轻松做事-解决问题的七个步骤

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解决问题的方法问题解决七步法

解决问题的方法问题解决七步法Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022解决问题的方法--问题解决七步法俗话说：授人以鱼，不如授人以渔。

教人解决一个问题，不如教人解决问题的方法。

问题解决七步法作为开展现场改善的基本方法，要解决的就不只是单个问题，而是如何去解决成百上千问题的思路。

将通常进行改善的PDCA过程，细分成七个关键的步骤，整理出来形成指导改善开展的方法，就是问题解决七步法。

有问题就应该解决，似乎顺理成章，然而，很多时候问题并未得到有效解决。

究其原因，一是欠缺解决问题的意识，二是缺少解决问题的方法。

而七步法在这方面有其良好的效果。

一方面，问题解决七步法为你提供了解决问题的方法，特别是当你遇到有较大不确定因素的问题，没有太多相似案例可以借鉴时，七步法很容易派上用场，它告诉你的是一种有效的思维逻辑。

另一方面，当你需要借助解决问题的过程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值。

因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现。

以下对七个步骤加以简单介绍。

STEP-1现状把握>>>说明：现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。

仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。

以下三点有助你更准确地把握问题之所在：1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点”问题：零件摆放混乱问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分问题：工作台脏乱差问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫问题：工人效率低问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大2、从习惯“统述问题”到习惯“分述问题（现象＋影响）”统述问题：每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了。

经典的麦肯锡解决问题七步法图文版

经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。

有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。

步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。

经典的麦肯锡解决问题七步法

经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力.有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力,反而会助长灵感及创造力的产生.步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的（而非事实的罗列或一种无可争议的主张）•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三:去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合:同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑:有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五:进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向,不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题?" •经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性,开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法,别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂,间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉）准备故事图解：画出你所持论点的完整结构,以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事.1.发现问题，并将问题分类2.将问题转化成具体的课题3.找出解决课题的替代方案4.运用适合的标准,评估每项替代方案5.选出最佳的解决方案，并采取行动Part1 从发现问题到想出解决策略第一章如何掌握问题问题的本质就是“有了落差”（期望的状况与现状之间的落差)问题分成三种类型（恢复原状型、防范潜在型、追求理想型）哪个问题先解决？决定优先级:根据紧急性和重要性第2章如何解决恢复原状型问题恢复原状型问题有两大课题➢恢复原状型的课题:分析原因、采取应对策略➢分析原因：基于事实,掌握状况—-以事实为基础的分析力➢分析力的基础在于逻辑思考。

麦肯锡方法论：解决问题的七个步骤

29
同项目小组共享良计
30
永远寻找开创性的方法 …
31
仔细将你的工作纪录成文件
32
步骤6-综合分析调查结果，并建立论证
使用「情况—复杂性—解决方法」情况陈述问题在当下的情况子论点辅助数据辅助数据或者「金字塔结构」主要结论子论点辅助数据是否是问题否辅助数据
18
有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助
“哇！不对！”
19
步骤5-进行关键分析
原则评注
•以假设和最终产品为导向 •经常反复地进行假设和数据分析 •尽可能地简化分析 •仔细分析之前估算其重要性 •使用80/20及简便的思维方法 •从专家那里得到数据
•对新数据采取灵活态度
•不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么
问题？” •不要绕圈子 •不轻言使用大的线性计划之类的工具
•开阔视野，不要「见树不见林」 •别钻牛角尖 •经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导
方向
•记住假设也是会被推翻 •同项目小组共享良计 •对困难有所准备 •勇于创新 •寻找突破性观点
20
•检验你的观点
•眼光放远，探照前路
尽可能选择简便的问题解决方式…
HKTR980306TP-AC
机密
7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING 解决问题的基本方法— 「七步成诗」
项目小组培训材料
有关解决问题常见的迷思
迷思 “解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。 ” 事实 “善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。”

