采购分析
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2013-8-4
(2)如何对供应商供货成本构成分析
2013-8-4
16
配套 产品报价表
单位 零件图号 零件名称 序号 1 2 3 4 5 6 A B C D E F G H I 工序 注塑 修整 组装 项目 原材料 外协外购件 直接工资 制造费用 专用费用 废品损失 制造成本 管理费用 财务费用 销售费用 工厂成本 产品利润 销售额 增值税 销售收入 班产量 350 800 300 金额 0.23 15.9 0.36 0.9 0.3 名称 PE 规格 主管人 填报人 产品重量 原材料分析 单位 用量 g 15 联系电话 填报方式 运输方式 单价 0.015 金额 0.23 名称 2m铜芯PE ￠12套管PVC 插头 单位 m m 只 外协外购件分析 数量 1.08 0.2 1 单价 5.2 1.5 10
供应
生产
分销
零售
2013-8-4
6
销售应该尊重采购计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不是神
4 采购计划的形成
2013-8-4
7
1 各职能部门应当为计划建立一个风险防范的体系:
2 连续不间断的预测-找规律-沉淀数据-沉淀规律 3 客户的属性或定位,为每一个不同类别的客户量身定做出适合这个客户的方案
2013-8-4
70
技巧二：以退为进
案例：
一家大公司要在某市建立一个铝厂，他们先找到当地某电力公司要求以低 价优惠供应电力，但对方态度十分坚决，认为自己是当地唯一的一家电力公 司。 谈判很快陷入僵局。此时，这家大公司的谈判代表通过多种渠道了解到电 力公司其实对此次谈判十分重视，一旦双方签订了合同，便会使这家濒临破 产的电力公司起死回生。由此可知，此次谈判对电力公司应该是很更要的。 这位大公司的代表充分利用了这一信息，在谈判桌上也表现出毫不退步的样 子，最后抛出这样的话：“既然我们无法达成共识，我看再谈下去也是没有 希望了。与其花这么多钱，还不如自己建个小型电厂划算。”说完，便离席 而走。 电力公司谈判代表一下被对方的举措震住了，原先的优势姿态一扫而光。 他们马上请回离席远去的代表，一改初衷，立即同意给该大公司最优惠的价 格。
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24
上述分析的结果
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25
(5) 产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析 ——降低采购成本必须从设计开始
2013-8-4
26
(6)其他因素的介入对价格的影响
进口的关税 进口备件与设备(单件与整机)的区别 技术障碍与贸易壁垒 科技行业的补贴 自有或代理专利权的年限与费用的分摊 供应商生产规模的扩大与产能的萎缩
45
根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路 --驻厂（in house） --弥补计划失误的不足
--解决物流的失误
--供应商产能的问题
--质量瑕疵
--备库存或VMI (vendor management inventory)
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（4） 改善供货商质量手段 –档案
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合计 销售费用 分配率（元/小时） 6.03 15.33 7.52 2.06 专用费用分析 件/模 项目 包装费 运输费 其它 合计
生产工时分析 单件台时（小时） 操作人数 2 1 2
单件工时（小时） 0.021 0.01 0.027
工模具名称 注塑模
金额 6000
使用寿命 2万模摊销
合计 1、各栏目不够用时，须另外补充清楚。400万PCS采购量/年。 2、根据各单位生产特点可增添内容。 3、配套零部件若需调价时，应附调价申请及详细资料。
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用目标来衡量与供方表现的不足
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（1）供应商管理的利器—分类
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31
对付垄断或单一供应源供应商
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32
(2)开发与供应商信息的索取
• 注重开发方式及信息来源渠道 • 注意我们的需求
----质量、价格、交期、服务等 • 注意维护这些供应商的信息 ----防止信息垃圾的充斥 • 注意更新我们的需求
2013-8-4 71
技巧三：让谁先报价
案例：爱迪生在做某公司电器师时，他的—·项发明获得丁专利。一 天，公司经理派人把爱迪生叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的专利， 并让爱迪生出个价。 爱迪生想了想，回答道： “我的发明对公司有怎样的价值，我不 知道，请您先开个价吧。”，“那好吧，我出40万，怎么样?”经理爽快 地先报了价。谈判顺利结束了。 事后爱迪生这样说：“我原来只想把专利卖5000美元，因为，以后 的实验还要用很多钱，所以再便宜些我也是肯卖的。 让对方先报盘，使 爱迪生多获得了三十多万的收益。
0.058 2008/2/2 如何对供应商供货成本构成分析
6000
备注
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17
(3)根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整
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(4)
对报价进行专业的渗透性分析
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(6) 供应商质量管理
SQE供货商管理工程师——（Supplier Quality Engineer）
17.69 0.44 0.12 0.25 18.5 2.77 21.27 3.62 24.89
