任正非 以客户为中心,以奋斗者为本
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！作为“中国最神秘的企业家”，华为总裁任正非的内部讲话一直很受好评和关注。
在这篇文章中，我们再一次领教了任正非的“发散性思维”，从这些内容中也可感受到，自华为创建以来，任正非就是它的“保健医生”，他高超的医术，确保了华为一直以来的肌体健康。
在华为快速成长期，成绩会掩盖各种矛盾，任正非必须不断形成新的思维和创造力，才能让华为这部战车保持旺盛的战斗力。
参加这次研讨会，我也很兴奋，组织者做得比我想像得好。
这次研讨最终会出来一个什么样的结果，我也不清楚。
我们追求的是过程而不是结果，在过程中去认识这个规律，若一百年后还未讨论明白，说明一百年后我们还在活着。
世界上没有一成不变的真理，任何规律都随时间和空间改变的。
这次通过大家总结出来的管理思想，这个思想再通过你们及更多的干部去传承，以这个思想为基础，再去制定各项制度，确保相对正确的思想稳定落地，我们为什么不能继续成功下去呢？一、开放、妥协、灰度这句话我是几年前对美国一个政治家说的，主要不太赞同美国的单边主义，太强势、太霸权，也许它弱势一点，不仅世界和平，而且拥护它的人更多。
大家都往后退一些，才能够形成稳定的结构。
看着华为慢慢地也强大起来了，我们有些干部生长的骄娇二气，越来越像美国，霸气也在我们的干部中滋长，我们要学会示弱。
09年在市场工作会议上我讲了“开放、妥协、灰度”，没有出纪要，后来网上流传，怕不准确，我亲自修改后，以总裁办邮件发出，以定正误。
开放、妥协、灰度还是一个不成熟的概念，但文章反映了我的真实思想，希望领军的干部多读读。
我们要深刻理解客户，深刻理解供应伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系。
任何强者都是在均衡中产生的。
二、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。
我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。
任正非以奋斗者为本读后感
任正非以奋斗者为本读后感一开头，我就感觉任正非是个特别实在的人。
他不跟你整那些虚头巴脑的东西，上来就点明主题——奋斗者为本。
在这个社会上，大家都在喊着要奋斗，可什么才是真正的奋斗者呢？任正非给了很明确的答案。
那些在华为努力干活、不怕吃苦，还能为了公司的目标一直冲冲冲的人，就是奋斗者。
这就像在一个游戏里，不是光站在那喊口号的是好玩家，而是那些真正到处做任务、打怪升级、为了团队胜利默默奉献的才是核心玩家。
我印象最深的是华为对待奋斗者的态度。
他们可不像有些公司，把员工当苦力，用完就扔。
华为是把奋斗者当成宝啊！给奋斗者好的待遇，让他们有肉吃。
这就好比你在一个团队里，你努力干活，老大就给你发大红包，还带你升级装备，那你不得更有劲儿地往前冲？这种激励机制太聪明了。
让员工知道，只要你奋斗，公司就不会亏待你。
而且不只是物质上的奖励，还有精神上的认可呢。
你想想，在一群人里，你被当成榜样，那种感觉，就像你在游戏里成了全区排名靠前的大神，倍儿有面子，也更想保持住这个地位，那就只能继续奋斗呗。
再说说奋斗者的自我成长。
任正非说的那些奋斗者，可不是埋头傻干的。
他们得不断学习，不断提升自己。
这就像是游戏角色得不停升级技能一样。
在华为这样的大公司里，技术在变，市场在变，如果不学习，很快就会被淘汰。
这也给我们普通人提了个醒，不管在哪工作，都不能吃老本，得像个海绵一样，不断吸收新东西。
就像我以前有个朋友，在一个小公司工作，一开始觉得自己啥都会了，就不再学习。
结果过了几年，行业一变革，他就傻眼了，啥都不会了，只能灰溜溜地去找新工作重新开始。
而那些像华为奋斗者一样不断学习的人，就像开着快艇，一路乘风破浪，不管遇到啥情况都能应对自如。
还有就是华为的团队精神。
任正非特别强调奋斗者不是单干户，得是团队里的一份子。
这就好比一场足球比赛，光有一两个厉害的球星可不行，得整个球队配合起来才能赢。
在华为，大家为了一个共同的目标，齐心协力。
每个人都发挥自己的优势，互相帮助。
以客户为中心,以奋斗者为本+天道酬勤+铁三角
以客户为中心,以奋斗者为本+天道酬勤+铁三角课前阅读文章 •华为“铁三角”是如何炼成的——北非• 编前语：华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
后经过分析，苏丹代表处总结出了导致失利的原因，并形成了自己的一套“打法”，具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”，铁三角模式的效果立刻就显现出来。
2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。
其后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。
此文还原了华为“铁三角”形成背后的故事。
••我们为什么会输掉？ •2006年8月，苏丹的太阳炙热烤人，首都喀土穆的气温快到50度了，热浪一波一波地袭来，让人感到缺氧眩晕。
• •在一间像盒子一样的小房间里，十几个男人眼睛红红的。
客户经理饶晓波把头深深地埋在手臂里，从嘴里咬出几个字来：“为什么？我们为什么会输掉！”6月份，苏丹电信获得毛里塔尼亚的电信运营牌照，准备在那里投资建设一张移动通信网络。
华为是其中收到招标邀请的两家供应商之一。
• •代表处立即行动起来，冒着酷暑，克服停水停电的影响，披星戴月干了两个月，结果却是另外一家公司独家中标，华为被彻底排斥在外！“我们几乎没有反应过来”，饶晓波回忆说：“当客户宣布招标结果的那一刻，我们都懵了！这对我们是一个巨大的打击！哪怕客户给我们一点份额，都说明我们还在！但现在，我们彻底出局了！” • •沮丧万分，这群男人把自己关进了房间。