解决问题的方法问题解决七步法

解决问题的方法--问题解决七步法俗话说：授人以鱼,不如授人以渔;教人解决一个问题,不如教人解决问题的方法;问题解决七步法作为开展现场改善的基本方法,要解决的就不只是单个问题,而是如何去解决成百上千问题的思路;将通常进行改善的PDCA过程,细分成七个关键的步骤,整理出来形成指导改善开展的方法,就是问题解决七步法;有问题就应该解决,似乎顺理成章,然而,很多时候问题并未得到有效解决;究其原因,一是欠缺解决问题的意识,二是缺少解决问题的方法;而七步法在这方面有其良好的效果;一方面,问题解决七步法为你提供了解决问题的方法,特别是当你遇到有较大不确定因素的问题,没有太多相似案例可以借鉴时,七步法很容易派上用场,它告诉你的是一种有效的思维逻辑;另一方面,当你需要借助解决问题的过程,培养员工的问题意识和解决问题的能力时,问题解决七步法更能体现其价值;因为仅仅解决单个问题不过是就事论事,养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现;以下对七个步骤加以简单介绍;STEP-1现状把握>>>说明：现状把握告诉我们在解决问题之前,首先要明白问题之所在,这是有效解决所有问题的前提;仅仅笼统地说这里不好、那里不好,并不能帮你更好地分析问题;以下三点有助你更准确地把握问题之所在：1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点”问题：零件摆放混乱问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分问题：工作台脏乱差问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫问题：工人效率低问题点：搬运作业时间长,所占作业比重过大2、从习惯“统述问题”到习惯“分述问题现象＋影响”统述问题：每天出入库都有木踏板被损坏,严重点的通常都丢掉了,浪费了不少钱,也不利于节约资源,不利于环保,破损轻点的又弃之可惜,有几次随产品出货还被海外客户投诉了;分述问题：现象＋影响1有部分损坏的木踏板全部废弃,耗费资源；2每天约废弃18块,成为环境污染源,不利于环保；3整个木踏板大部分完好未再利用,浪费公司资金；4木踏板有少部分损坏弃之可惜,出货至海外后引起投诉;3、从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题抽象：1操作时行程较远2生产效率低;量化：1操作时单程平均距离1米1PCS生产数：1800PCS／日员工每日来回行程：1800×1×2＝3600米2生产1PCS行走约5秒每天生产1800PCS花在行走的时间：1800×5×264工作日／年＝660小时当然问题的关键还在于员工是否有兴趣去发现问题,也就是我们常说的问题意识;我认为有两方面值得关注：1、上级对待问题的态度所营造的氛围2、责任人自身对手头工作的热爱程度;>>>方法：把握现状方法的根本是针对选择的基准进行比较;有时候员工找不出有什么问题,往往是因为自身要求的基准偏低,或者不知有更好的状况;从这点上讲,越来越多单位外派员工参观学习,不失为提高比较基准的有效方法;以下是一些参考的基准来源：基准1：以公司方针目标、部门的基本机能与职责为基准,前提是必须有明确依据；基准2：以开展工作的"期待值"为基准；基准3：以好的样板或高水准的标杆为基准；基准4：以各种检查标准为基准,逐条对照找出问题点附4M检查简表基准5：运用统计数据、报告分析,以是否超出正常范围为基准；基准6：根据客户或相关工序的反馈信息,以消除不满意为基准;STEP-2>>>说明：设定目标的目的,是及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准;在