知名的企业能力素质模型分析经典案例

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【经典案例】胜任力素质模型案例及分析

【经典案例】胜任力素质模型案例及分析——华恒智信咨询文章描述：随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展。

应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。

基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。

科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。

由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。

引言：随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。

但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。

基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。

科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。

由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。

本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。

【客户行业】能源电力公司【问题类型】胜任力素质模型【客户类型】大型国有企业【客户背景】某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。

公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。

公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。

经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。

波特五力模型分析案例

波特五力模型分析案例导语在商业世界中，竞争是永恒的主题。

每个企业都希望找到一种有效的竞争策略来保持自己的市场地位，并实现业务增长。

波特的五力模型为企业提供了一种分析竞争环境和制定战略的架构。

本文将通过一个实际案例来解释波特五力模型的应用。

企业简介我们选择了一个知名的消费电子公司作为案例研究对象。

该公司在全球范围内经营，并拥有一系列热门产品，如智能手机、电视和音乐播放器等。

此外，该公司还提供软件和服务，以满足用户不断变化的需求。

供应商力量波特五力模型的第一个力量是供应商力量。

在这个案例中，该公司的供应商实力很强。

由于其规模和全球影响力，供应商具有较大的议价权，并有能力对产品价格和质量进行控制。

这使得该公司在与供应商进行谈判时处于较弱的一方，并需要采取有效的战略以确保获取所需的产品和服务。

买家力量买家力量是波特五力模型的第二个力量。

消费者对于产品和服务的需求通常是多样化的，并且在市场上存在许多替代品。

在本案例中，消费者有较强的议价权，可以在不同品牌之间进行比较，并选择性购买。

这对公司来说是一个挑战，因为他们需要在提供高质量产品和吸引力的定价之间找到平衡点。

替代品威胁波特五力模型的第三个力量是替代品威胁。

在这个案例中，替代品威胁是较大的。

由于科技发展迅速，市场上涌现出许多新的创新产品和技术。

消费者有可能转向其他品牌或技术，而不再购买该公司的产品。

因此，该公司需要不断创新和改进现有产品，以抵制来自替代品的压力。

新进入者威胁波特五力模型的第四个力量是新进入者威胁。

在这个案例中，新进入者威胁是相对较小的。

该公司已经在市场上建立了强大的品牌形象和用户群体，而新的竞争对手需要投入大量时间和资源来建立自己的市场地位。

此外，消费电子行业对于技术和研发要求较高，这也增加了新进入者进入市场的门槛。

行业竞争波特五力模型的最后一个力量是行业竞争。

在这个案例中，行业竞争激烈。

消费电子市场充满了各种品牌和产品，每个企业都在争夺市场份额。

五力模型经典案例分析

五力模型经典案例分析五力模型是由波特提出的一种产业竞争分析模型，它主要包括了对竞争对手、潜在进入者、替代品或服务、供应商和顾客的分析。

通过对这五种力量的分析，可以帮助企业了解所处产业的竞争状况，从而制定相应的竞争策略。

下面我们将通过几个经典案例来深入分析五力模型在实际中的应用。

首先，让我们来看看苹果公司。

在苹果公司所处的智能手机产业中，竞争对手是非常激烈的，主要有三星、华为等大型手机厂商。

这些对手在技术、品牌、渠道等方面都具有一定的竞争优势，因此竞争压力较大。

同时，智能手机市场的潜在进入者也很多，因为这是一个利润丰厚的市场，吸引了很多新的厂商进入。

此外，智能手机的替代品也比较多，比如传统手机、平板电脑等，这也对苹果公司构成了一定的竞争压力。

