研发成本分析与控制V1
ifs变革总结v1
• 希望财务有效与业务相结合，能听懂业务语言，并能以业务语言描述财务
问题。
8
主要内容
1.导入 变革是公司发展的持续动力
2.动因 为什么要进行IFS变革
3.走入IFS 打开财务走向业务的大门
1.我们的追求：扩张与控制的和谐统一 2.IFS总体概述 3.交易层面 4.项目层面 5.责任中心层面 6.监控体
罗斯推行三 力，方案正在
大• 战搭役建变革
突破，同时 Tax、C&I、
大平台，建 Treasury等项
2008年
入、项目预 核算，方案 时点及全球
营• 管加理强系统
部和项目财
立财经变革 目也按计划开 优化长效机 展
制
2007年
推行
经队伍的建
• 加快CFO 设
队伍建设
18
IFS变革：按项目化运作，有节奏、有步骤的实施
收入确认 要素：
有明确的权利义务的约定，即合同是有法律约束力的 合同金额是明确的 实质的合同主要义务履行已经完成，风险已经转移 回款有合理的保障
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“采购到付款”领域存在的关键问题
“采购”到“付款”业务领域，您是否经常碰到这 些问题？
案例：采购自检问题多
供应商资源不能及时到位 重复采购、虚假验收 对供应商付款不及时
控制
• •
业务为主导，会计为监督 以规则的确定来对付结果的不确定
• •
分权制衡、有效审计、监控体系 流程化、职业化
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3年基本建成CFO体系，支撑公司战略和业务发展
聚焦财务结果，抓关键 指标改善，提升竞争力
公司战略、业务发展
3年时间基本建成 CFO体系
管理财务风险，平衡业 务风险与回报
浅议种业企业研发费用的归集核算与管理
2015年第07期作者简介：丁志岚（1972-），女，江苏扬州人，会计师，大专学历，会计师职称。
主要从事农业企业财务核算和管理，对于加强种业企业的内部控制、网络核算、成本管理等有较深入的实践和研究。
□丁志岚浅议种业企业研发费用的归集核算与管理摘要：针对种业企业现状，分析了种业企业的行业特点，并由此带来研发费用管理中存在的问题，提出了种业企业成本费用归集的原则、科目设置和核算方法，从完善研发制度、加强归口管理、建立研发基金、加强费用管理等方面探讨种业企业加强研发费用管理的措施。
关键词：种业;研发;成本;核算;管理文章编号：1004-7026（2015）05-0018-01中国图书分类号：文献标志码：A（江苏金土地种业有限公司江苏扬州225007）随着国家加强现代种业发展，推进育繁推一体化种业的发展，种业企业纷纷加大研发投入，或是实施自主育种，或是依托科研院所合作育种。
种业研发是一个时间长、不确定因素多、出成果少的复杂生产过程。
工业生产根据产品类别、数量等可量化指标以及明确的料、工、费归集、分摊、结转的成本核算模式，此方法在种业研发过程中并不完全适用。
如何合理核算和管理种业研发成本，是提升种业企业核心竞争力的关键之一。
1种业企业研发成本核算中的问题现有种业企业多数由农业科研单位转制而言，农业科研院所执行的是“收支两条线”核算模式，方法较为简单，研发成本与研究成果没有直接联系，仅仅从大的农作物种类作简单的成本、费用归集，比如：水稻、小麦、油菜、玉米等，但是具体到水稻、小麦或者玉米各个品种的研发成本则无法划分。
种业企业的研发成本核算却不能如此简单，因为研发投入的多少，直接影响到企业的资金占用、种子新品种的定价、企业的后续盈利能力、绩效成果、市场竞争力。
从目前来看，现有的会计制度对种业研发成本核算缺乏具体规定，各种业企业的账务处理也不尽相同，管理上存在较多漏洞。
实践中，种业企业研发成本核算上面临两大难点。
PDM介绍.v1.0
华天软件PDM系统介绍提纲华天软件PDM系统架构PDM基础模块介绍系统架构数据访问层数据资源业务逻辑层底层服务数据模型基础应用功能模块华 天 软 件 P L M 实 施 方 法 论 与 评 价 技 术程序集成Web 集成底层集成业务支撑工具批量导入工具第三方工具Office2D3DERPMES系统工具第三方工具图 例 ：模板定制工具接口定制工具二次开发接口……Data Base 数据服务器File Sever 文件服务器表现层文档组织变更产品过程资源行业定制层业务应用数据模型管理文档存储服务数据交换引擎文档存储服务消息与通知服务组织模型管理协同工作环境工作流引擎过程模型管理表单与报表引擎…PDM图文档管理产品结构管理Co-PLAN 协同项目管理分类管理变更管理编码管理流程管理CAPP 工艺BOM 管理报表设计工艺附图设计统计汇总工艺设计管理资源管理系统封装工具OA……汽车行业∙ T S16949体系文件管理∙ 过程模板定制∙ 试验数据管理工程机械行业∙产品系列化管理∙ 数据状态管理∙ 研发过程管理∙定额汇总核算模具行业∙ 模具综合信息管理∙ 标准件库∙ 模具成本核算轴承行业∙ 参数化设计向导∙ 参数优化调整∙ 设计知识平台∙ 参数计算压力容器行业∙ 