在闷热的房间里，大家不停问：我们为什么会输得这么彻底？我们的问题到底出在哪里？到底该怎样解决？ ••这是真正的原因吗？ • • •2004年，彭中阳被派到苏丹组建代表处。
以客户为中心 以奋斗者为本
以客户为中心以奋斗者为本——华为任正非二十年来，我们在研发、市场、服务、供应、财经管理、监控审计、员工的思想教育等方面均取得了较大的成绩。
我们已在全球化竞争中奠定下了基础，我们正在走向提高科学管理能力，提高运行效率，合理降低内部成本，适度改善报酬与考核机制，促进新生的优秀干部快速成长的道路上。
但以什么为我们工作的纲，以什么为我们战略调整的方向呢？我们在经历长期艰难曲折的历程中，悟出了“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化，这是我们一切工作的魂。
我们要深刻地认识它，理解它。
一、坚持以“为客户服好务”作为我们一切工作的指导方针二十年来，我们由于生存压力，在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观。
应客户的需求开发一些产品，如接入服务器、商业网、校园网……，因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。
不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅，我们被迫接近了真理。
但我们并没有真正认识它的重要性，没有认识它是唯一的原则，因而对真理的追求是不坚定的、漂移的。
在90年代的后期，公司摆脱困境后，自我价值开始膨胀，曾以自我为中心过。
我们那时常常对客户说，他们应该做什么，不做什么……，我们有什么好东西，你们应该怎么用。
例如，在NGN的推介过程中，我们曾以自己的技术路标，反复去说服运营商，而听不进运营商的需求，最后导致在中国选型，我们被淘汰出局，连一次试验机会都不给。
历经千难万苦，我们请求以坂田的基地为试验局的要求，都苦苦不得批准。
我们知道我们错了，我们从自我批判中整改，大力倡导“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的自我批判文化。
我们聚集了优势资源，争分夺秒地追赶。
我们赶上来了，现在软交换占世界市场40％，为世界第一。
公司正在迈向新的管理高度，以什么来确定我们的组织、流程、干部的发展方向呢？以什么作为工作成绩的标尺呢？我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺，当然是包括了直接价值与间接价值。
以客户为中心,以奋斗者为本
以客户为中心，以奋斗者为本“以客户为中心，以奋斗者为本”是华为最早提出的企业经营理念，随着华为的不断实践，这两条理念被很多经营者和管理者信奉并推崇。
“以客户为中心”自不必说，我们看到很多企业的使命、愿景、价值等理念的表述里通常都将客户置于首位，事实上，在互联网大背景下，越来越多的企业也实实在在地践行着“以客户为中心”的经营哲学，否则很可能会活不下去。
然而，我们也看到很多企业将“以奋斗者为本”作为一个噱头，抑或，企业一直在谈“以奋斗着为本”，本质上却在不断“剥削”奋斗者。
什么是“奋斗者”？至于企业，是指能够通过自己的努力与付出，不断为他服务的企业、客户创造实实在在的价值的人。
华为将员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者，华为方方面面的制度都明确要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们是华为事业中的中坚力量。
毋庸置疑的是，我们很多企业里都存在一般员工和有成效的奋斗者，与华为不同的是，很多企业在分配上不仅未突出“以奋斗者为本”的价值导向，其本质反而是不断“剥削奋斗者”，直到奋斗者愤然离开，或转化为一般员工。
所以我认为，企业越来越需要从机制上更公平地对待奋斗者，而不是“保护”低价值创造者，更不是“剥削奋斗者”。
生存之道：不奋斗就没有未来。
“我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。
奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。
我们坚持以奋斗者为本，市奋斗者得到合理的回报，只有奋斗才能活下去。
”华为是任正非个人生活非常窘迫的情况下成立的，古话说“置于死地而后生，陷于亡地而后存”，越是生活艰难，越是激发了他的斗志。
他将公司取名为“华为”，寓意“中华有为”，并原为中华的崛起而为之！他在人生最低落的时候，还能有如此胸怀，了不起！企业存在的理由就是创造价值。
任正非说：“对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。
(完整版)精彩的华为管理三部曲简介
精彩的华为管理三部曲简介随着2019年华为在公共视野的不断呈现，尤其是美国总统的大力宣传，更是让华为成为全世界关注的企业。
临近年底，公司高层开始热衷学习华为管理方法和理念，经常安排专人到华为大学听课学习，回来后安排公司管理层学习华为管理三部曲，即《以客户为中心》《以奋斗者为本》《价值为刚》。
三部作品经任正非批阅！轮值CEO审读，集华为人力资源、业务、财务管理之精髓，为华为管理层近30年实践之果。
主编团队历时5年整理，是了解和学习华为的必读之作！主编介绍：黄卫伟: 中国人民大学商学院教授，华营导师。
研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。