而供应商方面，苹果公司与多家供应商合作，因此对供应商的议价能力相对较强。

最后，顾客对于智能手机的需求也在不断变化，因此苹果公司需要不断创新，以满足顾客的需求。

接下来，我们来看看阿里巴巴。

在电子商务行业中，阿里巴巴面临着来自京东、亚马逊等竞争对手的竞争压力。

这些竞争对手在商品种类、价格、物流等方面都具有一定的竞争优势，因此对阿里巴巴构成了一定的竞争压力。

而在潜在进入者方面，电子商务市场吸引了很多新的创业者进入，因此竞争激烈。

此外，电子商务的替代品也比较多，比如线下零售、社交电商等，这也对阿里巴巴构成了一定的竞争压力。

而供应商方面，阿里巴巴与众多供应商合作，因此对供应商的议价能力相对较强。

最后，顾客对于电子商务的需求也在不断变化，因此阿里巴巴需要不断创新，以满足顾客的需求。

通过以上两个案例的分析，我们可以看到，五力模型在实际中的应用非常广泛。

通过对竞争对手、潜在进入者、替代品或服务、供应商和顾客的分析，企业可以更好地了解所处产业的竞争状况，从而制定相应的竞争策略，提高自身的竞争力。

因此，五力模型对于企业的发展具有非常重要的意义，值得深入研究和应用。

某知名企业能力素质模型——精典案例

- 核心能力 - 通用能力 - 专业能力
• 某某中央平台各岗位能力素质要求
26
某某中央平台通用能力要求可以分为基本素质、人际关系、领导及分析思考四方面能力
基本素质
组织认知个人管理绩效导向可靠性
人际关系
口头沟通书面沟通人际交往谈判能力
领导能力
领导力团队管理员工管理
• 坚持不懈： – 面对困难能展现意志力、耐力及乐观的态度，将困难和障碍视为学习的机会
• 持续改进： – 设立高标准的追求目标和自我要求，利用培训、工作、同事等资源持续提升知识、技能，并持续提升工作效率和效果
22
某某中央平台核心能力－立足创新
立足创新
• 挑战现状： – 不断挑战现状，寻找产品及服务的改善机会和空间
21
某某中央平台核心能力－积极进取
积极进取
• 充满激情： – 拥有为客户提供最优质旅游产品及服务的坚定信念，充满热情和精力，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望
• 积极主动： – 能主动采取合适的行动发掘机会、解决问题，而不是消极等待指令，成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬
平台核心价值观：是
某某中央平台每一位
员工都必须具备的能
力
• 客户导向
• 精诚协作
• 积极进取
• 立足创新
• 求真务实
• 正直诚信
i 能力类型
3 专业能力：独特的能力指某
个特定角色和工作所需要
3
的特殊的技能，通常情况
下，独特的能力大多是针
对岗位来设定的
7
某某中央平台能力素质根据以下原则进行层级划分及评分
初级水平（1分） Knowledgeable

领导力素质模型案例大全

♦判断行业未来3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。
♦颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。
层级三：全局思考，把握本质
♦从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。
♦在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。
♦从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。
执行力
中集是业绩/结果导向的企业，需要强大的执行力作为支撑。具体体现为：目标管理能力和监控能力。管理班干部能够根据公司的目标，制定部门目标或小组目标，合理分配资源，带领团队，有效指导、监控下属，完成既定目标。
关系力
中层管理干部是联系高层与基层的桥梁，其服务于两大内部客户即高层领导和下属。作为中集的管理干部必须服务好两大内部客户，与领导、同事和下属建立良好的信任关系，运用策略性影响力赢得高层领导的支持，影响下属，带领团队推动部门工作。
♦基于战略目标进行优先级判断，分清主次。
3、主动应变
定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。
维度：预见未来的难度、解决问题的难度。
层级四：预见机遇或挑战，果断决策
♦在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。
♦主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。
定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。
维度：对客户需求的满足程度。
层级四（高层）：引领需求，创新价值
♦前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。
♦与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。

