合作代建模式案例

HF公司项目代建合作模式经验浅谈

随着政策调控的常态化，作为资本密集型的产业，房地产企业缺乏资金几乎成为常态，代建成为了一些企业新增长模式的敲门砖。同时，对一些投资企业来说，能够借用代建方更专业、更先进项目管理技术、管理手段和管理思想，从而获取比自己开发项目更高的建设管理效率和投资效益，采用代建模式可谓是一条较好的实施路径。

“代建”由一开始小打小闹，近几年，已然成为了一条行业越来越多企业实践的盈利模式。如2010年，以高端豪宅开发商著称的绿城就组建了绿城建设公司专门负责项目代建，开始了大规模“别人出地出钱，绿城盖房”模式的实施，绿城仅通过品牌输出和建设管理服务就能获得规模的成倍增长。这两年不断有开发商在朝代建这条路一路走来，包括、朗诗、正大等。通过整合现有品牌及资源，向政府机构、合作伙伴等委托方提供房地产项目开发管理，在调控的大背景下，受托代建成了一些企业的突围路径。

一、代建管理模式概述

一般来说，代建模式有三种。第一种是项目代建，即委托方已取得土地，或者有很强的资金实力，委托方与受托方一起拿地，在拿地之前双方有效对接，进行整个开发过程的代建；第二种是资本代建，通过资金形式，基金与受托方成立的建设公司直接进行合作；第三种指政府代建，包括安置房建设、经济适用房建设。

本文主要针对第一种项目代建管理模式实践经验展开探讨。

二、HF公司背景介绍

HF公司是以委托代建模式进行项目开发作为盈利模式的投资型企业。企业利用土地和资金方面的优势，在获得国有土地使用权后，借力代建方较强的开发管理能力，委托代建方进行地产开发建设及延伸价值服务。投资方与代建方通过契约建立委托与受托关系。

HF公司做为委托方，与受托方合作的基础是委托方充分认可受托方在房地产开发建设领域的管理能力和经验，并为委托方创造更高的效益。代建企业做为受托方，输出专业的管理及技术，但不许诺项目收益、不承担项目风险，仅仅提供服务、管理。

初期，这种合作模式的委托方更看重受托方的资质、实力、信用、知名度、市场认可度等，双方的合作也基于良好的互信关系。经过近两年的合作，双方形成了一定的默契度，并较好实现了合作的契约目标。但随着HF代建项目数量倍增，双方合作进一步加深。面对代建业务的蓬勃发展，委托方如何保障自身权利及有效控制受托代建管理风险，同时，如何发挥受托方在项目管理中的最大作用？建立有效的代建模式管理体系、有效控制风险成为了HF公司面临的严峻问题。在与受托方的合作实践中，围绕如何有效控制项目开发风险、如何进行运营控制、如何更有效激励受托方实现项目运营目标的实践经验，HF公司摸索出了一定的运营控制管理实践经验。

三、HF公司项目代建的实践经验

1、建立项目代建供方管理机制

项目代建模式的产生，其主要原因之一是由于委托方自建自管水平较弱，因而转向与具有丰富项目专业管理经验的代建方合作。无疑，选择优秀的合作方并

进行管理，及时发现合作方的优劣势，分析问题并提供问题解决方案，对风险控制至关重要，HF公司在供方管理上迈出了坚实的一步：

（1）建立受托方部管理能力评估机制，对合作方进行分级管理。HF公司从房地产开发管理的不同角度，建立科学的受托方部管理能力评估体系，如从受托方的综合管理能力、项目开发运营管理能力、综合绩效结果等维度提取评估指标，对受托企业管理状态做出判断与评价。根据评价结果，对受托方进行分级管理，并作为后续合作围和合作深度的判定依据，如总评估结果为完全达到预期或超出预期，可扩大合作深度及围供方；如总评价结果为基本达到预期，则维持目前合作深度及围，但须进一步整改；如大幅偏离预期，则应减少合作。

（2）通过评估机制的建立，落实委托方对项目运营的管理要求、经营要求，统一绩效目标、明确绩效导向。

根据评估结果，委托方提出对受托方部的运营管理要求，由受托方组织整改并制订管理提升计划，委托方监督实施。同时，对过程评估进行即时专项激励。

2、绘制委托方对受托方管控地图

双方通过契约关系明确权利义务关系。

委托方的权利义务关系：负责筹措项目开发所需的全部资金，拥有项目开发中的投资决策权、监督权、建议权和知情权，享有项目的投资收益，承担项目投资风险。委托方依法享有项目的投资收益，承担项目投资风险。

受托方的权利义务关系：受托方根据合同约定组建项目管理团队，负责拿地后房地产开发环节的全过程管理，履行项目委托开发管理职责和义务，并根据合同的约定或委托方的授权行使项目日常经营管理权，努力实现项目管理各项目标，取得合同约定的收益。

但在实际运作中，委托方如何行使项目开发中的投资决策权、监督权、建议权和知情权？对此，HF公司就双方权责关系进行了系统深化，双方管控边界按照价值导向、关注开发价值链重点环节、控制风险的角度进行规划。委托方对受托方管控设置的特点：淡出项目实质性管理，但监督职能要求更高，并就委托方管控深度进行了如下原则设定：

●直接操作点：与资源获取有关的

●关键评审点：与投资收益直接有关、专业管理环节风险级别较高的

●关键审批点：与投资收益实现有关及与品牌应用有关的

●过程监督：与受托方关键管理活动有关的（采购、成本、验收）

●备案：与受托方专业管理成果及经营状态有关的

最终，从项目拓展、定位、设计、招采、成本、工程、营销、客服、物业、运营、财务、人力与综合、风险法务、品牌、安全管理等15类事项中梳理出81个管控点，绘制了委托方与受托方管控地图。81个管控点中规划了6项直接操作点、4项关键评审点、31项关键审批点、10项过程监督点、30项备案管理点。

3、建立运营管理机制

委托方对项目实质性管理淡出，并不意味着不管。受托方本身的规化体系建设与实施管理水平直接影响到项目风险，对此，委托方从控体系建设、制度流程管理、项目运营体系建设方面制订了应对措施，提出对受托方合作管理要求：（1）基于双方达成一致的管控地图，受托方需规自身的组织管理、权责体系，并备案至委托方。

（2）委托方明确关键业务环节风险点，由受托方组织对关键业务环节编制规化制度流程，组织委托方参与评审后实施。