冯必乐：掌门十二载 光彩中谢幕

冯必乐：掌门十二载 光彩中谢幕

2004-05-25 11:03 来源:《周末画报》

2004年9月份，西门子现任CEO冯必乐（Heinrich Von Pierer）在担任掌门人十二载之后将功成身退，一场新掌门人角逐战已在慕尼黑西门子总部拉开序幕。作为一家历史长达150多年的百年老企业，西门子对其掌门人的一个必然要求就是：保持基业长青。
冯必乐，在上世纪90年代末曾遭急功近利的股东诟病，认为其谨慎冷静的管理风格无法为公司带来高增长。而在2004年，CEO中的无敌翘楚韦尔奇却对他赞赏有加：“他非常聪明，他知道，要改变西门子必须做很多事，而他渐进地采取行动，是马拉松长跑者，而非短跑选手的姿态。”
任何一家憧憬基业长青的企业，需要的掌门人绝对必须是一位马拉松长跑高手，而非风光一时却后劲不足的短跑选手，这或许就是现在功成名就的冯必乐留给我们最大的启发。


胸有成竹 赢之有道


每一种运动的主旨都是战斗精神，无非是尽可能多取胜，尽可能少失败。但我们应该学习的不仅是如何赢，还必须学会面对失败。
打网球时要想打得好，必须有备而发。第二，必须具备迅速判断对手强项和弱项的能力。知彼之后还须知己，根据自己的强项和弱点灵活调整。——冯必乐

2004财年第一季度西门子业绩全线飘红，在全球共实现销售收入183.29亿欧元，净收入同比增长近40%至7.26亿欧元，而且一度亏损的通信网络集团ICN也扭亏为盈，实现5100万欧元的利润，信息移动集团ICM更是利润翻番至1.23亿欧元，而且西门子的股价几乎比去年翻了一番，纽约证券交易所上西门子的股价已飙升至87美元。就在西门子一鼓作气再创辉煌的时候，创造了喜人业绩的CEO冯必乐却因任期届满将在9月份功成身退。这位执掌西门子长达十二年春秋的CEO，在光彩中谢幕，引发的是不仅是众股东的依依不舍，而且是对其领导及管理精华的思索和总结。
冯必乐生于1941年，这位法学博士1969年加盟西门子时只是公司法律部的工作人员，但是凭着过人才干脱颖而出，1977至1987的10年期间，冯必乐成功完成了多项营销任务，令人刮目相看。1989年冯必乐被任命为西门子发电集团总裁并成为管理委员会的一员，成功跨入最高管理层，1992年开始执掌CEO的帅印至今。
作为德国的明星百年老企的掌门人，冯必乐在这12年间也成了一个家喻户晓的明星人物，2003年甚至传言他将竞选德国总统。冯必乐没有竞选总统，但却与现任德国总理施罗德是网球场上的常伴。说起他与施罗德的“网球赛”，还有一段佳话，据说有一次冯必乐与施罗德打双打，冯必乐的

搭档球技欠佳，一开始节节败退，结果冯必乐朝搭档狂吼了一声：“你必须仇恨你的对手！”之后，就一个人龙腾虎跃对付施罗德和他的搭档，让自己的搭档在一旁坐冷板凳，冯必乐一夫当关，结果最后让施罗德无可奈何鸣金收兵。
网球场上猛虎下山般的拼命三郎冯必乐似乎有点专权独断，但在管理西门子这家百年电子电气巨头时，他却呈现出一种完全不同的管理风格。德国企业在管理方面有一种固有的传统，那就是强调共识，反对专权，而冯必乐恰好是这种管理传统的身体力行者。虽然批评家曾评价认为，冯必乐与他的美国对手韦尔奇比较起来不够强硬，但是冯必乐却认为，在德国甚至整个欧洲，强硬管理手法并非最佳选择。不同的地区有不同的企业文化传统，美式管理并非就是放之四海而皆准的灵丹妙药。
美国管理模式的缺乏人情味或者说高度系统化在冯必乐眼里是不可取的。相反地，德国企业文化中会更加强调共同决策的重要性，比如说管理层就会重视与工人代表的沟通，吸取来自最前线工人或者工程师的意见。这一方面是因为美国企业中股东的位置占绝对强势地位，而德国企业中则不同，一次董事会决策可能有10名投资商参与，又有10名工会代表出席。因此，冯必乐认为，德国企业文化传统要求管理者的行为及风格必须不同于美国企业管理者，更加强调谦和、包容与共识。
或许正是由于冯必乐善于斡旋的温和“政治家”风格，在他担任CEO期间西门子在德国地区通过提前退休或者剥离业务等方法减员将近三分之一（从1992年25.3万人的高峰下降至2004年的16.7万人），却没有引发大规模罢工，保证了生产的稳定和有序。
另外，作为一家足迹遍布全球190多个国家跨国大企业，控制与授权之间应如何平衡？西门子并不仅仅是一家德国企业，它更是一家跨国公司。冯必乐说：“我们必须创造“唯一”的西门子。这是一件艰巨的任务。我们必须在集权化控制与历史上造成的分散式结构上取得一种平衡。我们提倡一种主人翁式的企业文化，不仅在德国，而且在全球范围内推广，而这在过分集权的环境中是无法蓬勃发展的。我们一个最重要的目标就是在销售方面采取协同式的或者说矩阵式（Matrix）的营销手法。这意味着西门子的众多分支机构对于每位客户都只有统一而又唯一的“一张脸”，不管是能源、电信、照明还是其它等等部门都一样。”