五力模型经典案例分析

五力模型经典案例分析五力模型是由波特（Michael Porter）在1979年提出的一种竞争分析模型。

它通过分析一家公司所在行业的竞争状况，帮助企业了解自身的竞争优势和劣势，并从各种影响因素中找到可利用的机会，制定相应的竞争战略。

以下为一家快餐连锁企业的五力模型分析案例。

1. 竞争者在快餐行业中，竞争者众多，包括麦当劳、肯德基、汉堡王等大型国际连锁快餐企业，以及当地的小型连锁快餐店和独立餐厅。

各家竞争者都拥有自己的品牌和忠实的客户群体，通过不断创新和营销推广来争夺市场份额。

2. 供应商快餐连锁企业的主要供应商是农业、食品和包装材料等行业。

这些供应商的谈判能力相对较强，对企业的产品质量和成本有着很大的影响。

同时，供应商之间的竞争也会使得企业能够从中寻求更有利的合作条件。

3. 顾客快餐连锁企业的顾客群体广泛，包括年轻人、家庭以及工作忙碌的上班族等。

顾客对价格、品质、服务和方便性都有一定的要求。

在竞争激烈的快餐行业，各家企业通过不断改进菜单、提供更好的服务来吸引和保留顾客。

4. 替代品快餐行业存在许多替代品，例如便利店、自助餐、外卖平台等。

这些替代品提供了更加灵活和多样化的选择，对快餐连锁企业形成一定的竞争压力。

因此，企业需要加强自身特色和品牌形象，提供独特的产品和服务，以吸引顾客选择快餐连锁企业而非替代品。

5. 进入障碍快餐连锁行业凭借其规模经济和品牌影响力，具有相当程度上的进入障碍。

要成为一家具有竞争力的快餐企业，需要投入大量的资金和资源来建立连锁店，并经过长时间的品牌建设和市场推广。

因此，对于已经存在的快餐连锁企业而言，进入障碍可以在一定程度上保护其市场份额和竞争地位。

通过五力模型的分析，企业可以了解到行业内的竞争状况和自身的竞争优势，从而制定相应的竞争战略。

对于快餐连锁企业而言，要在激烈的竞争中脱颖而出，需要不断提高产品质量、创新菜单、提供良好的服务，以及建立良好的品牌形象，吸引和留住顾客。

企业核心能力树案例

企业核心能力树案例咱今儿个就唠唠可口可乐这个饮料界的大佬，看看它的核心能力树是咋长的。

一、树根品牌价值。

可口可乐这牌子，那可真是金字招牌，就像大树的根一样，深深扎在全球消费者的心里。

这品牌价值老深厚了，打从1886年创立，一百多年来那广告宣传就没断过。

从早期的海报、报纸广告，到现在满世界的电视广告、网络广告，可口可乐这名字和它那标志性的瓶子形状，全球男女老少几乎都认识。

比如说，你到世界上任何一个犄角旮旯的小商店，只要看到那红色的可口可乐标志，你就知道这是啥玩意儿。

这品牌就代表着一种独特的口感，快乐、时尚的感觉。

你看那些超级碗（美国橄榄球大联盟年度冠军赛）上，可口可乐的广告总是特别酷炫，那北极熊喝可乐的广告多萌啊，让人印象深刻。

这品牌价值就像是树根一样，给整个企业源源不断地输送营养，让可口可乐在市场上站稳脚跟。

二、树干独特配方与口味。

可口可乐的配方，那可是高度保密的，就像树干支撑着整棵大树一样，撑起了这个庞大的饮料帝国。

这独特的口味是经过无数次调配才搞出来的，据说全世界只有几个人知道完整配方，而且还被锁在超级机密的地方。

这口味嘛，又甜又带点刺激的气泡感，喝上一口，“嘶——”那气泡在嘴里欢快地跳舞，然后甜滋滋的味道弥漫开来，让人感觉倍儿爽。

不管是夏天在沙滩上暴晒后，还是冬天吃着热乎乎的火锅时，来上一口可口可乐，那感觉就对了。

这种独特的口味使得可口可乐在饮料市场上独树一帜，没有别的饮料能完全模仿它的味道。

它就像树干一样，又粗壮又不可或缺，是产品的核心竞争力。

三、树枝强大的营销与分销能力。

1. 营销能力。

可口可乐的营销手段那叫一个五花八门。

就像树枝向四面八方伸展一样，它的营销渠道涵盖了各种领域。

它特会玩跨界合作，跟迪士尼合作，推出各种迪士尼主题的可口可乐包装。

小朋友们看到米老鼠、唐老鸭图案印在可乐瓶上，那不得吵着爸妈买呀。