1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。
➢华为管理“三部曲”《以客户为中心》黄卫伟怎么成长为一家世界级的高科技企业？怎么管理一家世界级的高科技企业？怎么不断为客户创造价值使企业长期有效增长？这是摆在中国高科技企业面前的重要课题。
《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》的出版，将使读者了解华为是怎样一一应对挑战的，将有助于社会各界认识一个真实的华为。
内容简介：企业的长期战略本质上是围绕怎么成为行业领导者、怎么作行业领导者展开的。
华为从成立至今，始终坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。
《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》是之前出版的《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》一书的续集，将从业务管理方面，揭示这一成长历程所遵循的理念、战略与机制。
《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》分为三篇。
第一篇，以客户为中心。
这是贯穿华为业务管理的主线。
在开宗明义地提出“为客户服务是华为存在的理由”的命题的基础上，分别阐述了华为的价值主张、质量管理战略、“深淘滩、低作堰”的商业模式，以及将客户满意度作为衡量一切工作的准绳的理念。
任正非新年签发的华为“十六条军规”都说了啥？
任正非新年签发的华为“十六条军规”都说了啥？▲ 华为掌舵人任正非版权声明•本文为华为公司以《总裁办电子邮件》的形式，正式发布了修订后的华为《十六条军规》，签发日期为2017年1月23日，签发人为任正非•书享界本期责编：舒小米书享界寄语华为管理层把华为企业文化提炼为'三句半'：'以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗、自我批判'。
第一句“以客户为中心”解决价值获取问题，客户为衣食父母，它活得好华为才能活得好，它赚钱了才有钱购买华为产品，就是“钱从哪里来”的问题，以衣食父母为中心是天经地义的，华为之所以将其放在第一句，明确反对“以技术为中心”的自负情结。
第二句“以奋斗者为本”在业界很少这么提，它解决价值分配问题，也就是“如何分钱”（这是戏说，当然还包括精神激励等综合方面），这句话是华为人力资源管理精髓中的精髓，离开它，床垫文化、狼文化等都缺乏了根基。
有道是：财聚人散、财散人聚，但从以往倒闭的企业统计数据来看，这些企业并不是没赚到钱，而是钱没分好，合伙人牵头内斗，各“结构件”明争暗斗而分崩离析。
这个问题如此之重要，以致于任正非先生在2012年6月说过一段这样的话“我们留给公司的财富只有两样，一是我们的管理架构以及流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。
”任总说的第二点就是“以奋斗者为本”。
2014年11月，书享界推荐了华为首席管理科学家黄卫伟教授《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》。
2016年7月，黄卫伟教授的新书《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》在中信出版社出版，书享界也曾专文推荐过。
中国企业能把“以客为尊”抬到如此高度，且17万军团认可并践行，恐怕唯有华为一家，向华为致敬！近日，华为公司以《总裁办电子邮件》的形式，正式发布了修订后的华为《十六条军规》，签发日期为2017年1月23日，签发人为任正非。
简洁明了，铿锵有力，读后非常震撼，全文分享如下，与书享界书友分享。
以奋斗者为本读后感悟
以奋斗者为本读后感悟1987年成立的华为，在众多的竞争者中能一枝独秀，睥睨群雄，来自于她的核心竞争力，核心竞争力的来自于她的核心价值观，即“以客户为中心，以奋斗者为本”。
华为既注重外部客户，又注重内部客户，但明显偏向外部客户，用任正非的话说这是我们的衣食父母，这是企业生存的基础；但同时又兼顾股东利益，这是投资的目的。
“深淘滩，低作堰”，原是李冰父子在修建都江堰水利工程时所采用的策略，被任正非用于企业的经营管理，企业要不断地研发，增强核心竞争力；降低费用，减少支出；对于客户来说，任正非不追求企业利润的最大化，只要求适当地利润，把利润让给客户，让企业与客户构成良好的供求关系和利益综合体。
“深淘滩，低作堰”对于我们的人生也具很好地指导好处，我们要不断学习，不断修正自己，如曾子“吾日三省吾身”，修身养性，厚德载物；同时要低调，本着“三人行，必有我师”的出发点，谦虚谨慎，戒骄戒躁，不仅仅要追求身体上的艰苦奋斗，还要追求思想上的艰苦奋斗，提升自己格局。
好干部要尽心，尽力不是好干部。
华为干部三要素：布阵，点兵和陪客户吃饭，布阵指组织建设和组织行为建设；点兵指干部选拔、干部培养和新陈代谢；陪客户吃饭指要紧密了解客户需求。
联想总裁柳传志曾指出管理三要素：搭班子、定调子和带队伍。
任正非和柳传志的观点有异曲同工之妙，组织建设就是要确定方向、节奏，定战略，解决组织去哪儿的问题；组织行为建设就是搭好班子，解决如何去的问题，所以组织行为建设里面最重要的一项就是团队建设；点兵就是队伍建设，但任正非又比柳传志更务实，更关注价值创造的源泉，那就是客户需求。
华为对不同阶层的干部有不同的评价标准，中基层干部注重潜力，即职责结果导向，高级干部注重素质和品德，中高级干部要讲究视野、意志和品格，侧重的是方向和战略；基层要不要注重吃大苦、耐大劳和担大任，侧重于做事和战术，分工不同，指导思想和具体的工作实践也就不同。