合计 项目 直接工资 制造费用 管理费用 财务费用 合计 费用分配率分析 费用总额（元） 总工时 588040 1493772 732845 200566 97440 97440 97440 97440
0.23
必须要有供应商跟踪的方式，质量问题独立处理的方法；
高级职位必须要有成本控制、质量控制管理的清晰思路与意识、 坚持的原则底线；
供应商的内部品质管理流程、以及可能出现的问题对应方式 稳定性的保证手段。
2013-8-4
57
SQE在公司的定位及职能表现
围绕保证来料品质这目的，SQE 应负起以下四点职责； 1. 对供应商例行品质绩效评估与稽核;
2013-8-4 66
(3) 提高采购议标技巧，成本中心转化为利润中心
1.提前设置前提条件
2.提前设置障碍,以作为未来谈判的筹码
3.任何障碍都要有强有力的理由作为后盾 4.及时沟通
2013-8-4
67
第五部分 采购谈判的谈与判
谈 和 判
2013-8-4 68
报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式：
2013-8-4
27
人工的熟练程度 技术步入成熟期 更新换代的频率更加突出或步伐加快 注意供应商固定成本与可变成本的变化 溢折价采购 …… （以上分析条件在面对强势供方时无效）
2013-8-4 28
第三部分 供应商管理与成本降低的关系
我们得学会根据不同的供应商给出不同的管理方法, 那是对降低采购成本最大的帮助
2013-8-4
12
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13
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14
第二部分 价格分析与采购成本控制
(1) 前 提
• 成本不等于单价 • 成本的若干个组成部分 • 降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把
• • •
这样的责任只放在采购部门的头上 考核是全方面的，要指标考核，不是成本考核 采购成本的最后确认别忘记有库存的成分 采购的最高境界是执行
2013-8-4 34
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其次,制作适合彼此双方填写的信息索取函件及信息反馈报告
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5．你所设计的报盘方案，应当与你将要进行的谈判的性质相
一致，也只有这样，才能发挥它的效用。
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谈判技巧的“规则”及注意事项
技巧一：会说不如会听
倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。它也是你在谈 判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因为只有 你细心去听对方说，你才能了解那些你无法在准备阶段得到的 信息，对方的意图、需求，然后决定你该向对方说什么。
High performance to you
采购价格分析与成本控制
Lecturer :马晓峰
目
录
第一部分 先进公司采购管理现状 第二部分 价格分析与采购成本控制
第三部分 供应商管理与成本降低的关系
第四部分 真正招投标管理下的成本控制
第五部分 采购谈判的谈与判
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第一部分 先进公司采购管理现状 1 组织
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பைடு நூலகம்
招投标工作的流程和策略
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公开我们的需求
• 质量 • 成本 (弹性的区间) • 交期 • 服务 • 其他
最关键的是要量化其需求,绝对不能太朦胧
2013-8-4 61
报价操作（步骤一）
2013-8-4
62
报价操作（步骤二）
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63
报价操作（步骤三）
2. 品质监督与异常辅导;
3 .New/EC产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(CIP); 4. GP产品及其制程管制等;
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第四部分 真正招投标管理下的成本控制
(1)怎样制作和理解招标文 件 我们到底需要什么样的产品 我们需要什么样的供应商 我们需要什么样条件 我们需要什么样的配合
点击“投标报价”
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报价操作（步骤四）
阅读报价指南完毕，点击“确定”
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（2）真正的技巧
• 切实为供方服务 • 关注实时报价 • 关注行业，为供方提供准确需求 • 供方需要我们的准确数据 • 帮助供方省去商务成本 • 认真解决处理每个供方投诉 • 搞好一切关系，不管利用什么（潜规则） • 跟踪
预测执行的数据分析：
• 去年同期的历史数据
• 上个月实际发生数据 • 预测（此数据具有一定的强势性，必须有销售部门的主观经验得出）
（此数据必须可以有若干个，但不能照顾高峰值，见下图foto1）
• •
缓冲数据
执行数据（最后执行数据）
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客观预测
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• 让公司高管参与预测。
• 解释对各部门工作的好处，激励各岗位员工积极参与。
• 针对改进预测可能带来的实际效果，制订看得见的目标。 • 应用最佳的技术手段，确保各项经营数据标准可查。 • 聚焦高利润领域，以集中公司资源做好预测。 • 根据公司整体目标的达成情况，对参与预测的员工进行奖励。 • 坚持持续改进。