这里,设定目标并不是给自己划个圈往里钻,而是激发动力的一种方法：1紧迫感--如果不及早明确计划达成的时间,成员就容易欠缺必要的紧迫感而在非关键问题上花费大量时间；2方向感--如果不确定评价的项目,成员就容易在分析问题的过程中各执一词而忽略共同的目标；3高度感--如果不设立挑战水准,成员就容易在一开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放在解决问题上;因此,在初步了解现状及其影响的前提下,及早设定目标是很重要的,而且这里的目标往往是一种自我挑战的目标;在高水平的企业,员工即使在日常的小型改善中,也会自觉地确立高挑战性的目标,这一点与普通企业有很大不同;比如,进行工作台的效率改善,提出的目标是操作中行走时间为0；在入库时间和搬运费用改善中,提出的目标是50％低减；在原料的非工艺性损耗改善中,提出的目标是浪费为0等等;这些高挑战性、高要求的目标的集合,也许就是高水准企业优于普通企业的内在原因;>>>方法：·用量化的方法明确--评价项目和特性--数据化的目标值--计划达成的期限·设立有挑战性但可能达到的目标·分阶段设定目标进度·与公司方针和上级指示一致STEP-3要因解析>>>说明：对要因进行解析而不用分析这个词,是因为常常需要分解问题、层别问题,才能更好地找到要因;要因解析将现状问题点中最明显地方加以突出分析,它常常跟对策的研讨紧密相关;当原因很明显时,往往对策也很明显了,在这个阶段通常会形成解决问题的初步思路;比如,某种零件来货箱数特别多,占用了大量仓位和入库时间,通过解析发现该零件箱入数少4PCS／箱,箱内空间利用不当是主要原因,因此增加箱内入数,充分利用箱内容积,就自然成了改善对策的着眼点;为了更有效地分析原因,最好多运用直观的方法,比如各种图示,这样更利于整理思维;这就好像你想找到去体育场最快捷的路,有一张城市地图在面前是最合适的;当然,出于问题的多样性,解析的手法也各不相同,应该针对问题类型的不同,运用相关手法展开对应分析;比如品质的问题用QC手法分析,效率的问题用IE的手法分析,有效性/可行性的问题用VE分析、现场规范的问题用5S手法分析、设备故障问题用PM分析,综合的问题用综合分析等;>>>方法：·先将问题细化,再进行调查,收集信息·运用发散思维的技术如特性要因图理清主要原因·运用数据量化的方法调查要因的影响程度·用层别的手法层次图、系统图对问题作更深一层的区分STEP-4研讨对策>>>说明：研讨对策是根据要因解析的结果,将解决问题的初步思路具体化,同时评估其现实可行性;这一点非常重要,对策不能只是实验室的方案,还必须得到现实的认可,如效果、经济性、实施难易度等;比如前述某零件箱入数少导致箱数过多的问题,经过与供应商研讨,对方首先提出了尽量少改动现有包装的希望因为已大量供应,出于减少重复投资的考虑;最后权衡利弊,将对策定为原有包装材料不变,将4PCS／箱变更为8PCS／箱,方法是零件一正一反相扣放置,这样原内包装的隔板也不需要改变,装箱数量却提高了1倍;因为方案得到了供应商和本方领导的充分认同,所以很快就付诸实施了;一旦确认可行,就应制定行动计划;要注意行动计划不是一成不变的,特别是现实情况往往复杂多变,因此除了主方案,再准备一两个备用方案,同时预先对可能遇到的阻力或困难加以估计,准备一些应对方法,也是很有用的;>>>方法：·先制定理想化的整体方案·准备选择和备用的多种方案·运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维的方法·选择目前最利于实施的方案·制定行动计划STEP-5计划实施>>>说明：有了对策不去实施,无异于纸上谈兵;虽然道理大家都懂,真正实施起来却容易忽略要点;比如没有事先取得各方面的支持,计划实施变成了一个人的呐喊;又或者没有对可能的意外状