帮助。

此外，他们还应该能够灵活地应对各种人际关系挑战，以保持团队的和谐和稳定。

四、决策能力中高层管理人员需要在复杂的商业环境中做出明智的决策。

他们应该能够快速而准确地收集和分析信息，并基于公司的战略目标做出决策。

良好的决策能力需要中高层管理人员具备扎实的业务知识、分析能力和判断力。

他们还应该能够在压力下保持冷静，并处理好冲突和不确定性。

同时，中高层管理人员还应该能够评估决策的风险，并对其进行有效的沟通和执行。

综上所述，中高层管理人员的素质模型需要包括领导力、沟通能力、人际关系和决策能力等方面的要求。

他们作为企业的核心管理者，需要具备全面的能力和素质，以应对日益复杂和多变的商业环境。

TC咨询公司高管领导力模型构建中期报告

TC咨询公司高管领导力模型构建中期报告中期报告：TC咨询公司高管领导力模型构建一、项目背景和目的TC咨询公司是国内知名的咨询公司之一，其成功的核心竞争力源于公司领导层高水平的领导力。

然而，随着公司规模的不断扩大和业务范围的不断拓展，公司面临着诸多领导力方面的挑战和问题，包括：领导力水平参差不齐、领导者之间的协作不够紧密、领导力发展路径欠缺明晰等。

为了进一步提升公司领导力水平，TC咨询公司决定开展领导力模型构建项目。

本项目旨在通过对公司高管领导力现状的分析，结合行业最佳实践，构建适合TC咨询公司高管领导力发展的模型，从而实现公司领导力水平的提升。

二、项目进展情况1.收集数据和信息的阶段在项目开始的阶段，我们对公司高管层领导力现状进行了调研和分析，包括：公司高管领导力现状评估问卷、高管领导力实际表现评估、领导力教育和培训需求调查、高管领导力影响因素的分析和总结等。

我们通过各种方式搜集了来自公司内部和外部的丰富数据和信息，全面了解了公司高管领导力现状以及影响高管领导力的因素。

2.构建领导力模型的阶段在数据和信息的基础上，我们开始了领导力模型的构建工作。

我们首先确定了TC咨询公司高管领导力的核心素质和能力，包括但不限于战略规划、组织管理、人才培养、团队建设、沟通协作、创新创业、变革领导等。

然后，我们结合行业最佳实践和领导力理论，设计了相应的领导力素质和能力的发展路径，并将其划分为不同的阶段，包括：初级阶段、中级阶段、高级阶段、专家级阶段等，每个阶段都有相应的培训和发展计划。

最后，我们通过专业的图形化工具，将领导力素质和能力的发展路径和计划呈现出来，形成了TC咨询公司高管领导力模型。

三、项目下一步工作下一步，我们将对领导力模型进行进一步的完善和优化，特别是结合公司实际情况加以调整和完善。

同时，我们将根据模型，设计并实施针对高管的领导力培训和发展计划，不断提升公司高管领导力水平，实现公司的发展战略和目标。

总经理能力素质模型

总经理能力素质模型
总经理能力素质模型
中心
部门
管理层级
公司战略理解
执行能力
决策能力
组织协调能力
评估下属能力
培养下属能力
激励下属能力
过程控制能力
团队建设能力
人际交往能力
口头表达能力
书面表达能力
谈判能力
计划能力
解决问题能力
学习能力
责任心
主动性
敬业精神
团队精神
服务意识
诚信
全局
意识
/
高管
A层级
∨
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15%
15%
10%
15%
25%
10%
15%
素质项目
D（远低于目标）
C（低于目标）
B（达到目标）
A（高于目标）
□10分
□20分
□30分
□40分
□50分
□60分
□70分
□80分
□90分
□100分
□110分
□120分
公司战略理解
对公司发展战略和年度经营计划基本上不了解，同时也不能做到主动了解
能够充分利用资源，提前完成上级交办的工作任务，工作质量高，并善于总结提高
决策能力
不能够独立进行相关重大决策，但在上级的指导或协助下，可完成一般难度的决策
能够对下属提出的一般性建议进行决策或能向上级提供一般性合理的决策建议，能考虑决策所需要重要因素
能够对下属提出的重要建议进行决策或能向上级提供重要的合理决策建议，并能对影响决策因素进行全面分析，决策较为准确

高管素质模型

成本意识
公司知识
项目管理知识知识结构专业技术知识
行政管理Biblioteka 被考评人：考评人：
打分标准
满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀满分10分 0≤A<5；不合格 5≤A<8；良好 8≤A≤10；优秀满分10分 0≤A<5；不合格 5≤A<8；良好 8≤A≤10；优秀满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀满分5分 0≤A≤1；不合格 1<A≤3；良好 3<A≤5；优秀满分5分 0≤A≤1；不合格
高管人员素质考核表
考评维度分项
沟通能力
考评细则
与人沟通时的语言清晰、简洁、客观，且切中要害；针对不同听众能采用不同的表达方式，以取得一致性结论；善于说服他人，能有效化解矛盾和抱怨；能拓展并保持广泛的人际网络；熟练掌握专业词汇，能够阅读、理解与专业相关的各种资讯。在工作中能迅速理解上级的意图，进而形成目标并制定出具体可行的行动方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务优先顺序的安排，保证方案的高效、顺利实施，并努力达成工作目标的能力。能够为较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划；能将复杂的任务分解为多个可以处理的部分，并能够制定切实可行的方案；在编制大型或复杂的计划时，能够事先预测到可能出现的问题；能够指导他人编制分项工作计划，并能够将分项计划整合为整体方案。谈判前有明确的谈判目标，对谈判过程有充分的准备；谈判过程中密切关注对手的变化，熟知对手的心里，能够巧妙地运用对手的心理变化取得谈判的成功。会运用谈判的气氛和环境来影响谈判的结果，并能够利用各种资源以获取谈判的成功。通过分析外部环境、内部资源，对企业管理和工作业务进行筹划，明确管理和业务战略目标，并根据战略目标设计组织架构、人员配备方案及业务开展策略的能力。根据工作经验，能够准确确定要解决问题的性质和决策目标；能够及时给出可行的常规问题决策方案；掌握决策备选方案的分析技巧，能够迅速且准确地判断各种备选方案的优势和不足；能借助信息和分析工具给出非常规问题的有效解决方案对企业经营目标中本部门的主要工作及任务理解透彻，能够有效分解工作目标并制订出详细的工作计划；能够有效跟踪事情的发展，并善于采取补救措施员工队伍稳定，优秀员工流失率很低；员工工作有激情，内部矛盾少；不断加强人才培养，有意识的引进、储备和任用有潜力的人才，鼓励员工不断学习新的知识内容，积极给下属提供锻炼发展的机会，确保团队高绩效水平。能够建立比较广泛的社会关系网络，并能够利用它促进工作的进一步发展；能够建立并维系广泛的社会关系网络，并能够时期为顺利开展工作服务。能够从企业全局出发，并对整个行业的行政事务进行统一规划、设计，保证公司各项管理工作顺利开展，能够通过不断完善公司管理制度和工作流程，提高工作效率。

通用胜任特征模型-中高层管理人员的素质模型

中高层管理人员的素质模型要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。

一、素质的基本概念素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。

美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。

我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。

冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。

这样，人的素质就从上到下分为6个层面：知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。

二、素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。

这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。

1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。

2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。

3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺三、中高层的素质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。