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供应链组织
供应链策略 供应链业务流程 • 决策支持 • 信息流动 信息技术
店铺控制系统 客户定单
管理
制定供应链策略 整合供应链计划 物料采 购 提供产品、 服务 需求预测 企业主体流程 仓储管理系统 营销管 理
系统
物流分销 管理
消费者
设施、采购、合作 • 供应商选择 • 渠道优化 • 物料管理 • 生产策略
三无客户
有数据,但不执行 执行了预测数据，但不稳定（表现为紧急插单或减单，或取消订单） 4 根据不同的客户制定出不同预测数据的流程 5 监督执行这些数据 6 考核,他的目的是为了保证执行的有效性 7 反馈 8 根据反馈来修正—3（预测数据的流程） 9 再次执行，并固化
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计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来
先易后难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础；
先难后易，先苦后甜； 1．设计好报盘结构的前提是全面、详细地掌握信息。 2．设计报盘结构，你的开盘价应当是最高价格。 3．在你的报盘中，也可以一开始不提出己方的所有要求，而设 计在谈判中一点一点积累上去，最终达到目的。 4．你的报盘结构还可以“虎头蛇尾”。
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3
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4
2 采购组织
意义
采
购
业务和人
• 商品策略研究 • 策略供应商选择 • 策略供应商全球规划
人和业务
• 材料购置计划制定和实施 • 材料跟踪及物流管理 • 审单核数, 授权付款
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3
供应链的稳定性
逐 步 完 善，直 至 建 立 一 个 具 有 高 效 市 场 反 应 的 供 应 链，特 别 是 后 勤 支 撑 系 统
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寻找合适供应商的前提条件
首先明确我们需要什么样的供应商，并且这样的目标是暂时的还是永久的 --高产品质量的供应商 --低价格或低价值的供应商 --资本雄厚，可以为我们垫资的供应商 --技术研发的合作伙伴 --贸易代理代理商或采购业务的承包合作伙伴 --物流供应商（或承担库存的供应商） --柔性生产能力很强的供应商（可支持有条件或无条件退货的供应商） --或以上统统兼顾或兼顾部分的供应商
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(2)如何对供应商供货成本构成分析
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配套 产品报价表
单位 零件图号 零件名称 序号 1 2 3 4 5 6 A B C D E F G H I 工序 注塑 修整 组装 项目 原材料 外协外购件 直接工资 制造费用 专用费用 废品损失 制造成本 管理费用 财务费用 销售费用 工厂成本 产品利润 销售额 增值税 销售收入 班产量 350 800 300 金额 0.23 15.9 0.36 0.9 0.3 名称 PE 规格 主管人 填报人 产品重量 原材料分析 单位 用量 g 15 联系电话 填报方式 运输方式 单价 0.015 金额 0.23 名称 2m铜芯PE ￠12套管PVC 插头 单位 m m 只 外协外购件分析 数量 1.08 0.2 1 单价 5.2 1.5 10
供应
生产
分销
零售
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销售应该尊重采购计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不是神
4 采购计划的形成
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1 各职能部门应当为计划建立一个风险防范的体系:
2 连续不间断的预测-找规律-沉淀数据-沉淀规律 3 客户的属性或定位,为每一个不同类别的客户量身定做出适合这个客户的方案
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技巧二：以退为进
案例：
一家大公司要在某市建立一个铝厂，他们先找到当地某电力公司要求以低 价优惠供应电力，但对方态度十分坚决，认为自己是当地唯一的一家电力公 司。 谈判很快陷入僵局。此时，这家大公司的谈判代表通过多种渠道了解到电 力公司其实对此次谈判十分重视，一旦双方签订了合同，便会使这家濒临破 产的电力公司起死回生。由此可知，此次谈判对电力公司应该是很更要的。 这位大公司的代表充分利用了这一信息，在谈判桌上也表现出毫不退步的样 子，最后抛出这样的话：“既然我们无法达成共识，我看再谈下去也是没有 希望了。与其花这么多钱，还不如自己建个小型电厂划算。”说完，便离席 而走。 电力公司谈判代表一下被对方的举措震住了，原先的优势姿态一扫而光。 他们马上请回离席远去的代表，一改初衷，立即同意给该大公司最优惠的价 格。
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上述分析的结果
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(5) 产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析 ——降低采购成本必须从设计开始
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(6)其他因素的介入对价格的影响
进口的关税 进口备件与设备(单件与整机)的区别 技术障碍与贸易壁垒 科技行业的补贴 自有或代理专利权的年限与费用的分摊 供应商生产规模的扩大与产能的萎缩
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根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路 --驻厂（in house） --弥补计划失误的不足