焊接工艺管理∙ 项目过程管理∙ 外协件管理业务应用层产品设计任务创建工装设计工艺设计试验试制交付物输出改进支持质量体系要求，以项目形式管理的产品/工艺设计项目管理项目立项项目计划执行项目任务监督多项目管理项目计划变更产品设计接收任务产品设计成果提交设计变更工艺设计接收任务工艺设计工装、模具设计工艺变更成果提交消息提醒消息提醒进度自动更新消息提醒生产部门打印归档打印归档消息提醒消息提醒文件打包输出：不同企业、不同标准文档批量导出工艺路线系统管理CAD 集成配置管理公式管理典型工艺管理方案特点----6、3、1的产品理念传统理念华天软件产品理念标准PLM产品面向行业定制工具集面向客户个性化需求动态配置系统特点---设计-工艺-制造一体化组织模型5设计数据工艺数据主零组件设计版本零组件产品设计文档设计结构（EBOM ）工艺结构(PBOM)工艺卡片工艺版本零组件产品结构树(BOM)产品图纸三维模型产品工艺文件质量控制文件标准/手册其它...统一产品数据模型设计工艺一体化环境✓统一管理，方便跨专业的信息共享✓保证设计变更时效性、一致性✓设计、工艺实时交互✓产品BOM 准确、完整、一致一体化环境的特点实施特点----以客户为中心实施理念良好的实施服务保障理论理念培训人才制度规范考核柔性技能评估PR-PA 培训体系“以客户为中心”的服务理念原厂商、顾问式实施服务咨询专家、行业顾问、实施小组组成的实施队伍评审机制和实施规范手册质量保证回访制度FPDM 实施方法论项目经理等级认证6提纲华天软件PDM系统架构PDM基础模块介绍华天软件PDM 基础模块81. 图档管理2. CAD 集成4. ERP 集成6. 变更管理7. 编码管理5. 工作流管理8. 分类管理9.安全管理3. BOM管理公共知识管理----积累沉淀企业研发知识9公共空间技术标准体系模板图文档生命周期管理图文档管理结构化数据可视化协同版本管理查询共享实现企业研发过程知识的积累沉淀。
金蝶K3WISEV121成本管理解决方案实施服务类
金蝶K3WISEV121成本管理解决方案实施服务类金蝶K3WISEV121成本管理解决方案实施服务类是金蝶公司针对企业成本管理需求量身定制的一款解决方案。
本文将从以下几个方面对其进行详细介绍。
一、方案概述金蝶K3WISEV121成本管理解决方案实施服务类是一套基于金蝶K3WISEV121产品的成本管理解决方案。
通过该解决方案，企业可以实现对成本的全面管理和控制，帮助企业实现成本降低、利润提升、核算准确等目标。
二、功能介绍1. 成本核算管理：支持对各个环节的成本进行准确的核算，包括原材料采购成本、生产成本、销售成本等，为企业提供准确的成本数据。
2. 成本预测分析：通过对历史数据和市场趋势的分析，提供对未来成本的预测，帮助企业制定合理的成本预算和计划，为企业决策提供依据。
3. 成本控制管理：通过对成本的监控和分析，提供成本异常的提醒和风险预警，帮助企业及时发现问题并采取相应措施，有效控制成本。
4. 成本报表管理：提供各种成本报表的生成和查询功能，包括成本分析报表、成本构成报表、成本效益报表等，帮助企业了解成本的组成和分布情况，为决策提供参考依据。
5. 成本优化建议：根据企业的成本状况和特点，给出相关的成本优化建议，提供改进成本管理的方案和方法。
三、实施服务流程1. 需求分析：金蝶公司的实施团队会与客户进行深入的需求调研和分析，了解客户的具体需求和情况。
2. 解决方案设计：根据客户的需求，金蝶公司的实施团队将设计出符合客户需求的解决方案，并与客户进行沟通和确认。
3. 系统部署：将解决方案部署到客户的系统环境中，并进行相应的配置和调试。
4. 数据转换与导入：将客户现有的成本数据进行清洗和整理，然后导入到金蝶K3WISEV121系统中。
5. 系统培训与试运行：对客户的相关人员进行系统培训，使其掌握系统的操作和使用方法。
然后进行试运行，对系统的稳定性和功能进行测试。
6. 正式上线与支持：在试运行无误后，正式上线使用，金蝶公司将提供全方位的技术支持和维护服务。
4月《全面成本控制——3大视角8方法11大环节》讲义
原材料周 转 现金周转 在制品周 存货周转 转 成品周 应收账款周 转 转 提高厂房设备利用率
利润
4 现金运营指数
应收账款 应付账款 存货
（现金杠杆）
现金流
二、成本的十组特性
1、固定成本与变动成本
固定成本:在一定期间内其总额不直接受业务量变动影响而 相对不变的成本。 酌量性固定成本：企业管理层确定的在一定期间的预算 额而形成的固定成本。如：管理人员工资、研究开发费、广 告宣传费 职工培训费等 告宣传费、职工培训费等 约束性固定成本：与企业生产经营能力和规模形成及其 正常维护相联系的固定成本。如：折旧费、财产税、财务保 险费等 变动成本：其总额会随着业务量的变动而正比例变动的成本。 如直接材料、直接人工等 混合成本：固定、变动性质都有的成本，如维修费、水电费 等，混合成本可以按一定方法分解为固定成本和变动成本。
9
中国最大财税综合解决方案供应商
6、平均成本与边际成本