文化再造 刻不容缓


有时你必须更富有挑衅性，并改变你的战术。就好比在网球场上，假如你实际上已经在碰壁，就不必一而再、再而三地发同样的球。因为这个时候你

必须告诉自己：“改变已刻不容缓”！
预测未来最好的方法就是去开创和塑造未来！——冯必乐

西门子除了在全球遍地开花之外，其员工人数高达41.7万，其产品种类五花八门，覆盖范围极为广泛，大至高科技的磁悬浮列车,小至我们日常生活所需的灯泡，无不在西门子的囊括之中。这家2003年销售收入高达920亿美元的“航空母舰”企业，曾一度因笨拙迟缓而大受非议。
冯必乐上台之后，为革除西门子的多年顽疾提出了著名的“十点重组”计划，包括业务剥离、资产重组、美国上市以及成本控制等十个方面，而其中的Top+计划对先前的Top计划做了进一步的改进和补充。以“明确的目标，具体的措施和切实的结果”为口号，top+将经济附加值(EVA)作为衡量公司各运营部门业绩的尺度。只有所得超过所投，各部门的运营才可称得上成功。在冯必乐眼里，仅仅优秀还不够，还必须打造一家卓越企业，从Top向Top+进军。
随着“十点重组”计划的实施，冯必乐实际上在西门子内部掀起了一场声势浩大的企业文化再造活动，公司原先庞大过度的组织以及刻板僵硬的控制机制，在冯必乐的大刀阔斧下逐渐重现活力。西门子原有的企业文化并非以股东或者绩效为中心，而冯必乐认为这些均刻不容缓的需要改变，西门子必须打造一种具备盈利能力的企业文化，企业文化并非空喊口号，文化必须与企业的盈利能力密切相关，一切企业文化因素均需最终反映在其盈利之上，才真正是行之有效。
所谓文化，简单一点来说就是客户在与一家企业打交道时所经历的体验，这家企业的雇员在面向客户时必须具备统一的企业行为模式。明智的企业领导人意识到，企业文化必须与企业战略、品牌及形象息息相关。冯必乐认识到，西门子原有的企业文化鼓励关注内部流程及系统，是一种向内的视角，而它需要的是一种向外的视角，更多地关注客户以及股东价值。假如公司战略强调关注客户，那么企业文化中的每个因子都必须以此为中心凝聚为一股合力，对每一个员工都形成强有力的影响。

为了确保这场文化再造运动不至于沦为空谈，而是落到实处并持续进行，冯必乐首先从经理层开始发力，将各位经理的薪酬及晋升与业绩挂钩，他先后共裁减了100多位不合格的高层管理人员，这位平时谦和可亲的领导人此时不留情面，甚至落了一个“中子弹”的外号。目前，西门子的6000名高层管理人员薪酬的60%都是与业绩挂钩，论资排辈以及自动晋升成为历史，另外员工对其上司的评估也会影响到后者的薪酬所得。在每个季度会议上汇报进展时，业绩最差的

