工程项目管理心得体会

有不妥之处，请大家宽怀理解。
———姚德彬
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汇 报 完 毕
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二、项目管理理念
一是我本人带队去施工承包商总部与他们的公司总经理进 行面对面的沟通，宣传中海油“合作双赢”的企业文化，表明项 目组决无意让承包商亏损为中海油干项目，希望他们在人力、物 力和施工机具上大力支持他们现场的施工队伍，并邀请总经理本 人或他们公司主管生产的副总经理参加炼油项目每月主持召开的 高层协调会，共同协商解决现场的资金等问题。
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三、加强项目协调
举例二、把施工技术力量差的承包商当作家庭中有毛病孩子进行帮助。 陆上工程施工队伍多，技术力量参差不齐，特别是土建施工队伍都 是临时拼凑组建的队伍，不但管理差，技术力量也比较薄弱。例如惠州 炼油办公楼，虽然三冶（鞍山钢铁厂）中标，但没有正规的施工队伍， 在施工中每道工序检验都发现有问题，整改几次都难以达到要求，项目 组和施工队伍的关系弄得非常紧张。如果把施工队驱出现场，重新招标 ，工期至少要推后2-3个月，而且新招标的队伍不一定好到哪去，所以解 决问题的唯一办法就是解决双方互不买账的态度。经过沟通协商，项目 组管理人员把施工队伍当作家庭中有毛病的孩子，身体力行地进行技术 指导；施工队伍把项目组人员视作对家庭负责的兄长，双方消除了隔阂 。项目组管理人员对施工不满足要求的地方亲自作示范，既保证了质量 ，又改善了关系，大大推动了工程的进展。
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三、加强项目协调
举例一、对外合作中，外方也可以沟通协调，也会尊重中方意见。 模块不准按计划吊装。 FPSO模块在船厂预制和设备安装完成后，正准备吊装到船体上组装， 科麦奇突然提出要么把所有的临时支撑全部去掉，要么在下面把所有管 线连接完成，3个月后再吊装，其原因是模块吊上船体后，管线没有吊机 配合无法穿越临时支撑就位在管架上，如果按照外方的意见，工期至少 推迟3个月以上。在弄清了外方的意图后，我立即与外方小布让进行了沟 通协调，指出如果去掉临时支撑吊装，模块肯定会不安全；如果管线安 装连接后再吊装，工期将严重滞后；至于他们所担心的管线穿越问题， 我当即指出已作了考虑，大的管线在地上就好位，不存在去船上穿越问 题，而且吊装重量满足要求，我给他画了一张草图说明了我们的方案（ 见附图），当时外方非常认可，认为中方管理非常细，非常有经验。从 此以后，外方对中方的施工计划从未提出过任何疑义。
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三、加强项目协调
举例一、合作中外方也可以沟通协调，也会尊重中方意见。 后来我让工程组的小布让直接与厂商谈，结果要增加100多万美 元。后来我去问老布让怎么办，他说怎么会这么贵呀？我说你不信 可以问小布让；同时为了照顾他的面子，同意可以将外壳增加 1米 长，其余不动。老布让后来也非常高兴地同意了我们的意见。 在分离器上的油水界面仪，外方提出要将玻璃板液位计改为核 磁界面仪，这样有利于判断出加破乳剂的用量，会大大节省日后的 生产成本。考虑到这种改变极有利于降低生产成本，即使增加 100 多万美元的成本也值得，所以经请示后，就痛快地答应了外方作业 公司的要求，老布让当时非常高兴，从此以后再没提任何额外要求 ，并且我有任何难题他都会帮我想方设法解决，合作得非常好。
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二、项目管理理念
为什么要强调项目管理理念？ 项目管理是一项实实在在的具体工作，不是请客吃饭，不是 做文章，为什么还要强调管理理念呢？实际上，项目管理理念是 项目管理的基础，是理顺项目管理各方关系的指南；项目管理只 有理顺了关系，解除了项目参与方的相互不信任，才能解除制约 项目开展的瓶颈，取得项目的圆满成功。项目管理理念没有固定 的模式，主要是根据项目的特点而形成的一种特定的管理文化， 用以指导项目的管理，用理论指导去解决项目管理难题，进而实 现项目的四大控制，把软的抽象理论转化成实质的管理效果和可 行的管理方法。
