关键岗位分析

40%
人才获得 和留用
领导者 素质
客户 忠诚度
品牌 力量
企业文化
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20%
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人才如何影响业务经营成果
经营成果
资产收益 经营利润 收入增长
经营战略
通过加强 客户关系 来改善经 营成果
华润（集团） 华润（集团）有限公司 关键职位分析培训
翰威特咨询公司 2005 2005年4月
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[China Resources - key job identification training]
关键职位及关键职位分析的含义
关键职位
关键职位是承担业务流程中关键环节，并对企业战略目标的 承担业务流程中关键环节 承担业务流程中关键环节 企业战略目标的 实现承担重要、不可或缺责任的职位 实现 — — — — 关键职位分析是基于公司战略 基于公司战略，分析对战略实现起最重要作用 基于公司战略 的职位 是用来衡量职位间 职位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值 职位间 涉及职位之间的相互关系 相互关系，而不是绝对价值 相互关系 关键职位分析不涉及 不涉及: 不涉及
• 基于企业愿景并对 愿景的实现起支撑 作用 • 合理、均衡、具体 合理、均衡、 、可衡量的目标
• 为客户提供增值的 关键流程
• 职位设置 • 职位说明书
关键职位
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• • • • •
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关键职位 分析
谁做这项工作？ 做得如何？ 何时做的？ 在哪儿做的？ 多少人做？
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确定关键职位的目的
• 明确战略实施的关键承载职位 • 明确核心业务流程的关键承载 职位 • 提供人员管理的辅助信息
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小组组合 小组组合
第1步 步 第2步 步 第3步 步 第4步 步 第5步 步
自我介绍 请邀请3-4位加入和你组成一个小组 请邀请 位加入和你组成一个小组 请告诉大家你邀请这几位的原因 被邀请的人自我介绍
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翰威特在亚太及中国地区
• 亚太区共设有20个办事处
东京 北京 汉城 上海 广州 海德拉巴 新德里 曼谷 孟买 吉隆坡 班加罗尔 新加坡 雅加达 马尼拉 香港
• 在中国具有十年运作经验 • 在上海、北京、广州及香港 四个分支机构共有130多名 员工 • 中国市场最大的人力资源管 理咨询公司 • 在中国拥有1,500多家客户 ，包括中国最优秀的外资与 中资企业
团队游戏
•请围成两个大圆圈，19人一个圆圈，一个套在另一个里面 请围成两个大圆圈，19人一个圆圈， 请围成两个大圆圈 人一个圆圈 •内圈的人转过身来，面对外圈的人 内圈的人转过身来， 内圈的人转过身来 •音乐响起，请大家围成的两个圈反向旋转 音乐响起， 音乐响起 •音乐一停，请与对面的人握手并迅速地彼此进行自我介绍（姓 音乐一停， 音乐一停 请与对面的人握手并迅速地彼此进行自我介绍（ 公司、籍贯、爱好、绰号等），信息越多越好！ ），信息越多越好 名、公司、籍贯、爱好、绰号等），信息越多越好！ •音乐响起，请向反方向转圈，重复上述步骤 音乐响起， 音乐响起 请向反方向转圈， 记住： 记住： 设法让别人记住你！ 设法让别人记住你！ 同时记住更多的别人的信息！ 同时记住更多的别人的信息！
C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理
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我们的使命
在全世界范围内，帮助 在全世界范围内， 客户实现企业和员工的 共同成功！ 共同成功！
被邀请的人可选择加入或邀请别人自行组 团 每组4-5人 每组 人，共9组 组
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今日议程
A 翰威特简介
为什么需要了解哪些是“关键职位” B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？
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小小诊断室
如果您的回答有 三个以上“是” ，那么这是给您 公司的处方：
Px
1. 确定在实现公司战略 目标中的起关键作用 的职位 2. 确定关键职位应当承 载的绩效目标 3. 对于关键职位制定出 相应的激励发展计划
C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理
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今日议程
A 翰威特简介
为什么需要了解哪些是“关键职位” B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？