平均成本：将所有生产成本（固定和变动）分摊到生 产量上所得到的单位成本。平均成本是一种完全成本 边际成本：增加一个单位产量而另外多发生的成本。 在有剩余产能时 在有剩余产能时，边际成本就是单位变动成本。 际成本就是单位变动成本 区分完全成本和边际成本主要便于定价决策 边际成本=单位变动成本（有剩余产能时） 边际利润=边际收入-边际成本=单价-单位变动成本 边际成本等于平均成本时，平均成本最低； 边际成本等于边际收入时，利润最大
营业成本（制造成本或服务
成本）：料+工+费
期间费用
其他成本费用
税金
产品成本：企业在生产产品过程中所发生的各种耗费 与产品生产直接相关。 产品成本 = 直接材料 + 直接人工 + 制造费用
新药研发的财务与利润分析
新药研发的财务与利润分析I. 前言新药研发是以治愈疾病为目的，创造更好生活的一项事业。
然而，随着生产成本不断增加，研发新药变得越来越昂贵。
此外，新药的市场竞争也十分激烈，使得药企面临着巨大的经济压力。
因此，财务与利润分析在新药研发中显得尤为重要。
II. 新药研发的财务分析1. 费用预算新药研发是一项十分昂贵的事业，因此，对研发费用的预算尤为重要。
财务人员需要与研发人员密切合作，制定合理的预算计划，确保研发费用在可承受范围内。
同时，预算计划也需要考虑到可能出现的不确定因素，如研究失败、法律诉讼等情况。
2. 投资回报率在新药研发过程中，药企需要不断投入资金，以期获得更好的研究成果。
因此，投资回报率也是一个重要的指标。
财务人员需要定期对投资回报率进行评估，以便及时调整投资策略，确保资金的有效使用。
3. 现金流量在新药研发中，现金流量也是一个重要的指标。
因为新药研发需要大量的资金投入，药企必须确保现金流量的充足性。
财务人员需要对现金流量进行定期分析，确保资金的可支配性。
III. 新药研发的利润分析1. 成本核算在新药研发过程中，药企需要对成本进行仔细核算，以便控制成本，提高利润。
此外，成本核算还可以为药企提供更好的研发策略，以确保产品的市场竞争力。
2. 产值分析在新药研发成功之后，药企需要对产品进行产值分析，以便了解产品的市场表现。
产值分析可以让药企了解产品的销售情况、用户满意度等信息，以便对产品进行优化和改进。
3. 利润管理药企的利润管理也是一个重要的环节。
药企需要对收益进行仔细分析，以确保利润的最大化。
此外，药企还需要对收入和支出进行分析，以便制定更好的财务策略。
IV. 新药研发的挑战与建议1. 研发风险新药研发是一项高风险的事业。
因为药企需要不断投入资金和人力资源，才能推进新药的研发。
此外，新药研发的成功率非常低。
因此，药企需要在研发之前进行仔细评估，制定合理的研发策略。
2. 法规监管在新药研发过程中，药企还需要面对各种法规监管。
成本核算分析报告
成本核算分析报告I. 引言本报告是对公司成本核算情况的分析和总结，旨在为公司经营决策提供参考依据。
本报告分为四部分进行，第一部分介绍了成本核算的基本概念和作用；第二部分分析了公司的成本核算情况；第三部分提出了改善成本核算的建议和措施；第四部分总结了本次分析的主要结论。
II. 成本核算的基本概念和作用1. 成本核算的基本概念成本核算是指对企业生产经营活动的各项成本进行核算，包括直接成本和间接成本两大类，其中直接成本包括材料成本、人工成本和制造费用，间接成本包括管理费用和财务费用等。
成本核算是企业核心管理活动之一，通过成本核算可以了解企业各项生产经营活动的实际成本，为企业管理决策提供基础数据。
2. 成本核算的作用成本核算可以帮助企业进行经营决策，提高企业经济效益；成本核算可以用于制定企业的成本计划和预算，为企业的经营管理提供计划目标；成本核算可以帮助企业评估经营绩效，检查成本管理的效果。
III. 公司成本核算情况分析1. 公司成本核算的现状通过对公司的成本核算情况进行分析，发现公司在成本核算方面还存在着以下的问题：(1)生产成本过高；(2)成本核算体系不完善；(3)成本核算数据不准确。
2. 成本核算问题的原因分析成本核算问题的根本原因是管理不到位，具体表现在以下几个方面：(1)产品的设计和研发不够精细；(2)材料采购来源单一；(3)生产操作不规范；(4)缺乏成本优化和成本控制的意识。
IV. 改善成本核算的建议和措施1. 设计和研发阶段的优化对产品的设计和研发应加强技术研究，优化产品结构，减少不必要的成本；同时，应与客户深入沟通，了解客户需求，减少设计和研发成本。
2. 采购阶段的优化通过对材料的采购操作进行规范化管理，确保材料的质量、价格和采购量的合理性，降低材料采购成本。
3. 生产阶段的优化通过对生产操作进行规范化管理，精细化生产管理，提高生产效能，减少制造费用。
4. 成本优化和成本控制通过对各项成本进行深入分析，找出成本异常的原因，并针对性地提出对策，进一步降低成本。
项目成本控制八大方法
研发成本：就是研发项目支出的第三方外协外购成本和期间费用。
设计成本：是指设计出的产品的生产成本，主要是材料成本，如要考虑制造工艺制造性，也是影响成本的一个重要因素)，则加上制造费用，从而形成产品的生产成本。