况有所准备,导致一处受阻,全盘被动;如果希望项目顺利推行,有16个字请牢记在心：『领导重视支持、试点先行、全员参与、制度落实』,这也是计划实施阶段的要点;计划实施通常先确定重点的实施项目及其完成时间,再明确责任分工,制定出进度甘特图进行管理;这其中容易忽略的问题包括以下几点：1实施项目是否完成的评价基准不明确对是否完成的评价通常只停留在时间上,即是否按时完成;但很多时候,完成的程度如何,即是否按质按量完成同样重要;如果你的完成评价方法只有时间,请千万记得加上可以量化的程度;2各实施项目的目的不明确“为什么要我准备那些油漆”这是一位责任人在一次项目安排会结束时说出的话;为了明确责任所开的会议,并不能保证每个人都清楚他为什么干这些,而目的不明确,有可能降低支持的力度;因此,在项目安排表上列明目的,是一种简单有效的方法;>>>方法：·先行获取上级的认同和支持·经过试行阶段对方案调整·事先动员、知会相关人员·落实每个人的责任·跟踪日程进度·及时处理意外情况STEP-6效果确认>>>说明：简单说,效果确认是对实施成效的评价;评价的方法应尽可能量化,并与设定的目标相比较;鉴于有些效果很难量化,一个有效的方法是把效果分成有形效果和无形效果;仍以前述箱入数问题为例：有形效果：1入库时间↓：120分钟／月→60分钟／月2仓位占用量↓：30块踏板位置→15块踏板位置3踏板占用资金↓：64元／块×15块／月×12月＝11520元／年4运输费↓：3100元／车×15／40车×12月＝13950元无形效果：1作业量减少,降低劳动强度2节省时间,提高供需双方效率3零件摆放合理,保证品质、安全4节省包装材,有利于环境保护在实际工作中,因为实施的效果往往存在一些局部的不足,这时可以借助局部的PDCA小循环来调整;比如实施的效果不理想,到底是实施的问题,还是对策的问题或要因的问题,又或者是综合的问题,需要有一个重新的评估和改进;>>>方法：·以改善目标为评价基准·改善前后效果的量化对照·有形效果之外,关注无形效果·得失反省,不佳效果再改善STEP-7效果巩固>>>说明：取得预期效果只是开始,因为一旦效果不能持久,很快你又要重新开始;因此,有意识地采取巩固效果的措施,把改善的成果纳入日常管理之中,让一时的活动变成一直的做法,才是最持久的方式;常见的效果巩固方法包括标准化、规格化、制度化,以及消除人为因素的装置化;因为任何制度都要靠人来维护,因此对相关人员的培训教育也非常重要,不仅是教会他们遵守新的要求,更是通过问题改善的过程,引导他们懂得不断反省、持续改进,也可以说是把问题解决七步法的思路融汇成员工日常的工作习惯;在高水平的企业,即使是基层员工,通常也会下意识地按照七步法的思路去看待问题,因为平时他们就是这样去总结、又这样去开展下一轮改进的;笔者在外企的改善交流活动中,发现上台发表的很多只是小组长甚至一线员工,然而却能以一种惊人的清晰逻辑去表述身边的改进;反观很多国内企业,主管、主任上台都说不清前因后果,那一刻笔者深深感受到,一个优秀企业最有竞争力的地方,确实在于它所拥有的众多人才,以及它能够不断培养人才的良好氛围;>>>方法：·作业方法的标准化·技术规格的标准化·改进内容的装置化·改善过程的交流与教育·进一步的改进将问题的解决分成七个步骤,并不是一成不变的;你可以用更简单的四步法解决,也可以用十个步骤去解决,分几步并不重要,关键在于提供了解决问题的有效思路;对解决问题来说,七步法只是其形,使用者之心才是其神：在现状把握时是否有细致之心,在设定目标时是否有挑战之心,在要因分析时是否有斟酌之心,在对策研讨时是否有创新之心,在计划实施时是否有务实之心,在效果确认时是否有客观之心,在效果巩固时是否有反省之心;当员工真正养成了这些品质,问题的解决就会更有成效;即使是基层员工,一旦拥有良好的思维习惯,谁能担保他她不是下一个杰出人才呢;。