还有体育营销，赞助各种体育赛事，从奥运会到世界杯。

你看那些运动员在场边休息的时候，喝的就是可口可乐。

企业核心能力案例

企业核心能力案例企业核心能力是指企业具有在市场竞争中具备优势的能力。

这些能力可以在公司内部开发和建立，也可以通过市场经验和学习不断积累。

企业核心能力是企业成功的关键因素之一，因为它决定了企业在市场上的竞争力，影响了企业的市场地位和竞争优势。

为了更好地理解企业核心能力，我们可以参考一些成功的企业案例。

以下是几个例子：1.苹果公司苹果公司的核心能力是创新。

该公司以其创新的产品而闻名，例如iPod、iPhone和iPad等产品，在市场上占据了显著的位置。

苹果公司注重不断开发新产品并以不同寻常的方式解决消费者的需求，这是其成功的关键。

2.谷歌公司谷歌公司的核心能力是技术。

该公司以其领先的技术能力而获得了持续的成功，例如搜索引擎和广告技术。

谷歌公司不断改进其技术，从而在市场上保持竞争优势。

3.宝洁公司宝洁公司的核心能力是营销。

该公司注重营销策略和品牌建设，以及品牌推广和服务。

宝洁公司懂得如何利用其品牌和产品使其在市场上脱颖而出，这是其成功的关键。

这些成功的企业案例表明，企业核心能力的建立取决于企业的战略选择，市场策略和技术能力。

企业应该注重自身的优势，发挥最大的潜力，从而获得市场竞争优势。

下面是一些企业应该努力发展的核心能力。

1.领导能力企业需要有良好的领导能力，这可以使企业在市场上保持竞争优势。

领导团队应该具备可靠性、勇气性和智慧性，以及创新思维和发展眼光，从而带领企业走向成功。

2.技术创新企业需要不断创新，以开发新产品和解决消费者的需求。

技术创新可以是产品的改进，也可以是能力的提升，从而使企业获得市场领先地位。

3.战略规划企业需要有明确的战略规划，以制定正确的市场策略和战略目标。

战略规划应该基于企业的核心能力和市场趋势，从而使企业保持战略协调性和成功的机会。

总而言之，企业的核心能力是企业成功的关键。

企业需要建立其独特的核心能力，以在市场上保持竞争优势。

企业应该注重自身的优势并以其为基础发挥潜能，从而获得最大的市场成功。

五力模型案例分析

二、汽车4S店波特五力模型分析
所谓4S店,是指集整车销售(sale)、零配件（sparepart) 、售后服务(service)、信息反馈(survey)四位为一体的汽车销售模式
4S店一般采取一个品牌在一个地区分布一个或相对等距离的几个专卖店,按照生产厂家的统一店内外设计要求建造,投资巨大,动辄上千万,甚至几千万,豪华气派。由于与汽车厂家共同组成汽车品牌联盟,代表汽车品牌文化, 体现品牌价值,维持品牌忠诚度,为消费者提供专业的服务
近几年来,各大品牌的4S店几乎遍布于全国各大城市。 4S店是一种新型营销体系,也是时下中国汽车经销商在面对激烈国际竞争时主要的营销手段。
(一)现有竞争者的威胁
①同地区同品牌和竞争品牌的汽车经销商; ②汽车交易市场和汽车超市。
(二)潜在竞争者的威胁
新竞争品牌的上市、同品牌新4S店的建立、新建汽车交易市场等都将成为4S店的潜在竞争者,形成未来新的威胁。
(三)替代品的威胁
如今,各地方政府为解决城市交通问题,大力发展公共交通事业,鼓励消费者选择使用其他交通工具,如选择自行车、电动车、地铁、巴士、出租车等方式。但这些对汽车的威胁不是很大。
（四)供应商议价能力
处于上游汽车厂商作为汽车4S店的供应商,通常具备较强的议价能力。
4S店的投资规模过大,严重依赖汽车品牌,经销商没有差异化竞争,讨价还价的余地太少,一旦某种品牌滞销,经销商将面临相当大的风险。
超市都是明码标价，沃尔玛的天天平价也对消费者有很大的吸引力
5、供应商讨价还价的能力
沃尔玛作为最大的零售商，其进货量相当巨大，供应商不想失去巨大的市场
供应商讨价还价的能力不大，进货价格达到了最低，成本优势明显。