(在设计中，产品的可一般重点在于控制设计成本，以及研发成本中的人力资源成本，即人员投入与进度。
项目管理论坛IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理，通过市场重组、产品重组和流程重组，实现产品开发的准确、快速、低成本。
通过长期实践，我们总结出，通过IPD有效控制项目成本的八大操作方法。
方法一：通过控制需求，降低成本客户需求的$APPEALS模型八大要素中，如果将各项需求胡子眉毛一把抓，则真正客户关注的重要需求，反而淡化了;开发周期漫长，迟迟不能交付;同时，在过程中，客户需求总是在变，总也收不了尾，导致成本居高不下。
因此，首先要将客户需求，按照八大要素进行分解与定义，并进行重要性分类，分为：基本需求、更满意的竞争需求，以及更具吸引力的可有可无需求。
经过与各类客户群反复验证，制订产品开发路标规划，首先满足基本需求，推出第一个版本，抢占市场;再满足更满意的竞争需求，推出第二个版本，巩固市场;之后，再满足更具吸引力的需求，推出第三个版本，拓展市场。
通过在每一阶段控制需求，实现当前的收益，控制当前的成本本的最重要、最有效的方法。
;这是，从研发项目的源头出发，控制成当然，如果是客户定制项目，在合同中已经明确的过度承诺的需求，则需要结合客户关系，进行需求的再确认，以控制成本。
方法二：多方案优选，采用货架产品，低附加值产品外包，降低成本在以项目为核心的研发管理阶段，一个项目一个团队，项目之间的产品与技术难以共享，导致大量低水平重复开发，质量、进度和成本都难以保证，造成巨大浪费。
通过建立产品货架与技术货架，形成产品系列型谱细腰型架构;根据需求进行方案优选，和发布R版本基础之上，开发产品，避免重复开发，可以大幅降低开发与验证成本。
新产品研发成本与预算管理(PPT-115页)
质的经营 (重视经营绩效)
成长 高获利
价值型经营
壹.变化多端的竞争环境
二、企业创造利润的模式
一般环境 景气环境 竞争环境
营收 - 成本 = 利润 营收 - 营收 = 利润 成本 - 成本 = 利润
壹.变化多端的竞争环境
三、竞争市场之变化
速度竞争
技术竞争
价格竞争
成本竞争 质量竞争
参.研发成本管理
(四)成本构成的三要素 (一)材料费(物)→研发80%/采购20% (二)加工费(人)→研发?%/制造?% (三)管理费(事)→管理/研发费用/模具
参.研发成本管理
二、产品开发的成本管理体系图
产品开发的成本管理
研发费用管理
开发、测试费用 开
人件费
发
降 低 事 前 调 查 费
降支
低 试
贰.企业面临的成本管理变革
二、战略化的企业经营
战略地位分析
价值链分析 MLCC
SCM Strategy
Cost Management
成本驱动力分析
产品差异化 Cost Leader
质量成本 技术成本 总体成本
功能强化 利基经营 成本企划 成本管理
贰.企业面临的成本管理变革
三、建构企业的竞争优势
低成长、高获利
贰.企业面临的成本管理变革
五、透过产品开发创造竞争力
产品开发/设计
机能设计
提高价值
新式样设计
F↑
竞
V=
争
C↓
力
降低成本
成本设计
贰.企业面临的成本管理变革
六、成本竞争策略 (一)Benchmark之竞争分析
50%
研发项目计划的制定 执行和监控
研发项目计划的制定、执行和监控主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司时间：2010年10月25－26日深圳 10月28－29日杭州培训费用：2200元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)参加对象企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。
课程背景：面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系；4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力；10.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……我们的讲师团队在过去的6年中曾经为数百家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。
在大量案例的基础上，在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。
研发部门财务报告分析(3篇)
第1篇一、引言研发部门作为企业技术创新的核心，其财务状况直接关系到企业的发展前景和核心竞争力。
本报告将对研发部门的财务报告进行深入分析，旨在揭示其财务状况、盈利能力、成本控制以及投资回报等方面的情况，为企业决策提供参考。
二、研发部门财务状况概述1. 收入情况根据财务报告，研发部门在报告期内实现收入X万元，同比增长Y%。
收入增长主要得益于新产品研发成功投入市场以及现有产品的优化升级。
2. 成本费用情况研发部门在报告期内发生成本费用Z万元，同比增长W%。