基层干部要有饥饿感，时刻持续旺盛的战斗力；中层干部要有危机感，能上能下；高层干部要有使命感，对所从事的事业有强烈的热情。
以客户为中心以奋斗者为本
华为“以奋斗者为本”的六大基本要点：第一，企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的，各项工作都紧紧围绕和聚焦在奋斗者群体上；第二，只有奋斗者才是企业的真正财富，华为推崇的就是以奋斗者为本的文化体系；第三，员工奋斗的动力是为了他和家人过体面的生活，主观上为自己，客观上为国家为人民；第四，以奋斗者为本一定要有制度保障，必须用“不让雷锋吃亏”的理念夯实企业文化的基石；第五，以奋斗者为本在分配激励上要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限；第六，干部提拔更要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升。华为确定的奋斗是什么呢？在华为，奋斗不是用工作时长来衡量，奋斗的关键不是员工做什么而是为什么而做，奋斗是否紧贴华为的核心价值观，奋斗有无创造价值、提高自己等。华为认为，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗。华为的员工归类为三个层次：普通劳动者、一般的奋斗者、有成效的奋斗者。在华为，只要员工输出贡献，大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。通过对《以奋斗者为本》一书的学习，我认识到“奋斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、贡献等基本要素外，还要具备忠诚企业核心价值观、责任为先、尽心尽力、无私无畏、敢担风险、坚持开放与包容、善于解剖与批判、甘于寂寞与委屈、敢打大仗恶仗苦仗等许许多多的特质。作为锻造公司的一名职工，我愿意通过努力做一名有成效的奋斗者。
任正非：如何做到以奋斗者为本
任正非：如何做到以奋斗者为本“以奋斗者为本”具有很强的文化普适性，但如何进行企业实践呢？禅机是悟出来的！我们从指导华为成长与成功的任正非历年内部讲话中精选72条。
里面的智慧和思想是值得我们用一生去参悟的。
01、在价值创造问题上，存在一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。
02、我们要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。
03、唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。
04、尽心与尽力，是两回事。
一个人尽心去工作与尽力去工作，有天壤之别。
要培养一批用心的干部。
用心工作，就是思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标性地完成任务。
05、企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。
人是受动机驱使的，如果完全利用这个动机去驱使他呢，就会把人变得斤斤计较，相互之间没有团结协作，没有追求了。
那么，文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来，而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。
06、我们把主要关系到公司的命脉，生死存亡的指标，分解下去，大家都要承担，否则我们就没有希望，所以公司现在这个新的KPI体系就是要把危机和矛盾层层分解下去，凡是下面太平无事的部门、太平无事的干部就可以撤掉。
07、不要把我们的干部标准，变成员工标准，我们只选拔认同我们价值观，并比别人卓越贡献的人做干部。
员工要遵守劳动纪律，按他的贡献付给他酬劳，贡献小于成本的应该劝退。
08、人均效益提升的基础是有效增长。
加强组织优化和人员调整：公司须消除臃肿的各级支撑组织，大力精减支撑人员，那些不直接服务客户的人。
以客户为中心 以奋斗者为本读后感
以客户为中心以奋斗者为本读后感华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
下面是第一文档网为大家整理的以客户为中心以奋斗者为本读后感，供大家参考。
以客户为中心以奋斗者为本读后感近期，我认真学习了《以奋斗者为本》，作为华为公司人力资源管理纲要，书中从创造价值、评价价值、分配价值，以及干部的责任、要求及选用方面做了详细讲述。
作为一个基层管理者，读完这本书后我深有体会。
一、如何做好基层领头“狼”任正非说：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。
企业要扩张，必须有这三个要素。
”在基层管理中，管理者需要有敏锐嗅觉，认真学习上级公司文件，正确领会上级公司的政策精神，带领基层团队群体围绕统一的目标不屈不挠、奋不顾身去执行。
华为企业文化的一个特征是，只要有新增长点就不能追求完美，追求完美就不可能有增长点，一定要追求实事求是、可操作性、可运行性。
作为基层管理者，我们在本部门中推行各种政策时，只要方向上与上级公司一致，就可以尝试推行，在推行过程中再慢慢优化，最终取得基层管理水平的提升。
切忌追求完美、瞻前顾后、停滞不前，永远停留在设想之中。
二、如何吹响“奋斗者”集结号首先，我们要建立符合实际的基层员工的考核评价体系基层员工强调做实，强调做实的价值评价，使得做实的人有适合的待遇和地位。
基层员工的考核要将劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。