经理都必须第一个发言，这一招对许多西门子经理人来说是一个极为有效的心理鞭策。
罗马并非一天建成，而企业文化归根到底必须改造的是人，冯必乐表示：“对于人才的评估来说，技术或者技能上的合格已经不再是最重要的，而人际技巧、激励能力、创意能力以及国际经验的价值却是与日俱增。”冯必乐的文化再造运动是一种“地毯式”的铺展，上至最高层的资深管理人员，下至刚刚加盟西门子的新人，全部必须改变思考及行为模式。
西门子的一个强劲对手就是通用电气，在杰克·韦尔奇的领导下，通用电气成了行业内一家几乎可称是“无敌”的领头羊。对比西门子与通用电气两家企业，通用电气的卓越表现依然是西门子所望尘莫及的。比如说，西门子的财务业绩在通用面前就甘拜下风，通用的单个员工盈利额高达3.75万美元，而西门子仅为6950美元；西门子的销货盈利率仅为4.3%，而通用电气则高达9.8%。西门子仍须全力以赴、马不停蹄方可缩小两家企业的差距。
通用电气对于西门子来说是家标杆企业，而韦尔奇也无疑是行业中的标杆经理人，冯必乐对于标杆学习有何看法？冯必乐表示：“没有人是100%的标杆。但是我们当然从韦尔奇和通用电气处得益良多。比如说，标杆学习本身就是通用电气给我们的一个启发，现在已经是西门子企业文化的一部分。西门子比通用电气谈得更多的是创新，我们投入大量的资金进行研发。另外，全球化方面我们也更为关注，而通用电气比起西门子来说有一个巨大的优势，那就是巨大的美国国内市场。”
冯必乐的文化再造运动除了向关注客户转变之外，还强调创新。创新的精神与西门子的研发活动密切相关。2003年财政年度，西门子就投入了约51亿欧元的研发经费，也即平均每个工作日的研发投入超过2320万欧元。目前它在全球共有5万名研发人员，其研发活动瞄准各大经济及科技发展潮流。按比例来看，在信息及通信、交通、自动化控制以及照明方面的投入最大，分别为39%、17%、17%和13%。另外，西门子越来越重视其产品内嵌软件的开发，目前它在全球范围内已有3万多名软件工程师。
“速度”也是冯必乐极为重视的一个企业关键词，因为速度和创新与企业在竞争中的胜负休戚相关。冯必乐极富危机意识，他说：“以前，竞争是一阵风，而现在，它已进化成一场风暴，以后，它会变成飓风。你必须行动快速，要不然失败无可避免。”依冯必乐看来，行动迟滞的企业必然会在竞争的飓风中成为被席卷的残枝黄叶。
在竞争中取胜的两大法宝就是速度与创新，冯必乐为提高西门子的

速度及创新能力奋斗不息。竞争时不进则退是绝对的真理，比如说，竞争白热化的手机市场就是一个例子。2003年全球手机出货量高达5.3亿部，估计2004年将进一步提升至5.8亿部。2003年各大手机商全球市场份额排名中，西门子名列第4位，占8.5%，前三名诺基亚、摩托罗拉和三星的市场份额分别为33%、13.4%和9.5%。2001年三星的地位就已超过了西门子，抢占了第三把交椅。就连一向稳坐龙头之位的诺基亚，4月6日也调低了2004年第一季度销售额预期，此前诺基亚还预计销售额可增长3%至7%。

价值之链 全球锻造


我们不仅必须思想全球化，还必须行动全球化，打造最佳全球价值链。不过我们还必须思想本土化并且行动本土化，吸引最卓越的人才，挖掘我们的价值链组成国家的最大潜力。

有猎人就有猎物，有赢家就有输家。在全球竞争中胜出必须靠正确的战略。
“我们的目标之一就是：西门子公司知道西门子人知道的全部事情。”——冯必乐

在冯必乐的“十点重组”计划当中，一个关键举措就是采用国际通用的GAAP会计标准，并在美国纽约证券交易所上市。冯必乐清醒地意识到，既然要在全球市场中扮演举足轻重之角色，采用与国际通用的会计标准是当务之急，只有这样在投资商眼里它才与其它国际巨头具有清晰的可比性，在全球化的大同趋势下国际标准及游戏规则是必经之途，若自搞一套则与作茧自缚、画地为牢无异。更何况在当时西门子的美国投资商已占据10%的比例，要想充分利用美国这个头号金融“大超市”的资金流，在美国上市是关系到西门子全球战略布局极为重要的一环。
2001年，西门子在纽约证券交易所成功上市，冯必乐的美国蓝图以最大攻势铺展开来。实际上从1997年到2002年2月份的5年期间，西门子在美国的收购金额就高达90亿美元。这家“欧洲的通用电气”以绝对挑衅性的姿态进军通用电气的美国大本营。一向以谨慎著称的西门子在一向风格稳健冷静的冯必乐指挥下呈现出进攻者的姿态。通用电气纵然根深叶茂难以摇撼，西门子却并不会望而却步打消分一杯羹的雄心壮志。现今，美国已成为西门子最大的市场，它在当地的营业收入高达200多亿美元，只要蛋糕够大，完全不必因巨头盘踞而杞人忧天地固步自封，这就是西门子的美国“淘金记”给后来追兵的启发。
在西门子的美国收购案例当中，一个成功亮点就是收购西屋电气（Westinghouse）公司的发电、电力服务及燃料电池业务。通过此次收购，西门子的进军大船顺利地在美国电力市场抛锚立足，另外，西门子也得以停止自己对燃料电池的研发