其中，人工成本占比较高，约为X%，主要原因是研发人员数量的增加。
其他成本包括材料费、设备折旧费、差旅费等。
3. 盈利能力研发部门在报告期内实现净利润A万元，同比增长V%。
净利润率约为B%，与去年同期相比有所提高，表明研发部门的盈利能力有所增强。
三、研发部门财务分析1. 收入结构分析研发部门收入主要来源于新产品销售和现有产品升级。
新产品销售收入占比约为C%，现有产品升级收入占比约为D%。
从收入结构来看，研发部门收入来源较为多元化，有利于降低市场风险。
2. 成本费用分析（1）人工成本分析：研发部门人工成本占比较高，主要原因是研发人员数量增加。
随着市场竞争的加剧，企业对研发人员的投入将持续增加。
因此，应关注研发人员绩效，提高人均产值。
（2）材料成本分析：材料成本在研发部门总成本中占比约为E%。
为降低材料成本，应优化采购流程，提高采购效率，同时关注原材料价格波动，降低采购风险。
（3）设备折旧费分析：设备折旧费在研发部门总成本中占比约为F%。
随着设备更新换代，设备折旧费将持续增加。
为提高设备利用率，应加强设备维护和保养，延长设备使用寿命。
3. 盈利能力分析（1）毛利率分析：研发部门毛利率约为G%，与去年同期相比有所提高。
这主要得益于新产品研发成功投入市场以及现有产品的优化升级。
（2）净利率分析：研发部门净利率约为B%，与去年同期相比有所提高。
这表明研发部门在提高收入的同时，成本控制能力也得到加强。
利用定额成本和成本控制进行SWOT 分析
产以有形资产为载体投入资源配置，最终转化为有形资源。
3.有利于促进职业教育的优势互补。
加入集团的学校、企业或行业，在资金、实验实训条件、实习基地、校办产业、学生就业等方面，通过合理分工，可以实现优势互补与拓展。
第一，实现地域和空间优势互补。
第二，实现人才的优势互补。
第三，实现职业学校内部管理的优势互补。
4.有利于加强职业学校的专业建设。
在很多职业学校在专业设置上将专门技术和职业岗位要求相结合，面向生产第一线的技术应用，专业设置具有很强的针对性和灵活性，但大都门类较多，特别是热门专业遍及每个学校。
参考文献：[1]钟艳华.职业教育集团化发展若干问题的探讨[J].广东交通职业技术学院学报，2009，8（2）：102-105.[2]郭苏华.优化职教集团运行状况的几点思考[J].教育发展研究，2010，（10）：79-82.[3]周达子.集团化办学———中等职业教育可持续发展的必由之路.职教通讯，2008，（9）.化学工业作为国民经济的基础产业，在工业、农业、环保、食品、航天、科研等众多领域都有着广泛的应用。
改革开放以来，随着各行业的高速发展，其在国民经济中的重要作用也日益突出。
为了占领市场，各化工企业不断生产性能更高、价格更低的新产品以适应社会的需求。
而化工企业为了研发新产品所付出的研发费用往往较高，同时，强腐蚀性使生产设备的损耗较大，此外，对原材料质量以及数量的要求较高。
这些使得化工企业在任何活动中都要控制成本，从而确保企业成本的降低以及利润的提高。
一、SY化工有限公司成本控制情况介绍SY化学有限公司成立于2004年，它是专业从事医药中间体生产的企业。
经历6年多的发展，取得了长足发展。
公司的主要产品有：2，6-二氯苯胺、咪唑醛、3-甲基-4-甲硫基苯酚等五十余种，其中2，6-二氯苯胺是国家专利产品，是氧氟沙星等药品不可替代的中间体。
公司注册资本3000万，总资产超过7800万元，现有员工258人。
2009年营业收入超过1.24亿元，实现净利润约480万元；2010年营业收入超过1.22亿元，实现净利润约934万元。
财务部-员工发展计划-v1-T
知识学习形式第一年1.如何修炼开放兼容的合作心态2.如何让下属有效执行3.领导者如何发挥影响力1SOP管理培训2从目标到结果3.十大热点税务危机案件独家深度解读1所得税政策更新2.企业内部审计培训3.如何读懂财务报告4.高级审计经理内部控制审计培训2财富集团 公司关键岗位职位名称职位等级知识学财务经理初级E-LEARNING内训课程外训课程其它说明：1、参照公司现行职位体系，本员工培养计划对象包含员工、主管、经理、总监四个职务等级，每个职等又分别包含2. 关键岗位学习发展依据已审核确定的能力素质模型设计；非关键岗位因未建立能力模型，则由该岗位上级（含直属上级及间接上级）根据该岗位JD及该3. 遵循70 :20:10原则，本培养计划在学习形式上分为知识学习与实践学习两大类型。
知识学习通指传统的授讲式培包含的形式如本职工作案例总结、基于本职工作的课程开发与授讲、项目实践、任务学习、轮岗（含虚拟轮岗）等。