基层员工加工资，主要看价值贡献，不要把等级过于绝对化。
基于价值贡献，小步快跑，多劳多得。
以绝对考核为基础来调整工资。
这样就是这个评级简单化，而且量化、公开化，基层员工就看到了希望。
其次，我们要培养有“群体奋斗”的精神基层员工从生活哲学中我们不难发现：越是从利己的动机从发，越是达不到利己的目的;相反越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。
华为市场部有个口号：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。
读任正非管理心得体会（精选10篇）
读任正非管理心得体会（精选10篇）读任正非管理心得体会（精选10篇）我们有一些启发后，写心得体会是一个不错的选择，这样我们就可以提高对思维的训练。
到底应如何写心得体会呢？下面是小编整理的读任正非管理心得体会（精选10篇），欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
读任正非管理心得体会1以客户为中心顾名思义就是顾客就是上帝，因为客户在我们这消费了，花钱了，所以我们要用尽一切办法服务好客户，满足客户所有需求，提供给客户所需的产品和服务（服务标准是：及时、准确、优质、低成本）并获得合理的回报来支撑企业发展。
从本文中深刻意会到华为由始至终主张都是以客户为中心，以生存为底线。
客户需要导向优先于技术导向，不盲目创新，不孤芳自赏，紧贴客户需求，创新并不是一定要做出新事物，而是把行业内有的优点融合在一起，给顾客提供贴切的需求满足，更能成事。
管理管理是永恒的主题，华为的管理是标准化、程序化、模板化。
没有优良的管理难以保持超过竞争对手的速度，未来战胜竞争对手的不是靠资金，不是靠技术，也不是靠人才，而是靠管理。
在互联网快速发展的时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益，管理进步是我们企业有待提高的，也是我们向华为学习的重要部分。
注重售后问题，重视质量问题，提升品质，产品质量就是我们的命根子，本质目的是为了赢得客户的信任，当然出现问题不是问题，能及时解决问题，并不再出现同样的问题为关键。
文章中有说到：以客户为中心，反对以长官（老板）为中心。
如果以老板为中心，从上到下逢迎、吹牛、拍马屁、假话之风就盛行。
其实这个观点在每个企业都会有存在的，因为这是人的弱点，很难改变。
但是我们企业目前来说做的还是不错，客观多于主观，就企业文化这件事来说，显然老板也是反对以长官为中心的，也足以说明我们企业已经开始走出一大步了。
在这个竞争激烈的社会，我们稍有迟疑，就会失之千里，如果故步自封、拒绝批评，就不只是失之千里了。
任正非：以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本
任正非：以客户为中心，以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本2010‐02‐22 19:15公司将从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理。
改革已在销服体系进行了两年，现在有条件开始进行系统的组织改革，随着LTC、IFS流程改革的深入，相信我们这次改革，不会半途而废。
下面谈谈我对这次变革的粗浅体会。
一、代表处及系统部的运作采用海军陆战队的作战队形军队中海军陆战队的特点，小规模、轻装备、综合作战能力、短时间的爆发力与耐力。
海军陆战队在抢滩登陆之前，是得到过事前充分授权的，因为在沙滩上，还要向几千公里以外请示如何开枪，也许已经命归黄泉了。
但他们的作战能力、以及担负的任务都是较小的，目的是在沙滩上撕开口子，让大部队登陆。
以此，即使充分授权也不会引发核大战。
我们的商务授权管理已进行两年了，已经有了经验，让听得见炮声的人，来呼唤炮火，是可能的。
我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个，满足客户需求，成就客户的理想。
它是作为客户在公司LTC流程中的代表，驱动公司满足客户需求，它们拥有的权力实质是客户授予的。
它们是站在客户的角度来审视公司运作的。
由于在铁三角中，有多种角色，使我们更有能力做好普遍客户关系和提升客户满意度，我们要改变以往对决策层漫灌，到对普遍客户关系滴灌。
我们不要只聚焦合同获取，需要我们做的事，我们都要努力去完成，例如网上的存量维护保障。
代表处的合同获取，完成支付两个平台，负责及时、准确独立支持中、小规模的项目完成，以及对重大项目的实施组织规划、协调后方支援，拥有对项目支持的协调指挥权。
除非有另外临时任命，否则地区部支援部队，一切要听取代表处的协调指挥。
代表处平台要强化一专多能，即使每一个人都不是完人，但具有各种特色能力的人组成的团队，是完整的团队，是有战斗力的团队。
华为高效管理法-为客户服务
华为高效管理法-为客户服务华为奋斗了30年，外界便对华为“解读”了30年，“华为的文化”也成了一个庞大的概念。
什么是华为的文化？是奋斗文化、狼性文化，还是垫子文化？任正非给了一个答案：华为的文化就是为客户服务。
为客户服务就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。
这三者之间有何关系？任正非分析道：我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。
以客户为中心，道理不用多说了，没有客户我们就饿死了。
以奋斗者为本，其实也是以客户为中心。
把为客户服务好的员工，作为企业的中坚力量，以及一起分享贡献的喜悦，就是促进亲近客户的力量养成。