C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理
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关键职位确证逻辑图
公司远景
长期愿景 中期目标 经营模式
经营战略
核心竞争力 部门职责清晰 职位及人员配置 考核机制建立 管理制度完善
资产、 资产、能力
战略实施 战略实施
定位优势 实现
为客户增值 客户增值 为股东增值
再投资
竞争动力
核心竞争力被 核心竞争力被复制 竞争力
重新定位战略 定位战略
破坏优势
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什么是战略？ 什么是战略？
战略是企业所采取的系统的、不易被模仿的经营方式，能够 战略是企业所采取的系统的 模仿的经营方式， 所采取 方式 带来价值 实现持续 优势。 客户带来价值，从而实现持续的竞争优势 为客户带来价值，从而实现持续的竞争优势。
优势来源 优势来源
形成核心竞争力 形成核心竞争力 核心
步骤一： 步骤一：企业战略目标
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目标
提升客户推荐 率
行动
提升服务质量
员工
熟练员工的留 用 敬业
加强客户保留
提升产品价值
培训 态度
从左到右，将公司经营战略及其相应的经营成果衡量指标转化为员工行为； 然后，我们从右到左来影响经营成果。
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全面解决方案
我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与薪资福利 我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与薪资福利 在华 实施管理服务的各个方面
人员留用及人才管理 战略重组及变革 人员价值管理 系统与程序 领导力咨询和管理发展 组织设计及变革 退休与财务管理 全球运营 机制的创建 全面薪酬管理 最佳雇主研究 人事管理外包服务 人力资源服务 具体实施
职责分配
监督考核
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关键职位确定需要的信息输入
步 骤 一 步 骤 二 步 骤 三 步 骤 四
企业战略目标
核心流程
部门信息
• 组织架构 • 部门职责 • 部门角色
职位信息
— 哪些职位应保证相对的稳定性？ — 哪些职位应进行培训？ — 哪些职位应考虑继任计划？
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今日议程
A 翰威特简介
为什么需要了解哪些Fra Baidu bibliotek“关键职位” B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？
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如何分析企业战略目标
发展目标 发展目标
兼并与购并 电子化人力资源
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今日议程
A 翰威特简介
为什么需要了解哪些是“关键职位” B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？
C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理
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翰威特在全球的经验
• • • • • • 全球最大的综合性人力资源管理及福利外包 管理咨询公司 全球共有2400多家客户已与翰威特建立长期 合作伙伴关系 《财富》500强中的2/3是翰威特咨询公司的 客户 全球500强中的1/3是翰威特咨询公司的客户 遍及全球的专业服务：翰威特咨询公司在37 个国家的办事机构中现有19,000多名员工 60多年的客户服务经验：自1940年以来，我 们一如既往地致力于理念、服务及产品的创 新，以帮助客户公司管理复杂的人员问题
为什么要确证战略？ 为什么要确证战略？ 战略
组织/公司要走向哪里? 组织/公司要走向哪里?
愿景
我们如何走到哪里? 我们如何走到哪里?
战略
那些是我们需要做的“更好的”? 那些是我们需要做的“更好的”
企业核心流程
哪些部门与职位在起着什 么作用?如何衡量其作用？ 么作用?如何衡量其作用？
承载部门与职位
部门一 部门二 部门… 部门 部门三 职位1 职位2 职位3 职位4 职位5 职位6 职位7 职位… 职位1，职位2 职位3，职位4 职位5，职位6 职位7，职位
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翰威特最佳雇主调研发现
对业务经营影响最大的因素
（首席执行官投票选择为“最重要”的比例）
100% 80% 60% 40% 19% 20% 0% 8% 5% 5%
小小诊断室
您所在的公司是否面临以下问题？ 您所在的公司是否面临以下问题？
• 公司绩效目标不能完成，但总是不能很合理地分析出责任，以 公司绩效目标不能完成，但总是不能很合理地分析出责任， 至于大家互相推诿责任 • 各个部门都在叫嚷人才不够？而公司的招聘预算无法满足所有 各个部门都在叫嚷人才不够？ 的招聘需求 • 员工纷纷抱怨缺乏发展机会，一些有才干的人才正在流失 员工纷纷抱怨缺乏发展机会， • 公司付出了很高的人才成本，而员工对培训仍然不满意 公司付出了很高的人才成本，