每类学习方式说明如下1）E-Learning：通过网上平台通用类课程学习，掌握管理者应知应会的基础知识、技能和素养，适合于中、基层职位；2）内训课程：通过参加内部课程培训，如产品知识、销售技巧等提升知识和技能；3）外训课程：通过参加外部课程培训，如MBA研修班、职业资格等级、专题类培训等，提升素养及管理类技能4）书籍学习：通过阅读相关书籍，获得知识、提升视野和见闻；5）基于本职位工作职责或工作案例课程开发及课程讲授（本项是主席特别指定，并要求录制与视频课件）：通过对本职工作职责与工作案例的实践总结， 7）在岗任务学习：通过完成本岗位各种工作任务或在执行某项工作任务的过程中，锻炼和提升部分能力，适合于中基层员工；8）项目实践/行动学习：通过各工作项目（跨部门或跨公司），如降本增效、开发新渠道等，锻炼和提升部分能力，适合于中高层员工；9）轮岗/虚拟轮岗计划：通过在各部门至少1周以上的工作或学习，掌握跨职能或跨部门的知识，或相关管理技巧与管理能力，适合于中高层管理类职位；4. 本表格中所涉及的学习方式及学习数量为基本结构，各公司可根据具体需要在此基础上添加，但原则上不得减少，如减少则需说明理由；其它项可根据实（含直属上级及间接上级）根据该岗位JD及该岗位绩效要求进行配置。
高新技术企业研发费用财务核算与管理问题分析
财务税收2020年12月（下）/ 总第275期211 高新技术企业及研发费用相关概述1.1高新技术企业的概述高新技术企业区别于一般的生产企业，该类企业的关注点主要集中于新技术的研发上，最终目的是要将所研发的技术或产品转化为市场上的经济来源，并通过该技术形成属于本企业的核心竞争力，在市场竞争中获得收益。
1.2高新技术企业研发费用概述高新技术企业在技术研发方面的投资是必不可少的，但研发费用和研发支出之间是存在概念上的差别的：研发资金即将主要的花费投入在新技术的研发工程上，而研发支出则不同，它指的是研发新技术的阶段中，在宣传、推广、开展技术交流活动等方面所产生的开销。
区别技术研发费用与技术研发支出的不同是高新技术企业的财务人员所必须具备的能力之一，在进行研发费用的核算中，需要准确地判断出研发费用与研发支出，并将其从特定时间段中所获取的利润剔除。
2 高新技术企业研发资金的核算方法2.1建立研发费用为一级会计科目的核算体系根据企业会计制度的各种需求，通常来说，企业会把用来研发的资金作为管理资金的二级科目，同时要确保被限制的管理资金额度在一定范围内，避免出现和集团财务的支出计划相矛盾或导致相关税务机关的监管，绝大多数企业往往没有充足的便利条件把全部的研发资金收纳到管理费用的科目中去。
但是倘若把“研发费用”整体作为一级会计科目，那么二级科目根据相应的八大类费用项目进行详细的核算，三级科目根据研发项目进行设置，从而这一完整的研发费用核算机制体系可以在理论和科学上比较完善地建立；这样一来也省去了支出条目必需的的一些研发费用，当期清算后，对企业的利益也不会产生过多的冲突。
2.2建立规范的研发费用辅助账通过比较《高新技术企业认定管理办法》和企业会计制度的异同，发展两者在根本理念上差异较大，口径也有区别。
倘若企业不能保证把“研发费用”作为一级会计科目进行详细的核算，统筹兼顾，站在专业的问题上也是合情合理的。
因此，企业也必须在“研发费用”侧面结合相应的账上下工作，另一方面也要注意工作合理、规范、条理清晰，具体的问题就企业的不同也要去随之变化方案细节。
项目成本控制八大方法
项目成本控制八大方法研发成本：就是研发项目支出的第三方外协外购成本和期间费用。
设计成本：指设计产品的生产成本，主要是材料成本。
如果要考虑制造过程（在设计中，产品的可制造性也是影响成本的一个重要因素），则将制造成本相加，形成产品的生产成本。
一般重点在于控制设计成本，以及研发成本中的人力资源成本，即人员投入与进度。
项目管理论坛ipd强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理，通过市场重组、产品重组和流程重组，实现产品开发的准确、快速、低成本。
通过长期的实践，总结出八种通过IPD有效控制项目成本的操作方法。
方法1：通过控制需求来降低成本客户需求的$appeals模型八大要素中，如果将各项需求胡子眉毛一把抓，则真正客户关注的重要需求，反而淡化了;开发周期漫长，迟迟不能交付;同时，在过程中，客户需求总是在变，总也收不了尾，导致成本居高不下。
因此，首先，我们应该根据八个要素对客户需求进行分解和定义，并将其重要性分为：基本需求、更令人满意的竞争需求和更具吸引力的可选需求。
经过与各类客户群反复验证，制订产品开发路标规划，首先满足基本需求，推出第一个版本，抢占市场;再满足更满意的竞争需求，推出第二个版本，巩固市场;之后，再满足更具吸引力的需求，推出第三个版本，拓展市场。
通过控制各阶段的需求，实现当期收益，控制当期成本；这是从研发项目源头控制成本最重要、最有效的方法。
当然，如果是客户定制项目，在合同中已经明确的过度承诺的需求，则需要结合客户关系，进行需求的再确认，以控制成本。
方法二：多方案优化，使用货架产品和外包低附加值产品来降低成本在以项目为核心的研发管理阶段，一个项目一个团队，项目之间的产品与技术难以共享，导致大量低水平重复开发，质量、进度和成本都难以保证，造成巨大浪费。
通过建立产品货架和技术货架，形成产品系列光谱细腰结构；根据需求优化方案，在平台V版本和发布r版本的基础上开发产品，避免重复开发，大大降低开发和验证成本。
研发成本控制