，转而不费吹灰之力获得西屋在这方面的已有成果。冯必乐说：“这个案例极好地说明，收购并非仅仅意味着购买一家企业后派遣自已原有的经理人进驻接管该企业，并购的意义更多地在于资源的融合与共享。”
在收购的同时，冯必乐也同样关注对部分业务的剥离，以确保西门子这家巨头可以尽量地轻装上阵，灵活腾挪，避免陷阱。1999年4月，西门子剥离了它麾下的亿恒半导体业务，从而使自己远离芯片行业变幻莫测的盛衰怪圈，而且一举筹得54亿美元的巨额资金。另外，它还成功地将不景气的个人电脑业务转移至与富士通的合资企业当中。
就像韦尔奇所评价的，冯必乐是位马拉松长跑选手，他更关注的是长远利益，因而避免了因急功近利导致的一叶障目。西门子股东曾一度抱怨冯必乐过度谨慎，没有及时剥离传统乏味的电力业务，转移重点兵力至火热的移动电话等领域，但后来的事实证明，冯必乐的“固执”保证了西门子的“健康”发展，因浮躁而放弃西门子150多年来的“传家宝”业务以及谨慎稳健的风格在他眼里是断不可取的。
美国仅是冯必乐全球战略的一部分，而他思考得更多的是在全球范围内整锻造一条合理优化的最佳价值之链。冯必乐是增值型管理的身体力行者。他强调精确地衡量每一笔投资、每一种业务以及每一个部门是否均能够真正创造价值。而这种思维反映在他的商业战略布局、各地区雇员人数比例分布以及公司业绩面向员工和投资商时所呈现出的透明度。
比如说，在冯必乐的规划部署之下，现在西门子80%以上的业务均来自德国以外，而1992年他上台时的比例是50%；现在它60%的员工在德国以外工作，从而极为有效地实现了成本的削减，德国本土已减员8.6万人，缩小了因德国高薪酬制度导致的高额成本，而且海外雇员队伍的扩大无形中意味着西门子拥有更多深切了解当地客户需求的人才，增强了西门子在不同海外市场的“第一线”触觉和灵活应变能力。
中国市场早在2002年就已经成为西门子继美国与英国之后的第三大国际业务来源地，2002年销售额高达36亿欧元。目前西门子中国区已有2万多名员工，并且已组建了约45家合资企业。依据其2002年财报，它在华的长期投资总额已超过6亿欧元。西门子集团的几乎所有业务，包括医疗、电信、运输、自动化、照明等业务均已在中国建立了立足点，其中的热门亮点包括上海磁悬浮列车及三峡水电站的部分电力装备等等。冯必乐还表示下一步将会在中国市场发展软件业务，提供并研发测控、电信、自动化及医疗等应用软件。
冯必乐看中的是中国每年

新培养出来的工程师人数——约30万年轻技术人才，另外就是出于优化成本以及贴近客户的考虑。随着人才的全球化，冯必乐试图改变“西门子德国造”的局限，他说：“我们的目标不是德国制造、中国制造、美国制造或者巴西制造，而是西门子制造。”
要实现这种全球大一统的目标，无疑需要加强西门子各个地区共41万名员工的沟通。冯必乐说过：“我们的目标之一就是：西门子公司知道西门子人知道的所有事情。”在这句话背后是他的知识管理行动，以及随之而来的E化战略。41万人的庞大员工队伍意味着一个极其丰富的人力资源宝库以及纵横交错的知识流，冯必乐认识到，假如能够在西门子内部实现高效的知识共享以及创意管理，互通有无，互助互补，保持畅通无阻的沟通渠道，将会有无数的金点子涌现，并且可以节省大量重复劳动，缩减成本，提高效率。
知识管理的最有效工具箱就是电子网络。冯必乐说：“企业必须具备电子观念。”西门子内部著名的知识共享网络ShareNet就是一个极好的例子。这个由聊天室、数据库以及搜索引擎等部分组成的网络已成为西门子人高效沟通的强有力渠道，尤其是遍布全球各地的销售人员，无不热衷于在ShareNet上吸取前人和他人的知识经验。
冯必乐，2004年9月将告别CEO宝座，西门子新CEO的角逐赛已经拉开序幕，准将成为西门子的下一任掌门？或许冯必乐将为西门子留下的又一功绩就是实现最高领导层的年轻化。在最近一年间，西门子最高层的平均年龄已从过去的58岁下降至53岁，而其中40多岁的一代年轻经理人正急起直追，令人刮目相看。这一次冯必乐的三位接班候选人就全部是45岁左右。虽然这些年轻新秀可能不会背离西门子强调共识的悠久传统，但可以估计的是，他们将加速西门子摆脱保守传统的步伐。他们将更为关注盈利，加快剥离不良业务的速度，并将更多的职位转移至德国以外的低成本地区。虽然对于新一代来说，冯必乐是个很难超越的杰出前辈，但是超越是世界的一个永恒主题，没有人是不可超越的圣人，而冯必乐作为西门子的忠诚将帅，无疑希望西门子的新一代领导人是青出于蓝而胜于蓝，实现个人卓越，保持基业长青！