长期艰苦奋斗，也是以客户为中心。
你消耗的一切都从客户来的，你的无益的消耗就增加了客户的成本，客户是不接受的。
你害怕去艰苦地区工作、害怕在艰苦的岗位工作，不以客户为中心，那么客户就不会接受、承认你，你的生活反而是艰苦的。
当然，我说的长期艰苦奋斗是指思想上的，并非物质上的。
我们还是坚持员工通过优质的劳动和贡献富起来，我们要警惕的是富起来以后的惰怠。
但我也不同意商鞅的做法，财富集中，民众以饥饿来驱使，这样的强大是不长久的。
华为指出要将高层干部“洞察客户、洞察市场、洞察技术、洞察国际商业生态环境”的发展要求改为“洞察市场、洞察技术、洞察客户、洞察国际商业生态环境”。
大家要从客户需求导向转变为社会结构导向，客户有可能会落后于我们对社会的认识，要超越客户前进。
在华为内部，每一个客户经理、产品经理每周要与客户保持不少于5次的沟通，当然，还要注意有效提高沟通的质量。
要重视普遍客户关系，这也是华为的一个竞争优势。
普遍客户关系是对所有部门的要求，坚持普遍客户原则就是不要认为对方仅是局方的一个运维工程师就不做维护、不介绍产品。
一定要加强普遍的客户沟通，把普遍沟通的制度建立起来。
作为一个产品经理、客户经理，不能装一肚子学问却不见客户，必须通过交流来巩固加深客户对华为的认识。
其实，以客户为中心就是站在客户的角度思考。
以奋斗者为本读后感
以奋斗者为本读后感以奋斗者为本读后感品味完一本名著后，大家一定都收获不少，写一份读后感，记录收获与付出吧。
可能你现在毫无头绪吧，下面是作者为大家整理的以奋斗者为本读后感，欢迎大家分享。
“以客户为中心、为奋斗者为本”是华为最核心的文化，第一次提出是在华为年度市场工作会议上。
华为创始人任正非先生是这样解读的。
“以客户为中心”，就是坚持以为客户服务好，作为一切工作的指导方针！要以为客户提供有效服务来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺。
不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人，不管他多么辛苦。
“以奋斗者为本”，企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。
要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗；要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。
合理、适度、长久，是人力资源政策的长期方针。
读了“以客户为中心”、“为奋斗者为本”这两本书以后，书中的几句话给我印象非常深刻，使我深有感触。
一、“客户永远是华为之魂”客户是永远存在的，以客户为中心，华为之魂就永在。
我们只要认识到这句话的真理，华为就可以长久的生存下去，不随自然规律的变化而波动。
华为成功的重要原因之一，就是华为把客户提高到了很高的一个程度，上升到了魂的境界。
现在做企业，不能靠低价取胜，而是靠优质的产品和服务，在产品同质化的前提下，谁的服务越到位，客户越满意，越留住客户嘛？所以，企业要坚定“以客户为中心”运营发展下去才会越来越强大。
二、追求长期有效增长不为短期利益所动，紧紧围绕企业的核心竞争力发展。
不利于提升企业核心竞争力的事不能做，在与企业核心竞争力不相关的利益面前，要能经得起诱惑。
不仅仅我们的企业层面不做，还要让我们的员工不能做，要通过制度规范我们员工的行为，通过流程的闭环管理来实现。
三、未来的竞争是管理的竞争向管理要效益，要通过改进管理来提高效率，每一道工序，每一个流程都要在努力提高质量的前提下，提高效益。
公司发展的两个基本逻辑是什么？任正非详解，终于明白了
公司发展的两个基本逻辑是什么？任正非详解，终于明白了3年前，任正非在一次会议中提出公司发展的基本逻辑：方向要大致正确，组织必须充满活力。
这个说法引发了华为内部的争议，比如有些人表示，华为的方向就是“以客户为中心”，这是绝对正确的，怎么能说是大致正确呢？对此，任正非做了个澄清，他指出这里的“方向”是说产业方向和技术方向，在这方面谁也不敢说完全看得准，认得清，能够大致正确就很了不起了。
所谓战略，其实就是方向，而方向也是需要不断修正、调整的。
“一个公司取得成功有两个关键：方向要大致正确，组织要充满活力”。
任正非表示，战略是明确公司发展方向，真正实现目标是靠组织活力。
「这里的大致正确的“方向”是指满足客户长远需求的产业和技术。
其实“方向”包含的内容非常广泛，以客户为中心、以奋斗者为本、艰苦奋斗、利益分享制……都是我们前进的方向，这是广泛来说的。
」而对中小企业来说，在寻找和建立企业战略方向的时候，就应该从两方面去衡量，一个是商业的价值观，一个是自己产品和服务的发展趋势。
前者决定了自己做什么不做什么，后者决定了努力的方向，两者都是能量的聚焦。
所以任正非说，作为商业组织，如果不能聚焦客户需求，把握商业趋势，方向就不可能做到大致正确。
“我们胜利的两个基础，一是方向要大致正确；二是组织要充满活力。
”任正非强调，华为一定要有正确的方向，而正确的方向不一定能找得到，只能不断探索，方向大致正确就行。
但组织的活力是有信心建立起来的，这就是精神文明，组织活力就是精神文明……要知道，“以客户为中心”是一个笼统的概念，它起到一个群体锚定的作用，是企业价值观的核心，也是对公司努力方向的牵引。
但是，就具体来说，方向是需要自己探索和修正的，因为你光想着“以客户为中心”是不行的，你努力生产，认真服务，可客户的需求是善变的，甚至客户的群体也是动态发展的，有时候你不能完全依赖客户，把客户当做上帝。
其实这是一个辩证看待的问题，如乔布斯所说，“顾客不知道自己想要什么，除非你创造了需求”，乔布斯十分重视客户的需求，但他同时也追求产品的方向，或者说在产品上要加上他的想法，这样做出来的东西让客户很喜欢，也很有价值。