著名企业经营经典案例分析∶他们为啥成功？

著名企业经营经典案例分析案例分析：名企管理有高招管理，是需要技巧的，对于中小企业来说，更是需要借鉴更多的经验。

分享三个名企管理案例。

名企案例一：松下用人七招一、寻求70分人才松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。

程度过高，不见得一定有用。

当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：在这种烂公司工作，真倒霉。

如果换成一个普通人，他却会很感激地说：这个公司蛮不错的，从而尽心竭力地为公司工作。

这不是很好吗?所以招募过高水准的人是不适宜的。

适当这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。

二、人才不是捡来的，必须着意去培养优秀的人才很难捡到，也很难控制，最好自己用心去培养。

每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。

不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。

又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。

所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。

相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。

一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。

但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。

因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。

三、培养人才最重要的是确立企业目标和经营方针经营者如何培养人才呢?当然有种种具体的方法，但最重要的是确立企业的目标和经营方针这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。

公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。

领导力素质模型案例(华润集团)

♦从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。
层级二：深刻分析，发现规律
♦运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。
♦通过各种方式发现业务或行业规律。
注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属于本质的探讨。
层级一：指出联系，分清主次
♦坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。
层级三：不计局部得失，化解冲突
♦在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不计较自身利益的损失。
♦探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。
层级二：相互支持，建立合作
♦了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供帮助。
1、塑造组织能力
定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。
维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度。
层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势
♦深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。
♦规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。
层级二：促进团队互动，创造学习氛围
♦倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。
♦分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。
♦为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。
层级一：明确工作标准，时时监督反馈
♦明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。

波特五力模型的案例分析

波特五力模型的案例分析波特五力模型是由迈克尔·波特在1979年提出的一种商业分析框架，用于评估一个行业的竞争力和吸引力。

该模型由五个竞争力要素组成，即供应商力量、买家力量、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁和现有竞争对手之间的竞争。

下面介绍几个波特五力模型的案例分析：1.霍尼韦尔国际公司：霍尼韦尔国际公司是一家运营着多个领域的全球化企业，包括航空航天、安全与产品性能材料、能源技术与自动化控制解决方案等。

该公司所处行业由于技术复杂性和专业性较高，供应商的谈判能力较强，因为该公司需要高质量和高性能的产品和材料。

同时，由于该行业的竞争激烈，公司必须与现有竞争者保持竞争，以保持市场份额。

2.亚马逊公司：亚马逊公司是全球最大的在线零售商之一，该公司所在的行业存在大量的竞争和潜在竞争者。

亚马逊公司通过不断降低价格、提高客户体验、扩大产品种类和提供快速配送等方式来抵制潜在竞争者的威胁。

此外，由于亚马逊公司的规模和品牌知名度，它与供应商之间的谈判能力很强，可以获得更有利于自己的供应合同。

3.制药行业：制药行业是一个研发和销售药物的行业，也面临着潜在竞争性替代品的威胁。

随着科技的进步，人们对于替代疗法的需求增加，这加大了传统药物的替代品的竞争压力。

此外，制药行业的买家，如医院和医疗保健机构等，由于购买量大以及对价格和药物质量的要求高，所以对制药公司的议价能力较强。

通过波特五力模型的案例分析，我们可以发现不同行业、不同企业在竞争力方面存在的差异。

通过对供应商力量、买家力量、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁和现有竞争对手之间的竞争的评估，企业可以制定相应的竞争策略，提高自身的竞争力。