如何解决问题--七个步骤和方法

如何解决问题--七个步骤和方法有问题就应该解决，似乎顺理成章，然而，很多时候问题并未得到有效解决。

究其原因，一是欠缺解决问题的意识，二是缺少解决问题的方法。

而七步法在这方面有其良好的效果。

另一方面，当你需要借助解决问题的过程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值。

因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现。

以下对七个步骤加以简单介绍。

STEP-1现状把握>>>说明：现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。

仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。

分述问题：（现象＋影响）1）有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源；2）每天约废弃18块，成为环境污染源，不利于环保；3）整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金；4）木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉。

3、从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题抽象：1）操作时行程较远2）生产效率低。

量化：1）操作时单程平均距离1米（1PCS）生产数：1800PCS／日员工每日来回行程：1800×1×2＝3600米2）生产1PCS行走约5秒每天生产1800PCS花在行走的时间：1800×5×264工作日／年＝660小时当然问题的关键还在于员工是否有兴趣去发现问题，也就是我们常说的问题意识。

经典的麦肯锡解决问题七步法[图文版]

经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。

有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。

步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：∙一个主导性的问题或坚定的假设∙具体，不笼统∙有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)∙可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：∙提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作∙经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划∙具体：具体分析，寻找具体来源∙综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设∙里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：∙以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”∙经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子∙尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具∙仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」∙使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖∙从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向∙对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计∙对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。

如何解决问题--七个步骤和方法

如何解决问题--七个步骤和方法有问题就应该解决，似乎顺理成章，然而，很多时候问题并未得到有效解决。

究其原因，一是欠缺解决问题的意识，二是缺少解决问题的方法。

而七步法在这方面有其良好的效果。

另一方面，当你需要借助解决问题的过程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值。

因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现。

以下对七个步骤加以简单介绍。

STEP-1现状把握>>>说明：现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。

仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。

3、从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题抽象：1）操作时行程较远2）生产效率低。

经典的麦肯锡解决问题七步法

经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力.有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力,反而会助长灵感及创造力的产生。

步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点:•一个主导性的问题或坚定的假设•具体,不笼统•有内容的（而非事实的罗列或一种无可争议的主张) •可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法:•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常:随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析,寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向,不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？"•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法,别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备,勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来,迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉）准备故事图解:画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。

解决问题的7个步骤

03
分析问题的发展历史和趋势，有助于预测未来的变化和趋势。
确定问题的优先级
1 2
评估问题的紧迫性和重要性
根据问题的紧迫性和重要性，确定解决问题的优先级。
考虑资源限制
在确定优先级时，应考虑可用资源的限制，以确保优先级高的任务能够得到足够的资源支持。
3
与利益方沟通
与相关利益方沟通，了解他们对问题的看法和需求，有助于更准确地确定问题的优先级。
考虑问题与其他因素的关联，以及可能产生的连锁反应。
分析问题对个人、组织或社会的影响，包括短期和长期影响。
确定解决问题的关键因素
01
分析解决问题的关键要素，确定哪些因素对解决问题至关重要。
02
考虑资源、时间和技术等方面的限制，以及如何合理利用这些
资源。
确定解决问题的策略和方法，确保能够有效地解决问题。
在团队中分享经验和教训，促进团队成员共同成长和提高解决问题的能力。
Part
07
预防问题再次发生
分析问题的根本原因，预防问题再次发生
01
收集问题相关数据和信息，了解问题的具体情况。
02
分析问题产生的原因，找出根本原因，避免表面化。
03
根据分析结果，制定相应的预防措施，防止问题再次发生。
建立问题解决机制和流程，提高组织解决问题的能力
调整计划
根据实施过程中的实际情况，对计划进行必要的调整，以适应变化的需求和条件。
评估实施效果
对实施结果进行评估，衡量解决方案是否达到预期目标，总结经验教训。
Part
05
评估结果
确定评估标准和指标
明确问题的性质和目标
在评估解决方案的效果之前，需要明确问题的性质和目标，以便制定合适的评估标准和指标。

