员工项目奖金制度方案(草)演示教学

员工项目奖金制度方案（一稿）
一．建立项目奖金制度的意义
（一）项目奖金制度比一般的绩效考核制度更加具有清晰性、客观性和公平性，公司能够通过员工的工作内容客观地、有针对性地进行奖励，实现公司内部的按劳分配、按岗位能力分配。

按项目的大小、工作内容的难易度、工作时间的长短等可考量的客观指标进行奖励，使公司对员工奖励行为的依据更加具有说服力。

（二）项目奖金制度的建立要求各层管理人员对每个员工的工作内容、工作效果要有清楚的了解，而现有的日周报制度也提供了良好的配合机制。

这就要求员工每天如实具体地记录和上报其工作的内容和进度，而管理人员也需要认真仔细地阅读。

可以增加各管理层对各项目总体进度的把握，以及对各员工手中的工作量饱和程度、技术能力的了解，为管理人员在工作协调时提供了有力的依据。

（三）项目奖金制度中具有一定的项目质量考评指标，并非“有奖无罚”，对于因员工工作失误、工作态度、技术能力、沟通能力等原因，导致质量较差的项目不仅扣除该员工在此项目中的奖金，并可能影响到该员工其他项目的奖金数额，所以能够提高员工对工作的认真程度，促使员工能够按时按量地完成任务，进而也提高各项目的质量。

（四）完善的项目奖金制度能够提高员工对工作应对的积极性，而且对于不同技术难度的项目，有不同数额的项目奖金，这就促使员工需要不断学习，增强能力，进而也提升公司在市场竞争中的实力。

二．项目奖金制度的实施：
（一）项目获取：确定项目引入人
（二）确立项目经理：由公司负责人确立项目经理，其中参考项目引入人及部门负责人意见。

并予以公开。

（三）项目经理及部门主管协商确定项目周期，核算预期项目成本，参与人员，安排工作计划，并对项目进行分类评定。

最终将以上结果公开，如其他人对以上结果有异议可进行申诉。

（四）项目建设实施过程中，参与人员每日须认真填写项目工时及工作内容，下班前交予项目经理，特殊情况最迟不得超过一日。

项目经理须每日认真审核参与人员的项目工时及工作内容，并进行归纳统计。

如项目经理对某参与人员的项目工时及工作内
容有异议，则须与该参与人员进行核对。

（五）项目宣告结束后，项目经理统计实际总工时，核算实际成本，并对每个参与人员的项目工时及工作内容分别进行统计。

确认每个参与人员的工时百分比以及技术难度系数。

（六）项目经理负责最后追踪客户满意度、项目验收及回款进度。

收款后，项目经理按照项目分类，项目回款后的实际利润额，参与人员工时，工作技术难度系数计算各项目参与人员的项目奖金。

并进行公开，如果参与人员对最终项目奖金评定不满的，可在一周内提起申诉。

最终结果由项目经理报予总经理审批，总经理批准后，每季度执行一次项目奖金发放，行政人员将该次项目奖金的具体情况纳入统计。

（七）年底行政人员公布一年来各员工参与项目总工时、项目奖金获得明细，形成项目奖金明细报表。

如有员工对结果有异议或不满的，可向总经理申诉或解释。

由总经理向以往项目经理及部门负责人了解实际情况并作为本方案的调整根据。

三. 相关解释及说明：
（一）项目引入人：
指的是本单位内部员工（不分岗位、层级），引进项目或提供项目信息的人，在项目确立前须协助项目经理或商务人员与客户进行搭线或沟通，在后期可作为项目经理或项目参与人角色介入项目建设实施，也可不参与建设实施。

项目引入人提成不与该员工在项目建设过程中其他角色重叠（可累加）。

（二）项目经理：
负责项目建设实施中的计划、组织、协调，负责项目中与客户沟通、协调，项目后期跟踪客户满意度、项目商务进度等，该角色可由项目引入人兼任。

（三）项目参与人：
参与项目建设和实施的员工，可由任意人员担任，从工作职责上分为技术岗、实施岗、美工岗，项目参与人也可能包含项目经理或项目引入人本人。

（四）部门负责人：
技术服务组、项目实施组、美工组的负责人。

（五）项目等级评定：
项目按照项目的预计工时长短、需要人员多少、需要的技术能力等属性进行评定，将项目分为XXX类。

详细分类细则见第四节中的项目等级评定细则。

（六）项目工时：
项目参与人员（包括项目经理）在项目前中后三期的时间投入，须每日按实际情况上报，以便于项目经理统计项目总工时以及各参与人员单独的工时核算，项目工时包含：项目中美工设计所花费的时间，程序设计所花费的时间，功能实施所花费的时间，部署、调试服务器所花费的时间，现场实施或交流所花费的时间（包含路途上花费的时间）。