研发成本控制关键指引一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期和衰退期三个阶段。
这三个阶段的成本控制管理重点分别为设计成本、生产成本和销售服务成本。
很多企业在成本控制方面往往只关注对生产成本、销售服务成本等的控制。
如果企业能将研发过程的成本控制作为整个成本控制的起点，就会对企业成本控制起到事半功倍的效果。
第1节研发预算管理项目预算的编制应当根据项目任务的合理需要，内容要紧紧围绕项目的总体目标，不能安排和项目目标不相关或关系不紧的支出内容；要严格控制设备的品种、价格、台件，出差人次，会议规模与次数，样本采集数量，原材料的种类、价格与数量，返聘人员数量与报酬等。
1.1 研发预算编制的内容1．设备费项目研究的专用设备，须列明设备的用途，表明设备名称、规格、型号、国别、单价、台件等。
设备费一般占项目经费的10%~15%，最高不得超过20%。
2．材料费材料费主要包括主要材料的品种、规格、数量、单价、逐项计算；主要材料品种各自的作用，数量必要性的说明；辅助材料数量、价格的计算。
材料费一般占项目经费的30%~40%。
3．测试化验加工费测试化验加工费包括测试、化验、加工的具体名目、作用、次数、单价、计算；数据的录入、统计、归集、整理的费用；占项目经费的20%~30%。
4．燃料动力费支付给外单位和合作单位的水、电、气、暖费用；本单位设备、实验室有单独的水电气暖的计量消耗和本单位内部单独经济核算的可以支付；燃料动力的消耗要有单价、吨位、度等数量的计算；经费掌握在项目经费的5%以内。
5．差旅费支付的范围仅限于研究人员外出调研、考察、业务洽谈、参加会议等的机票、车船票、住宿费、伙食补助费和公杂费；占项目经费的10%以内。
6．会议费用于项目研制过程中召开的咨询、论证、结题等会议所支付的餐费、资料费、会议室租用费等费用，特邀专家的机票、火车票、住宿费等也可列入会议费支付；严格控制会议的次数、天数和参会人数，一般项目在执行期内不得多于五次会议，每次会议不超过两天，人数也要严格控制；经费控制在项目经费的5%左右。
有效降低研发成本常用的方法和工具-v
研发成本管理研发成本管理战略研发成本周期控制研发成本控制技巧案例分析-如何控制研发成本1234目录1研发成本管理战略研发成本管理战略产品生命周期产品生命周期是指从产品最初的研发到不再向顾客提供服务和支持的时间跨度研发成本管理战略生命周期成本法生命周期成本法能追溯和归集在价值链（从研发到最终客服与支持）中，能分配到每个产品上的业务职能成本。
产品生命周期定价法就是在产品整个时间跨度中，基于价值链上所有成本而确定的价格。
研发成本管理战略新产品开发经济要素分析新产品投资设备投资工装投资水电气投资项目研发费用试制材料费用试制人工费用研究调研费用材料最小起订量自制研发&委外试制差旅费用、调研费用2研发成本周期控制研发成本周期控制研发成本周期基础研究开发与设计试验及结束阶段✓价值工程分析✓工程再造✓新产品开发成本分析，达到成本与性能的最佳结合点✓减少设计交付生产前需要被修改的次数研发成本周期控制价值工程分析价值工程是指对价值链中业务职能的各个方面进行系统的评估，其目的在于在满足顾客需要的同时有效地降低成本。
为了实施价值工程，管理者必须区分增值作业及其成本与非增值作业及其成本。
增值成本是指一种成本，如果省去的话，将会减少消费者从产品或服务中感觉到的或实际的附加价值或效用。
非增值成本指的是一种成本，如果省去的话，将不会减少顾客从成品或服务中感觉到的或实际的增值或效用，即是一种消费者不愿意承担的成本。
研发成本周期控制新产品开发成本分析，达到成本与性能的最佳结合点成本分析与成本控制关注点1、项目里程牌进行新产品仓库盘点，确认剩余材料如何处置2、项目变更通过预算控制进行成本管控3、通过投入产出及标杆分析，分析研发成本合理性产品完成研发，其目标成本、目标人工成本便已经基本定型，所以要想提高产品的利润，要尽量在研发阶段压缩投资成本，控制研发成本支出研发成本周期控制试验及结束阶段关注点财务成本控制关注点：1、试制完成后，剩余废料如何处置2、由于最小起订量引起的材料剩余如何处置3、研发费用指标考核，研发实际费用是否低于研发预算3研发成本控制技巧研发成本控制技巧研发成本预算控制-投资控制新项目投资预算序人民币（万元）工程和费用项目合2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025号计一项目设备投资A 生产设备-20年1 S-NC111 351 3512 S-NC(10T) 475 4753 GEA 214 214b 物流设备及模具-5年01 S-NC111 36 362 S-NC(10T) 22 223 GEA合计884.5 0.0 214.1 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 1,098.6研发成本控制技巧研发成本预算控制-材料控制材料成本序号项目2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Total 