问题解决的七个步骤详解

？
什么/ 如何
原因
以假设为主
• 先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设 • 列出关键问题，使之能用【是】或【否】来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列
• 原因
是
？
否
问题图
•利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用
P-10
步骤二：分析问题
P-23
步骤五：进行关键分析
• …并设法找专家来导引你的分析工作
P-24
步骤五：进行关键分析
• 进行检查以保证结论同事实相符…
P-25
步骤五：进行关键分析
• …随着迹象的增多，准备重新修改你的假设
P-26
步骤五：进行关键分析
• 放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…
P-27
步骤五：进行关键分析
•
• • • •
经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子
尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向
•
•
对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计
3、使项目小组共同了解解决问题的框架 4、协助重点使用组织框架及理论
问题/假设1
分支问题
问题陈述
问题/假设2
分支问题
分支问题
分支问题
问题/假设3
分支问题
P-9
步骤二：分析问题
逻辑树的三种类型
类型描述
• 首先定义问题，再将问题分成不同的部分
推论的成份

麦肯锡方法——解决问题的七个步骤

麦肯锡方法——解决问题的七个步骤（7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。

有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。

第一步-陈述问题清晰地陈述要解决的问题清晰陈述问题的特点：一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤2-分解问题切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值步骤3-淘汰非关键的问题步骤4-制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：提早☞不要等待数据搜集完毕才开始工作经常☞随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体☞具体分析，寻找具体来源综合☞同项目小组成员一起检测，尝试其他假设里程碑☞有序地工作-使用80/20方法按时交付有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助步骤5-进行关键分析则评注以假设和最终产品为导向不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析不要绕圈子尽可能地简化分析不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性开阔视野，不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法别钻牛角尖从专家那里得到数据经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创新记住假设也是会被推翻尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤6-综合分析调查结果，并建立论证步骤7-说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。