华为企业文化怎么落地？
华为文化是这样落地的？华为总裁任正非提出，华为文化是包容性的洋葱头，是狼文化，是千手观音，通过不断的吸纳别人优秀的文化，把自己的文化做大做强，最后形成以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗的企业文化。
那么华为文化是如何落地的？在华为顾问吴春波看来，华为公司建立企业文化主要是通过高层以身作则、全员普及传承、制度牵引来落地，同时通过考核这个制度使每个人真正认同企业文化。
什么是华为的企业文化？华为的企业文化是什么？按任正非的解释：华为文化是包容性的洋葱头，不断的吸纳别人优秀的文化，把自己的文化做大做强；华为文化是可可西里的电影和残疾人表演千手观音，归纳为八个字“追求完美，无私奉献”，这就是华为主张的文化。
有人总结华为的文化具有狼文化有四大特征：第一，敏锐的嗅觉，时刻关注外部机会，比别人快半步闻到肉味；第二，强烈的进攻意识，一旦闻到这个味，本能的冲上去，不讨论、不开会、不汇报；第三，不是一只狼扑上去，是一群狼，讲团队精神；第四，团队在扑上去的时候不是一窝蜂，而是有分工与合作，有主攻、有副攻、甚至还有做出牺牲的。
2005年华为也确实制定了一个狼狈计划，一线的营销人员就是狼，攻城略地，扑上去。
总部这些人就是狈，为狼的进攻提供强有力的资料。
华为公司是以奋斗者为本的公司，确定的是以奋斗为主题的文化。
华为公司所有制度、政策都是以奋斗来定位的，不能奋斗者就不是华为人，就要被淘汰。
华为建立的各项制度的基本假设是员工是努力奋斗的，而公司决不让雷锋吃亏。
华为文化是这样落地的？华为就是要保持这种奋斗精神，这是第一层意思。
第二层含义，为什么要奋斗？华为也有这个担心。
因为现在华为是国际化公司，在市场上华为当地员工占70%，华为有很多高层觉得跟中国人讲奋斗可以，跟老外讲奋斗可以吗？老外是否能够认同华为文化，对他本地化员工，美国人、印度人、非洲人，是否能理解华为文化。
结果发现，老外反而比华为人更能认同华为文化。
任正非说经常挂在嘴边的有3句话：第一，以客户为中心；第二，以奋斗者为本；第三，长期坚持艰苦奋斗。
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任正非以客户为中心以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗是我们的胜利之本以客户为中心以奋斗者为本”——任总在市场部年中大会上的讲话纪要逐步加深理解“以客户为中心以奋斗者为本”的企业文化——任总在市场部年中大会上的讲话纪要二十年来我们在研发、市场、服务、供应、财经管理、监控审计、员工的思想教育等方面均取得了较大的成绩。
我们已在全球化竞争中奠定下了基础我们正在走向提高科学管理能力提高运行效率合理降低内部成本适度改善报酬与考核机制促进新生的优秀干部快速成长的道路上。
但以什么为我们工作的纲以什么为我们铰缘髡姆较蚰匚颐窃诰て诩枘亚鄣睦讨形虺隽恕耙钥突行囊苑芏氛呶尽钡奈幕馐俏颐且磺泄ぷ鞯幕辍,颐且羁痰厝鲜端斫馑一、坚持以为客户服好务作为我们一切工作的指导方针二十年来我们由于生存压力在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观。
应客户的需求开发一些产品如接入服务器、商业网、校园网……因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。
不以客户需求为中心他们就不买我们小公司的货我们就无米下锅我们被迫接近了真理。
但我们并没有真正认识它的重要性没有认识它是唯一的原则因而对真理的追求是不坚定的、漂移的。
在90年代的后期公司摆脱困境后自我价值开始膨胀曾以自我为中心过。
我们那时常常对客户说他们应该做什么不做什么……我们有什么好东西你们应该怎么用。
例如在NGN的推介过程中我们曾以自己的技术路标反复去说服运营商而听不进运营商的需求最后导致在中国选型我们被淘汰出局连一次试验机会都不给。
历经千难万苦我们请求以坂田的基地为试验局的要求都苦苦不得批准。
我们知道我们错了我们从自我批判中整改大力倡导“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的自我批判文化。
我们聚集了优势资源争分夺秒地追赶。
我们赶上来了现在软交换占世界市场40为世界第一。
公司正在迈向新的管理高度以什么来确定我们的组织、流程、干部的发展方向呢以什么作为工作成绩的标尺呢我们要以为客户提供有效服务来作为我们工作的方向作为价值评价的标尺当然是包括了直接价值与间接价值。
不能为客户创造价值的部门为多
余部门不能为客户创造价值的流程为多余流程不能为客户创造价值的人为多余的人不管他多么辛苦也许他花在内部公关上的力气也是很大的但他还是要被精简的。
这样我们的组织效率一定会有提高并直接产生相关员工的利益。
因此各级领导在变革自己的流程与组织时要区别哪些是繁琐哲学哪些是形式主义哪些是教条哪些是合理必需。
二、为什么是以奋斗者为本我们奋斗的目的主观上是为自己客观上是为国家、为人民。
但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。
没有为客户服务主、客观都是空的。
当然奋斗者包含了投资者及工作者。
什么叫奋斗为客户创造价值的任何微小活动以及在劳动的准备过程例如上学、学徒……中为充实提高自己而作的努力均叫奋斗否则再苦再累也不叫奋斗。
企业的目的十分明确是使自己具有竞争力能赢得客户的信任在市场上能存活下来。
要为客户服好务就要选拔优秀的员工而且这些优秀员工必须要奋斗。
要使奋斗可以持续发展必须使奋斗者得到合理的回报并保持长期的健康。