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二、项目管理理念
“一个团队”的管理理念在炼油工程的应用和发展。
炼油项目组 2004年 11月成立后，管理模式经过多次调整， 使很多业已开展的工作停了下来，浪费了不少时间，特别是已经 完成的工程施工招标全部作废，改为综合单价招标，施工按工程 量和定额计价，这种招标策略的优点虽然很多，但也面临很大难 题，如施工单位进场后，由于没有预付款，最初施工没有一定的 工程量，也没有工程费用，施工单位的担心很多，但最担心的还 是怕亏损干项目，现场人心较为混乱，而且承包商周转资金严重 短缺，形势非常不利。面对这种不利局面，项目组采取了两种措 施，使现场不利局面迅速得到改观。
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三、加强项目协调
举例一、对外合作中，外方也可以沟通协调，也会尊重中方意见。 在CFD11-1FPSO模块建设中，设备没安装，外方就要求铺设电缆。 外方工程专业组管理人员，多数都是各地区临时招聘人员，他们为了 在项目经理或者主子面前表现自己，往往会出一些非完全合理的推进施 工计划的主意。例如，在模块结构建造完成后，还没开始设备和管线安 装，科麦奇工程组的人员就提出要工程公司铺设电缆，科麦奇和项目组 模块管理人员同工程公司施工人员谈了两天，双方都坚持各自意见；外 方坚持要铺设的理由是铺电缆和安装同时进行，可以提高进度百分点； 工程公司坚持不铺的理由是现在就开始铺电缆，几个月后，在接线时电 缆压电缆，线号一掉，接头都找不着，工程进度就不可想象了。考虑了 外方的意见和工程公司的意见后，经过协商，项目组决定目前只铺设直 径较粗的动力电缆，结果外方和工程公司都达到满意，解决了矛盾。
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三、加强项目协调
举例三、项目协调中有原则的正当妥协应注意的问题。
在项目协调中，在不影响四大控制的原则下，难免会有一些妥协，这是 很正常的事情，但对一些具体的技术和施工处理，必须要注意细节，我曾经就 遭遇过“走麦城”的事。在渤西终端海底管线陆上段铺设清管时，当时的总包 商海工平台制造公司项目组提出在管线试压后暂不清管，在投产时从海上全线 通一次管。这样做不完全符合程序，项目组回文不同意，但由于平台公司项目 组与当时投产小组有关人员达成一致意见，项目组没有强行自己清管后从承包 商费用中扣除，而且有的领导也作了口头表态，所以项目组没再深究。结果投 产小组用惰性气体从陆上往海上通球，通了2天也不见成效，后来用陆上的消防 泵用水通球，结果清出一根撬棒。最后各方都不承担责任，闹得沸沸扬扬，结 果我吃了个哑巴亏。从这件事分析，承包商清管与生产通球放在一起进行这种 妥协办法尚可接受，但通球方法上一定要研究，只能用液体，绝不能用气体。
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二、项目管理理念
“一个团队、一个策略、一个目标”的管理理念在 CFD11-1 项目的形成。 CFD11-1FPSO项目是由渤海公司出资建造，曹妃甸油田租用 的项目，管理方有租赁方油田作业者科麦奇工程管理组、科麦奇 作业方、中方作业方和工程项目管理组；施工方有模块承包商、 船体承包商、单点总包商和制造商及设备供货商等，管理层次多 ，关系比较复杂；外方不信任中方的管理能力，中方不买外方的 帐，工程项目组处在多种关系的夹缝中，处境尴尬，项目举步维 艰。为了消除相互之间的不信任和突出管理主体，所以项目组提 出了“一个团队、一个策略、一个目标”的管理理念，用这种理 念把所有参与方形成一个团队，把外方的合理要求通过工程项目 组发文给承包商执行，突出了主体，解决了矛盾，解决了混乱， 收到了很好的效果，使项目获得圆满成功。
二是项目组迅速组织了现场高层协调会，在会上提出了“合 作双赢，加强沟通，相互支持，解决承包商存在的实际困难”的 管理理念，使现场施工队伍迅速得到了稳定和承包商公司的支持 。同时，项目组在“合作双赢”的理念指导下，及时付款，解决 承包商现场资金链短缺问题，并对现场变更进行了及时处理，解 决了承包商的后顾之忧，调动了承包商的积极性，从而推动了工 程的进展。最终使项目管理获得国际管理金奖。