解决问题的七个步骤

解决问题的七个步骤1. 引言1.1 概述在我们的日常生活和工作中，面临各种各样的问题是不可避免的。

解决问题是一个需要系统性和有条理性的过程。

本文将介绍解决问题的七个步骤，并探讨每个步骤的重要性及具体操作方法。

1.2 文章结构本文分为五个主要部分来详细描述解决问题的七个步骤。

首先，在引言部分，我们将提供一个概述，介绍文章结构以及目标。

接下来，在"2. 解决问题的七个步骤"部分，我们将逐一阐述每个步骤并给出相关实例。

然后，在"3. 第四个步骤"和"4. 第五个步骤"部分，我们将深入研究两个关键步骤，并列举一些注意事项。

最后，在结论部分，我们将总结主要内容，并探讨问题的相关性和未来发展方向，并提出建议或解决方案。

1.3 目的本文旨在帮助读者了解如何有效地解决问题。

通过介绍解决问题的七个步骤和相应操作方法，读者可以学习到如何系统性地应对各类问题，并培养解决问题的能力。

无论是在个人生活还是职业发展中，这些技巧都将成为宝贵的工具，帮助我们更好地面对和解决问题。

同时，通过分析问题的相关性和未来发展方向，本文也将为读者提供一些有关问题解决的更深入思考和启示。

2. 解决问题的七个步骤：2.1 确定问题：在解决问题之前，我们首先需要明确问题的本质和范围。

这意味着我们需要仔细观察和理解问题，并确保我们对问题的定义是准确和清晰的。

确定问题还包括识别出问题的关键因素和影响因素，以及了解问题对相关方面产生的潜在影响。

2.2 收集信息：一旦我们已经明确了问题，接下来就是收集与该问题相关的所有必要信息。

这可以通过多种方式进行，如查阅文献资料、采访专家、进行实地调查或执行实验等。

收集到的信息应该全面、真实可靠，并能够覆盖到所有与问题相关的方面。

2.3 分析信息：在收集到足够的信息后，现在我们需要对这些信息进行分析和整理。

这意味着要将所得数据进行排序、分类和比较，以便更好地理解问题背后存在的模式、趋势或规律。

经典的麦肯锡解决问题七步法

在解决方案阶段，把3个C统合起来
适用于业务分析的“五力”
目前的产业竞争
新加入者的威胁
替代品的威胁
供货商的议价能力
购买者的议价能力
思考组织策略的“7S”
经营策略
组织结构
营运系统：信息传达系统、评价系统、决策过程等
经营风格：由下而上或由上而下，经过历史熏陶而培育出来
职员：成员个人的能力、技术、知识、资质等。
比较最理想方案，以抑制偏见
用于执行的行动计划
行动计划：必须具体涉及金额、日期、人员
Part2情境分析，提升决策质量
第7章情境分析反应快，笃定预测风险高
笃定的预测——总遇上不愿面对的真相
光凭结果来评估决策，太危险
好决策不能只看结果，更得看过程
解决防范潜在型和追求理想型问题，得考虑环境变化
时间可能改变解决行动的效果
使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖
从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向
对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计
对困难有所准备，勇于创新
尽可能选择简便的问题解决方式…
…并避免复杂，间接或推论的方法
对准「够精确」的目标即可，不需完美
寻找明显事物
一定要充分利用其他人的经验…
…并设法找专家来导引你的分析工作
哪个问题先解决？决定优先级:根据紧急性和重要性
第2章如何解决恢复原状型问题
恢复原状型问题有两大课题
恢复原状型的课题：分析原因、采取应对策略
分析原因：基于事实，掌握状况——以事实为基础的分析力
分析力的基础在于逻辑思考。
分析是指针对对象的状态和现象，追根究底地进行归类。
分析就是将混沌的现实区分成有意义的群组后，阐明其相互关系的一种脑力作业。（除了要筛选出问题的构成要素，还必须从细部了解要素之间的关系。）

教你遇到问题，快捷高效解决的7个步骤

教你遇到问题，快捷高效解决的7个步骤善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。

有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。

步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值。

步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体：具体分析，寻找具体来源综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式。

避免复杂，间接或推论的方法。

对准「够精确」的目标即可，不需完美。

寻找明显事物。

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解决问题—麦肯锡方法：解决问题的七个步骤

主要专注于互联网金融互联网相关产品工作职责涉及产品评估定义产品产品设计以及项目管理敏捷开发需求分析测试管理测试分析等
解决问题 —麦肯锡方法：解决问题的七个步骤
解决问题的过程是一个非常严谨的过程，任何一个环节的考虑是否全面、缜密、细致，都将决定结果的成败。麦肯锡给出的解决问题的方法：分七个步骤 1、陈述问题 2、分析问题（问题树） 3、去掉所有非关键问题（漏斗方法） 4、制定详细的工作计划 5、进行关键分析 6、综合调查结果，并构建论证 7、讲故事（陈述来龙去脉）
பைடு நூலகம்

经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版)

经典的麦肯锡解决问题七步法〔图文版〕擅长解决问题的才能通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种才能。

有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。

步骤一：明晰地陈述要解决的问题明晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚决的假设•详细，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作方案工作方案的最正确做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开场工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作方案•详细：详细分析，寻找详细来源•综合：同工程小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进展关键分析需遵循的原那么：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要答复什么问题？〞•经常反复地进展假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性方案之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据〞更明晰的指导方向•对新数据采取灵敏态度同工程小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并防止复杂，间接或推论的方法对准「够准确」的目的即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其别人的经历……并设法找专家来导引你的分析工作进展检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设同工程小组共享良计永远寻找创始性的方法…步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完好构造，以每张图表上方的讯息文字串连成一个符合逻辑又具说服力的故事。