--解决物流的失误
--供应商产能的问题
--质量瑕疵
--备库存或VMI (vendor management inventory)
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（4） 改善供货商质量手段 –档案
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合计 销售费用 分配率（元/小时） 6.03 15.33 7.52 2.06 专用费用分析 件/模 项目 包装费 运输费 其它 合计
生产工时分析 单件台时（小时） 操作人数 2 1 2
单件工时（小时） 0.021 0.01 0.027
工模具名称 注塑模
金额 6000
使用寿命 2万模摊销
合计 1、各栏目不够用时，须另外补充清楚。400万PCS采购量/年。 2、根据各单位生产特点可增添内容。 3、配套零部件若需调价时，应附调价申请及详细资料。
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用目标来衡量与供方表现的不足
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（1）供应商管理的利器—分类
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对付垄断或单一供应源供应商
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(2)开发与供应商信息的索取
• 注重开发方式及信息来源渠道 • 注意我们的需求
----质量、价格、交期、服务等 • 注意维护这些供应商的信息 ----防止信息垃圾的充斥 • 注意更新我们的需求
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技巧三：让谁先报价
案例：爱迪生在做某公司电器师时，他的—·项发明获得丁专利。一 天，公司经理派人把爱迪生叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的专利， 并让爱迪生出个价。 爱迪生想了想，回答道： “我的发明对公司有怎样的价值，我不 知道，请您先开个价吧。”，“那好吧，我出40万，怎么样?”经理爽快 地先报了价。谈判顺利结束了。 事后爱迪生这样说：“我原来只想把专利卖5000美元，因为，以后 的实验还要用很多钱，所以再便宜些我也是肯卖的。 让对方先报盘，使 爱迪生多获得了三十多万的收益。
0.058 2008/2/2 如何对供应商供货成本构成分析
6000
备注
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(3)根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整
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对报价进行专业的渗透性分析
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(6) 供应商质量管理
SQE供货商管理工程师——（Supplier Quality Engineer）
17.69 0.44 0.12 0.25 18.5 2.77 21.27 3.62 24.89
合计 项目 直接工资 制造费用 管理费用 财务费用 合计 费用分配率分析 费用总额（元） 总工时 588040 1493772 732845 200566 97440 97440 97440 97440
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必须要有供应商跟踪的方式，质量问题独立处理的方法；
高级职位必须要有成本控制、质量控制管理的清晰思路与意识、 坚持的原则底线；
供应商的内部品质管理流程、以及可能出现的问题对应方式 稳定性的保证手段。
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SQE在公司的定位及职能表现
围绕保证来料品质这目的，SQE 应负起以下四点职责； 1. 对供应商例行品质绩效评估与稽核;
2013-8-4 66
(3) 提高采购议标技巧，成本中心转化为利润中心
1.提前设置前提条件
2.提前设置障碍,以作为未来谈判的筹码
3.任何障碍都要有强有力的理由作为后盾 4.及时沟通
2013-8-4
67
第五部分 采购谈判的谈与判
谈 和 判
2013-8-4 68
报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式：
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人工的熟练程度 技术步入成熟期 更新换代的频率更加突出或步伐加快 注意供应商固定成本与可变成本的变化 溢折价采购 …… （以上分析条件在面对强势供方时无效）
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第三部分 供应商管理与成本降低的关系
我们得学会根据不同的供应商给出不同的管理方法, 那是对降低采购成本最大的帮助
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第二部分 价格分析与采购成本控制
(1) 前 提
• 成本不等于单价 • 成本的若干个组成部分 • 降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把
• • •
这样的责任只放在采购部门的头上 考核是全方面的，要指标考核，不是成本考核 采购成本的最后确认别忘记有库存的成分 采购的最高境界是执行
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其次,制作适合彼此双方填写的信息索取函件及信息反馈报告
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5．你所设计的报盘方案，应当与你将要进行的谈判的性质相
一致，也只有这样，才能发挥它的效用。
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谈判技巧的“规则”及注意事项
技巧一：会说不如会听
倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。它也是你在谈 判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因为只有 你细心去听对方说，你才能了解那些你无法在准备阶段得到的 信息，对方的意图、需求，然后决定你该向对方说什么。
High performance to you
采购价格分析与成本控制
Lecturer :马晓峰
目
录
第一部分 先进公司采购管理现状 第二部分 价格分析与采购成本控制
第三部分 供应商管理与成本降低的关系
第四部分 真正招投标管理下的成本控制
第五部分 采购谈判的谈与判
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第一部分 先进公司采购管理现状 1 组织
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பைடு நூலகம்
招投标工作的流程和策略
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公开我们的需求
• 质量 • 成本 (弹性的区间) • 交期 • 服务 • 其他
最关键的是要量化其需求,绝对不能太朦胧
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报价操作（步骤一）
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62
报价操作（步骤二）
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报价操作（步骤三）
2. 品质监督与异常辅导;
3 .New/EC产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(CIP); 4. GP产品及其制程管制等;
2013-8-4
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第四部分 真正招投标管理下的成本控制
(1)怎样制作和理解招标文 件 我们到底需要什么样的产品 我们需要什么样的供应商 我们需要什么样条件 我们需要什么样的配合
点击“投标报价”
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报价操作（步骤四）
阅读报价指南完毕，点击“确定”
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（2）真正的技巧
• 切实为供方服务 • 关注实时报价 • 关注行业，为供方提供准确需求 • 供方需要我们的准确数据 • 帮助供方省去商务成本 • 认真解决处理每个供方投诉 • 搞好一切关系，不管利用什么（潜规则） • 跟踪
预测执行的数据分析：
• 去年同期的历史数据
• 上个月实际发生数据 • 预测（此数据具有一定的强势性，必须有销售部门的主观经验得出）
（此数据必须可以有若干个，但不能照顾高峰值，见下图foto1）
• •
缓冲数据
执行数据（最后执行数据）
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客观预测
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• 让公司高管参与预测。
• 解释对各部门工作的好处，激励各岗位员工积极参与。
• 针对改进预测可能带来的实际效果，制订看得见的目标。 • 应用最佳的技术手段，确保各项经营数据标准可查。 • 聚焦高利润领域，以集中公司资源做好预测。 • 根据公司整体目标的达成情况，对参与预测的员工进行奖励。 • 坚持持续改进。
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供应链组织
供应链策略 供应链业务流程 • 决策支持 • 信息流动 信息技术
店铺控制系统 客户定单
管理
制定供应链策略 整合供应链计划 物料采 购 提供产品、 服务 需求预测 企业主体流程 仓储管理系统 营销管 理
系统
物流分销 管理
消费者
设施、采购、合作 • 供应商选择 • 渠道优化 • 物料管理 • 生产策略
三无客户
有数据,但不执行 执行了预测数据，但不稳定（表现为紧急插单或减单，或取消订单） 4 根据不同的客户制定出不同预测数据的流程 5 监督执行这些数据 6 考核,他的目的是为了保证执行的有效性 7 反馈 8 根据反馈来修正—3（预测数据的流程） 9 再次执行，并固化
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计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来
先易后难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础；
先难后易，先苦后甜； 1．设计好报盘结构的前提是全面、详细地掌握信息。 2．设计报盘结构，你的开盘价应当是最高价格。 3．在你的报盘中，也可以一开始不提出己方的所有要求，而设 计在谈判中一点一点积累上去，最终达到目的。 4．你的报盘结构还可以“虎头蛇尾”。
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4
2 采购组织
意义
采
购
业务和人
• 商品策略研究 • 策略供应商选择 • 策略供应商全球规划
人和业务
• 材料购置计划制定和实施 • 材料跟踪及物流管理 • 审单核数, 授权付款
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供应链的稳定性
逐 步 完 善，直 至 建 立 一 个 具 有 高 效 市 场 反 应 的 供 应 链，特 别 是 后 勤 支 撑 系 统
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寻找合适供应商的前提条件
首先明确我们需要什么样的供应商，并且这样的目标是暂时的还是永久的 --高产品质量的供应商 --低价格或低价值的供应商 --资本雄厚，可以为我们垫资的供应商 --技术研发的合作伙伴 --贸易代理代理商或采购业务的承包合作伙伴 --物流供应商（或承担库存的供应商） --柔性生产能力很强的供应商（可支持有条件或无条件退货的供应商） --或以上统统兼顾或兼顾部分的供应商