五力模型分析案例

五力模型分析案例五力分析模型是由麦肯锡咨询公司的教授迈克尔·波特于1979年发表的一种竞争力分析工具。

通过该模型，可以对企业所处的行业竞争环境进行综合评估，帮助企业制定相应的竞争策略。

下面以某知名电子产品公司为例，来进行五力模型的分析。

首先，供应商力量。

这家电子产品公司的供应商主要是各种零部件和原材料的供应商，在市场竞争激烈的情况下，这些供应商往往有较高的议价权。

此外，随着全球化的发展，供应链的复杂性也增加了供应商的议价能力。

因此，该公司需要与供应商建立长期合作关系，提高自身的议价能力。

其次，买家力量。

对于电子产品来说，买家通常有很多选择，这家公司不仅面临来自个人消费者的竞争，还要应对企业采购部门的需求。

随着互联网的发展，买家获取信息的渠道也更加多样化，相应地增加了对产品的挑选能力和议价能力。

因此，该公司需要充分了解买家需求，加强产品定位和市场营销，增强产品的竞争力。

再次，潜在的竞争者。

电子产品行业属于高技术门槛的行业，但市场依然有很大的吸引力。

潜在的竞争者可能通过技术创新和市场渗透进入该行业。

因此，该公司需要不断进行技术研发，保持自身的技术优势，并加强对创新技术的保护，提高市场准入门槛。

此外，现有竞争者的力量也需要考虑。

电子产品行业竞争激烈，有很多知名企业在市场上争夺份额。

这些竞争者往往拥有自己的技术优势和品牌影响力。

因此，该公司需要通过不断提升产品质量和技术创新，提高自身的竞争力。

最后，替代品的威胁。

随着科技的不断发展，电子产品行业的技术更新速度很快，存在着替代品的威胁。

比如，智能手机的出现对传统手机产生了冲击。

因此，该公司需要紧跟技术发展的步伐，不断推出创新产品，以抵御替代品的威胁。

综上所述，通过五力模型的分析，该电子产品公司可以更好地了解行业竞争环境，制定相应的竞争策略。

例如，加强和供应商的合作，提高自身的议价能力；关注买家需求，加强营销；加大技术创新力度，提高市场准入门槛等。

领导力素质模型案例(华润集团)

二、创造组织优势
1、塑造组织能力
定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。
维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度。
层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势
♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。
♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的组织学习文化等。
层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织
♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。
♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。
♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。
层级二：深刻分析，发现规律
♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。
♦ 通过各种方式发现业务或行业规律。
注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属于本质的探讨。
层级一：指出联系，分清主次
♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。
♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。
♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。
层级三（副总）：洞察潜在需求，超越客户期望
♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超出期望的服务质量。

北京某地产企业能力素质设计咨询案例

众达朴信人力资源咨询案例系列之北京某地产企业能力素质模型设计咨询案例项目背景及现状分析北京C公司成立于2001年，现已成为一家从事住宅开发、商业地产、养老地产、旅游地产和物业管理的综合性企业集团。

公司创立以来，凭借着对市场的准确判断和行之有效的执行力，C公司在市场上得到了良好的业绩表现和口碑。

进入2012年，集团与当地政府合作，共同开发商业地产及旅游度假村，在建项目达到10个以上。

虽然有良好的业绩表现和发展前景，但人才储备不足的问题严重影响着C公司健康持续的发展。

公司的快速发展使得大量空降兵降临，然而C公司岗位任职资格模糊，无法短期内评价人才的适合度和能力水平，使得公司在引进人才方面花费了大量的成本；内部竞聘和人才选拔也缺乏标准，随意性大，使得部门目标和工作内容很难有效的开展和落实；培训费用占比高于行业平均水平，但C公司很难达到培训效果，培训内容和方式照搬为主，岗位实用价值不高，针对性不强；同时，由于C公司没有岗位胜任能力和人才评价体系，所以无法设计员工职业生涯发展规划和学习计划，人才梯队建设更无从谈起。

基于此，C公司聘请众达朴信为人力资源管理咨询服务商，为其系统梳理岗位任职资格和能力素质体系，为C公司人才测评和选拔，有效建立员工职业生涯发展和培训体系，建立人力资源梯队提供理论基础平台。

众达朴信解决方案项目前期：1.公司业务与人力资源战略梳理:任何人力资源体系建立和实践动作都需要结合企业的战略和业务发展策略，脱离它，就无法助力企业的管理提升和战略目标的实现。

能力素质模型体系依托于岗位体系，而岗位体系则依托于组织架构和业务流程，这些都源自企业的发展策略和战略职能的有效分解。

2.人力资源全景诊断：每一个人力资源管理模块都与其他模块形成业务关联，所以建立人力资源体系之前就要全面诊断现有人力资源状况。

找出问题所在和系统断层，在此基础上结构化地建立和设计整体人力资源管理体系，可以做到事半功倍的效果。

项目中期：3.BEI关键行为事件访谈：除了根据众达朴信行业经验和岗位能力胜任能力指标库以外，我们结合企业绩优员工职业表现、能力素质和业绩达成关键行动，来梳理符合C公司长期发展需要的岗位胜任力模型。

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