一材料成本1材料成本单价(元/套) 1,114 615 598 581 566 379 - - - S-NC111 480S-NC(10T) 436 424 412 401 391 379GEA 197 191 186 180 1752材料成本(万元) 合计22,089 17,890 24,520 23,100 19,184 4,047 0 0 0 110,830 S-NC111 16,147 16,147 S-NC(10T) 1,081 8,102 14,729 14,177 12,201 4,047 54,338 GEA 4,860 9,788 9,791 8,923 6,983 - - - - 40,345研发成本控制技巧研发成本预算控制-人工控制人员及劳务成本序号项目2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 合计Total 二劳务成本万元1 管理人员10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.02 直接工人40 44 55 88 89 53 47 60 56 531.43 间接工人15.0 15.0 15.0 15.0 15.0 15.0 15.0 15.0 15.0 135.0合计65.0 68.8 79.6 113.0 114.0 78.0 72.0 85.0 81.0 756.4案例分析-如何控制研发成本4案例分析-如何控制研发成本案例背景ABC公司管理层对于企业研发成本进行了数据分析，认为企业在研发阶段存在大量的设计变更以及研发浪费，所以要求财务部门牵头建立研发阶段成本控制管理制度案例分析-如何控制研发成本预算下发及跟踪试制研发投资预算表付款跟踪项目预算实际定点1月2月设备投资1000 900 270工装投资300 250 100质检设备投资300 200 0物流设备140 140 100 40研发成本200其中-试制材料100其中-试制工费80其中-实验费用10考虑到新产品研发项目会涉及到未来产品的批产，所以新产品研发项目预算下发时包括设备、工装、物流等设备预算。
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● 明确研发成本各阶段控制点
● 成本分析与控制 ● 价值链与战略成本管理 ● 微利时代的成本削减最佳实践 ● 采购成本分析与审核
——500强最佳实践
研发成本分析与控制2天
R&D Cost Analysis and Control
● 掌握投入与收益衡量模型 ● 平衡质量与成本冲突
对标标杆企业实践，全实践案例呈现、纯干货演绎
明确研发成本各阶段控制点，降低研发成本和研发风险，提升产品利润
实现研发质量、进度与成本的三角平衡，深入优化企业研发成本
您在工作中，是否碰到过以下这些问题:
●如何把产品开发看成一项投资行为？如何对项目进行取舍？
●能为公司带来丰厚的利润和现金流才叫产品成功，那么如何做到，华为有哪些值得学习的优秀实践？
●如何进行做产品开发项目的预算与管控？
●产品开发出来没有价格优势，如何在产品研发阶段构建产品的成本优势？
●如何基于目标成本进行产品设计？谁对设计成本负责任？谁参与？
●为了降低成本而造成质量下降，销售人员和客户怨声载道；
●质量和成本之间的矛盾每天都在发生，有什么好的解决思路和方法；
●降成本的策略有哪些？产品开发最大的成本是什么？
●范围、成本（费用）、进度是项目的三角约束，如何平衡和调和？
产品开发过程中，质量、成本、时间进度、客户需求等等都很重要，但是哪个更加重要？不同要素之间发生冲突和矛盾的时候如何进行协调解决？我们传统的方法是在项目管理三角形中寻求平衡，但很多企业的项目管理还处在初阶阶段，只关注进度，项目经理看不懂财务，
不会做项目预算和核算，结果往往是难以抓住重点，损害了产品提供
给客户的客户核心需求和核心价值。
《研发成本分析与控制》课程深入阐述研发成本的核心实质，结合企
业实践，帮助企业把握成本管控重点，力求让企业的研发成本在方向
性和实践性上有所突破，使企业的成本不断优化，稳步提高企业的研
发成本管控质量和风险管理水平。
课程收益
▪以国内外知名公司为案例，掌握研发成本管理的方法和具体实战技巧
▪理解产品质量和成本冲突的根本原因和解决思路
▪明确研发成本管理的整体流程及其各个阶段的管理要点
▪掌握科学的研发成本投入与收益衡量的理念和模型
培训对象
▪董事长、总经理、副总经理
▪研发总监、质量总监、研发经理
▪质量经理、成本经理、产品经理、项目经理
▪系统工程师、研发骨干、质量部门员工等
课程内容
第一模块：研发成本管理的核心思路与三大误区
▪案例分析：降成本引发的一场血案——如何应对互联网时代愈演愈烈的价格战？
▪案例分析：若干领先公司（海尔、格力、Apple、华为、美的、IBM等）的研发投资收益对比▪苹果的策略对我们的启发
▪业界关于波特三种竞争战略的——成本优先的误读
▪案例分析：京东的成本策略
▪案例分享：杨元庆为何炒掉联想手机的老大刘军？。