（七）成本核算：
成本核算主要参考项目工时成本、所用到的需采购的第三方软硬件支出、办公区日常开支预算、此项目的沟通成本等。

具体为“X元每人天”的形式。

（七）申诉：
在项目前中后，对任何环节公开内容不理解的，可提出需要公开人进行解释。

对工作安排或最终奖金核算有异议的，须先与项目经理沟通，如对沟通结果仍然不满的，可由双方中的某一方向总经理提出申诉，由总经理裁决，并形成最终决议。

年底形成项目奖金明细报表公开后，可向总经理对该表进行申诉，由管理层统一召集会议向各项目经理和部门负责人了解实际情况后，做出下一年的工作安排调整或对于本方案的调整。

四. 特殊情况的解决：
（一）参与人员中途退出:
如项目建设实施过程中，某一参与人员由于工作有其他安排或休假等原因退出，则在项目结束后仍然享有该人员相应工作工时的项目奖金，但同时对该人员项目建设实施过程中负责建设的部分负有连带责任。

（二）项目超期：
暂无详细规定，需再探讨。

（三）出现问题的项目：
一般情况下，由项目经理负责与客户沟通协调，收集客户反馈，以及监督项目中的质量问题。

如出现以下情况的，须对一定的人员作出惩罚：
1.因技术原因或主观态度原因（如拖沓、推诿）多次出现故障，导致客户不满的，
项目奖金核算完成后扣除X%。

如经多次提出仍然没有改进或改进甚微的，由项目经理与部门经理商议更换人员，并扣除该人员在此项目中的项目奖金。

2.因项目经理工作安排不周到，导致项目一再返工，出现停滞的，参与人员可先向
项目经理提出建议，如一段时间仍无改进的，参与人员可向总经理反应，由总经理决定是否需要更换项目经理。

拖滞项目工期超出预期的，造成利润下降的部分，从项目经理的项目奖金中按比例扣除。

3.项目完工后，发现遗留性问题，如未对整体项目运行以及客户满意程度，或验收
付款造成严重损害的，则要求负责该部分的参与人员尽快进行补救措施。

如已造成严重损害的，则要对该参与人员的项目奖金进行按比例扣除，如该项目奖金已发，则从下个项目中追溯，扣除其相应数额的项目奖金。

（四）项目因故终止：
如项目前期交涉后未能达成合同立项或因客户方停止履行合同，项目中止或消失，则所有参与人员的项目工时（如美工前期出图，项目经理前期沟通，编写软件需求报价等所耗费的工时）纳入平时绩效统计中，而暂不产生项目奖金。

五．制度执行的岗位要求：
为了保证制度的良好执行，对公司不同岗位人员提出以下要求：
（一）总经理：
总经理制定本方案，并对本方案执行工作予以监督和解释。

接受各岗位人员的申诉并就事实做出裁决，总经理裁决为最终裁决。

（二）项目引入人：
须对项目的大致情况有所了解，在前期沟通中保证项目经理与客户间桥梁的搭建。

项目建设实施过程中，必要情况下，须配合项目经理做好客户关系维护及沟通工作。

（三）项目经理：
项目经理须与客户建立良好的关系，并认真了解客户需求，以此为根据编写详细的工作计划，核算预计成本。

并与部门负责人沟通确定项目参与人员。

项目实施过程中，认真阅读各参与人员的工作日报及工时报告，以便于确切掌握工作进度。

对参与人员的工作内容或工时报告有疑问的，须及时沟通核对。

与客户方应主动及时地沟通和汇报展示进度，保证项目进行的方向不偏离。

项目结束后，跟踪客户满意程度以及验收收款。

在项目奖金评定过程中，保持客观公正，面对参与人员的质疑，要耐心解释和回答。

如参与人员向总经理申诉，则由项目经理负责对评定结果举证和解释。

（四）部门经理：
部门经理在平时对本部门员工的工作内容须有详细的了解，对项目经理的工作要积极配合，如项目经理无法协调的工作安排，项目经理有责任就本部门的事务进行调整和平衡，以确保项目整体实施进度。

（五）项目参与人员：
项目参与人员必须对工作认真负责，对于项目经理和部门经理合理的工作安排服从，
确保项目顺利实施，不得随意挑选手头工作。

如确对项目经理和部门经理的工作安排合理性或项目奖金的分配结果有疑问，可以在以公司整体利益为前提，以尊重上级为原则的情况下，与其进行沟通。

在无法达成统一意见的时候，可以向总经理申诉，但以总经理最终裁定为结果。

（六）其他：
所有本公司人员有责任并有权利对本方案提出意见和质疑，以便于促进本方案的改进。

六．方案的起草、实施和完善
（一）方案由公司全体成员共同探讨，起草草案，报总经理审批，并根据总经理批示形成初步方案。

（二）初步方案形成后由公司行政部门备案，进入准实施阶段，先从代表性项目进行试运行。

试运行项目AAA几类各X个。

运行情况稳定后，方案正式实施运行。

（三）方案运行过程中各方人员有责任及有权利对方案提出意见和质疑，并由行政部门记录备案，作为调整的依据。

对于方案运行过程中产生的纠纷以及最终解决办法，也须记录备案，作为日后纠纷产生时的解决先例参考。

如有需要，初期每月可进行一次意见汇总，每季度进行一次调整，稳定执行后，每一年执行一次调整。