但是无限制的拔高奋斗者的利益就会使内部运作出现高成本就会被客户抛弃就会在竞争中落败最后反而会使奋斗者无家可归。
这种不能持续的爱不是真爱。
合理、适度、长久将是我们人力资源政策的长期方针。
我们在家里都看到妈妈不肯在锅里多放一碗米宁可看着孩子饥肠辘辘的眼睛。
因为要考虑到青黄不接无米下锅会危及生命这样的妈妈就是好妈妈。
有些不会过日子的妈妈丰收了就大吃大喝灾荒了就不知如何存活。
我们人力资源政策也必须是这样的。
以客户为中心以奋斗者为本是两个矛盾的对立体它就构成了企业的平衡。
难以掌握的灰度妥协考验所有的管理者三、开放、妥协、灰度开放、妥协、灰度是华
为文化的精髓也是一个领导者的风范。
一个不开放的文化就不会努力地吸取别人的优点逐渐就会被边缘化是没有出路的。
一个不开放的组织迟早也会成为一潭僵水的。
我们无论在产品开发上还是销售服务、供应管理、财务管理……都要开放地吸引别人的好东西不要故步自封不要过多的强调自我。
创新是站在别人的肩膀上前进的同时像海绵一样不断吸取别人的优秀成果而并非是封闭起来的“自主创新”。
与中华文化齐名的古罗马、古巴比伦已经荡然无存了。
中华文化之所以活到今天与其兼收并蓄的包容性是有关的。
今天我们所说的中华文化早已不是原教旨的孔孟文化了几千年来已被人们不断诠释早已近代化、现代化了。
中华文化也是开放的文化我们不能自己封闭它。
向一切人学习应该是华为文化的一个特色华为开放就能永存不开放就会昙花一现。
我们在前进的路上随着时间、空间的变化必要的妥协是重要的。
没有宽容就没有妥协没有妥协就没有灰度不能依据不同的时间、空间掌握一定的灰度就难有合理审时度势的正确决策。
开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。
四、有效地提高管理效率是企业的唯一出路客户的本能就是选择质量好、服务好、价格低的产品。
而这个世界又存在众多竞争对手我们质量不好服务不好就不讨论了必是死亡一条路。
如果质量好、服务好、但成本比别人高我们可以忍受以同样的价格卖一段时间但不能持久。
因为长期消耗会使我们消耗殆尽肝硬化了如何前进。
在互联网时代技术进步比较容易而管理进步比较难难就难在管理的变革触及的都是人的利益。
因此企业间的竞争说穿了是管理竞争。
如果对方是持续不断的管理进步而我们不改进的话就必定衰亡了。
我们要想在竞争中保持活力就要在管理上改进首先要去除不必要的重复劳动在监控有效的情况下缩短流程减少审批环节要严格地确定流程责任制充分调动中下层必须承担责任在职权范围内正确及时决策把不能承担责任不敢承担责任的干部调整到操作岗位上去把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来要去除论资排辈把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力……作为选拔干部的导向。
五、铁军是打出来的兵是爱出来的古往
今来凡能打仗的部队无一例外都是长官爱惜士兵不然就不会有士为知己者死。
最近网上曲解了华为的“狼文化”、“床垫文化”。
床垫不是文化文化是可以传承的床垫只是一个睡午觉的工具它不能传承。
其他公司睡午觉也许不用床垫因此“床垫文化”没有推广的价值也不一定需要批判。
我们没有提出过“狼文化”我们最早提出的是一个“狼狈组织计划”是针对办事处的组织建设的是从狼与狈的生理行为归纳出来的。
狼有敏锐的嗅觉团队合作的精神以及不屈不挠的坚持。
而狈非常聪明因为个子小前腿短在进攻时是不能独立作战的因而它跳跃时是抱紧狼的后部一起跳跃。
就像舵一样的操控狼的进攻方向。
狈很聪明很有策划能力以及很细心它就是市场的后方平台帮助做标书、网规、行政服务……。
我们做市场一定要有方向感这就是嗅觉以及大家一起干这就是狼群的团队合作要不屈不挠。
不要一遇到困难就打退堂鼓世界上的事情没有这么容易否则就会有千亿个Cisco。
狼与狈是对立统一的案例单提“狼文化”也许会曲解了狼狈的合作精神。
而且不要一提这种合作精神就理解为加班加点拼大力出苦命。
那样太笨不聪明怎么可以与狼狈相比。
我们的企业文化绝不是让各级干部又凶又恶我们也不支持把这些人选拔进各级管理团队。
文化是给大家提供了一个精髓提供了一个合作的向心力提供了一种人际相处的价值观这种价值观是需要人们心悦诚服。
又凶又恶
的人是能力不足的表现是靠威严来撑住自己的软弱这种干部破坏了华为文化的形象这种人不是真有本事我们要及时更换。
我们强调奋斗并不是逼迫员工员工只需要在法律的框架下尽职尽责工作就行。
我们是用选拔干部的标准来牵引组织进步达不到这种标准甚至不愿达到这种标准的人可以做员工。
他们是否可以持续在这个岗位的判别条件是他们贡献是否大于成本。
我们各级干部去组织员工实践任务时要以身作则正人先正己。
要关爱员工关心他的能力成长工作协调的困难同时也可以适当的关怀他的生活。
你都对别人不好别人凭什么为你卖力。
员工也要理解公司的难处。
公司已经建立了良好的薪酬奖励制度建立了完善优厚的社保、医保、意外伤
害保及各种有益于员工的文体活动我们各级干部要不断宣传这些好的机制并落实它。
员工在不断优化的制度环境中应该有一种满足感不要期望无限制地去拔高它。
员工在网上发牢骚要自我适度控制牢骚太盛防肠断烧多了社会对公司误会了就麻烦多了公司被拖垮了你再骂谁去。
就业是双方自由选择的不喜欢华为还有许多好的公司你都有选择的机会。
六、胜则举杯相庆败则拚死相救是跨团队的文化管理要继续发扬光大我们是小公司时提出了“胜则举杯相庆败则拼死相救”的口号那时大多出于精神。
而我们这时继续强化这个口号的目的是希望打破流程中的部门墙。
现在行政管理团队的权力太大而流程Owner的权力太小致使一个一个部门墙越积越厚。
这样无形中增加了较大的成本使竞争力削弱。
我们要用制度来保证这种精神传承要让为全流程做出贡献的人按贡献分享到成果。
团结起来、共同奋斗。
这就是我们的目标。