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以上是自己从事工程项目管理 20多年来的心得体会，回顾从事工 程的风风雨雨，真是感慨万千。我自己的切身体会就是如果要做好工 程管理除了自身的基本素质外，必须按程序做事，有正确的理念做基 础，加强沟通，加强协调，发挥团队的作用，促进生产作业人员的早 期介入，实现工程管理与生产作业的无缝连接，才能使项目管理达到 最高境界，获取项目的圆满成功，使项目管理达到国际水平。
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2011年5月20日
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内 容 一、注重项目按程序管理 二、项目管理理念 三、加强项目协调
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一、注重项目按程序管理
为什么要注重项目按程序管理？ 项目管理程序是项目实施的基础。项目管理程序的含义就是 把项目管理的整个实践过程文字化、制度化和规范化，这就是国 外公司项目管理与中方项目管理的差别。中方项目管理要达到国
外公司项目管理水平，或者说项目国际管理水平，首先就是要注
重项目管理程序和完善项目管理程序。
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工程项目管理心得体会 一、注重项目按程序管理
注重项目按程序管理的效果和不足的方面 渤海地区项目管理程序得到普遍重视应是在 QHD32-6项目之 后，其主要收获就是项目管理水平得到了外方的认可，在工程管 理上得到了外国公司的信任，为曹妃甸11-1项目和BZ25-1项目由 渤海公司建造FPSO租给科迈奇和雪佛龙德士古公司使用创造了机 会，使基地公司获得了巨大经济效益，使FPSO成为了中海油海能 发的支柱产业。
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三、加强项目协调
举例一、合作中外方也可以沟通协调，也会尊重中方意见。 加气浮选器增加尺寸和分离器增加核磁界面仪。 CFD11-1模块基础设计完成后，在征求科麦奇意见时，老布让 提出为了模块设备布臵整齐划一，希望将加气浮选器的尺寸从15 米增加1米到16米，直径由1.2米增加到1.6米，原因就是使浮选 器的长度和直径与分离器一致，与工艺效果没有任何意义，而这 样会使费用增加 100 多万美元，我当时提出这种尺寸增加对工艺 油水分离没有任何意义，增加的费用是否要增加租金，当时老布 让口气很强硬，说费用增加不会超过20万美元，中方必须要增加 尺寸，否则他不接收FPSO，为了解决分歧，我讲如果只增加20万 美元，我就按他的要求增加尺寸，否则就取消，他答应OK。
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三、加强项目协调
项目协调是项目管理的必然性。 项目管理是各合作团体间的一种有序的默契配合，虽然项 目业主和承包商之间有合同关系，但不是领导和被领导之间关系 ，而只是一种利益关系，各方为了各自的利益难免会出现矛盾和 相互不配合，对项目造成不利。所以，当项目出现矛盾和配合不 好时，应该积极的沟通协调和在不影响工程四大控制的原则下相 互妥协，使问题尽快得到解决。特别在处理与外方的意见不统一 时，及时和外方沟通协调，有原则的正当妥协，从而取得统一的 意见是非常必要的。下面举几个与中外方协调的例子，供大家参 考。
目前不足的方面是项目管理程序的重视程度依然与国外公司
有差距，中方的程序编制要求也不尽相统一。
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项目执行程序
一、注重项目按程序管理
项目管理程序的种类很多，例如采办开标和评标，有开、评 标程序；质量达不到要求需要修复时有修复程序。这些只是项目 实践过程中的具体工作程序，作为项目管理最主要的程序就是项 目执行程序。其主要内容以上游为例，主要有： 组织机构（主要阐述部门之间的责任） 钻完井 生产协调 采办策略 质量保证和质量控制 HSE 财务费用 所以，每个项目必须要有项目执行程序。国外公司管理最注 重的就是项目执行程序（PEP）